該讓誰升職？該裁掉誰？

01-27

昨天中午和一位老朋友一起吃飯，期間聊起一個話題：一個team里兩個同事，相同的職位，不同的工作內容，都好幾年沒有升職了，但兩人的績效一直都不錯，客觀上都存在升職的壓力。兩人的優缺點一對比，半斤八兩，現在到了財年末升職加薪季，只有一個升職名額，究竟該升誰？

這是個讓人糾結的問題。如果我是manager，我首先會問問自己是否已經盡了最大的努力去爭取更多的升職名額？沒有的話，趕緊爭取去。

如果再無爭取的餘地，那麼抉擇起來就會很痛苦，提升誰都會讓我對另一位感到愧疚。這時只好將這個問題換個問法，看看答案是什麼：如果兩個人同時向你提出辭職，你只能全力挽留一個，該留誰？

如果我是manager，我要留的那個人就是我該提升的人。因為很糾結的時候，就說明提拔誰都有充分的理由，那麼，就找一個一旦離開，對團隊傷害最小的人。使用這種方式去選擇也可以將manager自身的情感因素降至最低。

跟糾結該讓誰升職這樣『愉悅的憂傷』相比，裁人估計是每個manager唯恐避之不及的事情。我經手過幾次裁人，那感覺虐心。

第一次是我即將當manager的時候，就趕上全公司layoff，每個團隊都要裁人，儘管最終決定是我的前任所做，但我基本上全程參與。被裁的員工四十多歲，那年是他孩子的高考年（印象中）。當時談話的過程簡直就是煎熬，相信我，你絕對不願意經歷。（後來看了 "up in the air"，才知道有專門幫人裁人的職位，可見裁人是多麼讓人痛苦的一件事）

第二次是我創業的公司經歷了瘋狂擴張之後的戰略收縮，我裁掉了包括實習生在內的好幾個同事。創業的征程中大家情同手足，裁人就像壯士斷腕，悲壯而哀傷。我記得跟一個設計師聊的時候，剛一開口，她的眼淚就嘩啦啦地流，兩道不斷加深的淚痕就像割著我心頭的兩把刀，左一刀，右一刀。我們聊了好久好久，那天晚上，我夢醒時，枕巾都是濕的。

第三次是我的公司發展受阻，戰略轉型，不得不裁掉一半的團隊以維持生計 —— 這次裁人的對象是我花費無數心血一手培育和打造的開發團隊。我用夢想和未來將他們招入，卻親手當著每個人的面將這夢想撕碎。若非親歷，你無法想像那種憋在心裡讓人無法呼吸的苦。那整整一天我都在跟不同的人喝咖啡。跟每個人談話的時候我都想如果對方把滾燙的咖啡直接潑我臉上，我可能要好受得多。

就我的經驗和經歷，裁人分幾種情況：

分攤式裁人：一般公司從財務角度和保持活力的角度會進行分攤式裁人，就像有機體的新陳代謝。每個team頭上都被攤派一到多人。分攤式裁人是大公司的慣用手法，很多公司每年都有3-5%的裁人計劃。
運動式裁人：一般發生在高層更迭的時候。在大公司呆久了，你會發現上頭的那些人和官場上的人很像，拉幫結派，樹立山頭，新官上任三把火等等。外企的人都熟悉reorg，說好聽點叫優化組織結構，說難聽點是黨同伐異，使用的手段跟咱們的反右，文革差不太多（當然溫柔得多）。運動式裁人一般倒霉的是老闆們，普通員工反而壓力不大。當然，有時候閻王打架，小鬼也免不了遭殃。
系統性裁人：大公司部門林立，總有做得好的，做得不好的。做得不好的部門就像待觀察的腫瘤，一旦進一步惡化，就必須動手術部分或整體切除，這就是系統性裁人；另一種系統性裁人的情況是公司戰略轉型，那些不在戰略規劃內的部門就像包袱一樣，無情地被甩出去。

我經手的裁人，第一次是分攤式裁人；後兩次是系統性裁人。

分攤式裁人執行起來真的很痛苦，需要把自己的感情放在一邊，揣著良心選人。當刀架在我脖子上，不得不裁時，我一般會選擇團隊里年齡偏大，相對高薪低能，沒有成長空間的員工。這對被裁的人很不公平，但是是沒有辦法的辦法，畢竟manager要為公司和團隊負責。

我的level夠不上運動式裁人，最多在運動中作為執行者做個分攤式裁人。所以沒什麼經驗。

系統性裁人執行起來講究快刀斬亂麻，工作重心要放在重構留下來的人的信心和幫助被裁的人找到新工作。由於被裁的人並非能力不行，所以manager在安撫完留下來的人之後，應該儘可能發動自己的關係網，幫助被裁的人找到新的工作。這麼做並非必須，但相信我，不管結果如何，只要你努力了，你會收穫一份份信任和感激。

那麼，對於員工來說，如何應對升職與加薪的迷局？點下面的鏈接延伸閱讀（我在medium上寫的，英文，慎入）：Programmer』s dilemma

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