什麼是績效管理中的強制分布法？

01-27

績效考核中強制分布的使用

主要觀點來自於 2006年08期《人才資源開發》-如何有效使用「強制正態分布法」-陸雷鳴

提起強制分布，就不得不提GE的「活力曲線」，這家公司曾經因為使用了強制分布而迅猛發展，也正是因為GE的成功，「強制分布法」得到了國內越來越多企業的青睞。據韜睿惠悅發布的《2012-2013年全球人才管理與獎酬》中的數據，全球26%的企業表示會使用「強制分布」，而在中國這一數字高達57%。在今年眾達朴信公司發布的《2014年績效管理的七大趨勢》中明確指出2014年強制分布仍然是績效管理的通行做法。

績效管理本身就是一個充滿爭議的管理工具，而是否要實行強制分布更是爭議的重中之重，企業績效管理是否要實行強制分布，怎樣調整強制分布才能適合企業，做到大利大於弊？本人整理了網上一些觀點及做法，以供大家探討。

雖然大家一直在爭議強制分布是否合理，但到目前為止，強制分布的優勢仍然是不可替代。

一、等級清晰、操作簡便。

可以將公司員工考核等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區別顯著，而且只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。

二、更具激勵和鞭策性

強制分布通常與員工的獎懲聯繫在一起，對績效「優」「劣」的獎罰分明，強烈的正負激勵同時運用，致使員工除了要完成自身目標，還有主動超越別人的壓力。

三、強制區分

要求必須在員工中按比例區分出等級，會有效避免考核中過嚴、過松、老好人等現象。

很多公司相中了強制分布的優點，開始使用強制分布的法子來進行績效考核，但是在實際操作過程中發現這個方法並不是想像中的那麼簡單，會遇到很多問題，甚至會影響到企業的經營。綜合一下，其中提到的問題大致可以歸納成以下幾個方面：

一、團隊合作問題：

強制分布硬要管理者要在一個和諧的團隊里選出一個績效最差的，這就會形成一種有害的企業文化：員工相互拆台、而不是相互協作。這是不是人為地製造了不必要的矛盾？

為了便於考核，我們通常將一些人數少的部門和周圍部門進行「聯合考核」，按總排名計算等級，這就導致各個部門長使出渾身解數來提高本部門的員工考核分數，造成部門間的爭鬥，績效管理的關注點就容易從提升績效轉移到部門之間的考核政治上來。

二、公正性問題：

績效考核是評價員工實際業績與績效計劃之間的差距，而強制分布實際上是員工與團隊內其他員工工作的比較。也就是說通過強制分布產生的考評結果，即使員工被認定為不合格，也不一定說明他不勝任工作，只能說明他在團隊中的相對表現不好。

另外，有的部門整體員工素質與績效都很不錯，部門內評價「一般」的人員，也許拿到外部門可以評為「優秀」，因此在公司層面上，是否評價「優秀」的人員就是全公司最優秀的一批人？評價「不合格」的人員是否就是真正不勝任工作的人員？

三、管理成本問題

實行強制分布會造成部分人員（特別是被考核為末位的人員）主動炒公司魷魚，有人員離職就得重新招聘員工，新員工還需要一定的時間來適用企業，這些都需要花費很大的成本。

還有一種浪費公司資源的情況，為了考核時能考核出末位人員，有的管理者日常工作中即便識別出了不勝任工作的員工也不主動辭退，而是採取了一種「養著」的方式，一直耗到績效考核時，給這個人考核為末位。

四、結果的應用問題

強制分布最能起到激勵作用的地方就在於把員工劃分為不同的等級來進行對應的獎懲應用，通過獎懲的差異來激勵員工。而結果的應用也是最容易出現問題的地方。

1、末位淘汰難以實行

目前來看，不管是在GE還是微軟，或者國內大多數企業，強制分布還是和末位淘汰緊密的聯繫在一起的。但是辭退員工無疑是每個管理者都不願去做的事情。同時因為績效考核為末位而辭退員工是否合法一直飽受爭議，大多數的案例都偏向於此舉違法。更何況，考核出的末位人員是否真的是不勝任工作還有待確認。

2、強制分布與結果應用本末倒置

大多數企業把考核成績作為來年的加薪，晉陞的依據，並規定只有處於活力曲線前20%的人員才能加薪晉陞，這就導致管理者在考核下屬員工時，會提前考慮明年誰符合加薪、晉陞條件，準備給誰加薪、晉陞。並把「優秀」給準備明年加薪、晉陞的人員，而那些業績優秀但因為年限或者其他原因不符合加薪、晉陞條件的人員就得「讓路」，不能考核為「優秀」。

這個做法最耐人尋味的在於這種做法會被員工認可，管理者只需要對業績優秀但需要「讓路」的員工做一個承諾：等你其他條件滿足的時候會優先考慮給你A！

嚴格來講，強制分布不是一種考核方法，而是一種考核結果調整的辦法，如果每個管理者都能夠公正公平合理的評價下屬的績效，考核結果都能夠直觀正確的反映被考核人的表現，強制分布法其實是完全沒有必要採用的。然而在實際的工作中，績效考核執行往往會遇到各種各樣的問題，導致考核結果的偏差，此時就需要採用強制分布。在應用時，如何才能發揮「強制分布法」的強激勵作用，最大限度地減少負面影響？對此，可參考如下建議：

一、使用條件要成熟

1、文化基礎

「強制分布法」較之其他考評辦法，更需要文化的吻合。因為其強烈的刺激，給人們心理帶來的衝擊更大。GE的「活力曲線」之所以發揮出很好的效果，在於其整整花費了10年時間來建立新的績效文化。坦率與公開是GE績效文化中最顯著的特點，人們可以在任何層次上進行溝通與反饋，在這種文化下，績效的持續改進與提升是人們關注的重點。如果沒有這種績效文化的依託，「強制分布法」也只能起到傳統考核所起到的「胡籮卜加大棒」的效果。另外，傑克·韋爾奇堅決果斷的領導風格，也是GE文化中較有亮色的一筆，只有企業一把手真正的拿績效管理當回事了，公司里才可能建立績效文化。

2、制度保證

企業的各項管理系統間必須是兼容的。企業的人力資源系統內部、企業的其他管理系統與人力資源系統之間，必須有很好的融合度。如果企業的績效管理本身就不夠系統和規範，如果績效只能與物質獎勵（或懲罰）掛鉤而無法引導員工的持續發展，如果企業的願景和使命不能煥發起員工的激情，可以肯定，「強制分布法」的激勵效果會非常有限。

二、使用時機要把控好

曾經依靠員工排序的微軟也與13年11月宣布放棄員工排序了，各種使用強制分布失敗的案例也是隨處可見。很明顯，強制分布是一把雙刃劍，績效管理中引入強制分布貌似很簡單，但是引入的時機不一樣，後果就不一樣。用好了，企業可以創造輝煌，用不好，只能把企業推向「下坡路」。因此究竟在何時可以引進績效管理，企業需要仔細斟酌：

1.績效管理實施初期，考核人對績效體系的運用還不夠熟練：

這種現象通常存在於剛剛引進績效管理的企業，大家還沒有形成正確的績效管理習慣，計劃和考核指標設定都存在偏差，導致績效考核結果不能有效體現員工業績。

2.管理者不夠強勢，無法對下屬進行有效掌控及指導：績效考核要求管理者對下屬作出正確客觀的評價，但是當考核人不夠強勢或缺乏掌控時，對下屬的考核就會出現放水、評價失真、過於保護的狀況。

3.打分主體分散，評價標準難以統一：不同考核人的個性不同，有的嚴謹，有的寬鬆，考核標準缺乏公司層面上的統一，這就很容易導致各個部門之間的績效考核各個等級標準出現偏差。

在這幾種情況下，如果不進行考核等級的強制分布，就容易出現績效結果不夠準確、總體偏高、分布過於集中等一系列問題，績效管理徹底流於形式。

三、方法要吃透

在使用「強制分布法」之前，一定要吃透其負面影響，權衡利弊後，如果確實利大於弊，方可採用。並且，要研究如何將其負面影響降到最小。無論對哪種管理方法和工具的使用，一定要「適」字優先，萬不可人云亦云，並且，要根據企業的自身實際，靈活而不是機械式的運用。對上文提到的幾個常見問題，可參考如下建議：

1、解決公平性的問題

人數較少的部門採用「聯合考核」。但是在考核之前由各個部門的直管領導先在自己部門中選出一個「優秀」及「末位」，最終的「優秀」及「末位」直接從各個部門的人選中評比。

還有一種疊加的方法可以參考，若部門人數當期考核按比例不足一個「優秀」，可以兩個周期評出一個「優秀」，「末位」亦然。

2、讓絕對「強製法」「柔軟」起來

既然不同部門間的平均績效水準以及員工的素質參差不齊，在實踐中，應該將員工的績效與部門的整體績效聯繫起來，而不應該簡單地「一刀切」。推薦如下兩種辦法：

一種是整體領先法。根據部門的考核等級，對整體績效領先的部門給予一定的傾斜。

比如，允許優秀部門對各級別的人員有幾個百分點的調整，部門根據自己情況來調整。

另一種方法是模糊部分等級限制，比如將考核等級分為5級，企業嚴卡優秀比例，鑒於末位人員難以評價，可以將末位與次末位的比例進行合併，部門可以自由選擇給員工評末位或次末位。如此，不僅可以避免「絕對強制」所產生的末位負面效果，但可以達到提醒員工改進績效的目的，能達到長久的團隊激勵效果。

在實踐中，對於中等企業和人員招聘培養難度大的公司而言，第二種的方法效度更好些；而對於大型企業，採用規範化的第一種方法會更多地減少人為因素。

四、淡化考核結果的應用

就目前形勢看來，華為、龍湖等人力資源做的比較好的企業績效只考核業績，能力使用任職資格進行考評，而對績效結果只應用於當期的績效工資或股票激勵，晉陞、培訓主要以任職資格為依據，這樣做也能促使績效結果更加的客觀、合理。

五、明確強制分布的目的

強制分布的目的是什麼？末位人員應該怎樣處理？是否一定要淘汰？如上文所探討，強制分布是團隊之間的比較，強制分布出來的末位並不一定意味著員工不勝任工作。因此企業一定要把「強制分布法」與「末位淘汰」區分開來，要培養一種文化，員工考核為「不合格了」，第一反應不應該是「我要被辭退」而是應該意識到我這個周期的工作相對於團隊的其他人還有差距，下個周期需要更加努力去趕超他人。一定要將員工的關注點轉移積極提升未來績效上。

六、一些技巧的應用

對於強制分布，有幾個技巧，適用的企業可以參考

1.關於末位人員，建議日常部門主動識別出的不勝任工作崗位的員工可以在日常辭退，但是仍然可以作為考核為末位的名額；

2.為防止人員的虛高，可以對員工等級和考核分數進行雙層限制，例如：只有考核分數超過90分且團隊90分以上人員符合比例要求方可評為優秀，考核分數低於60分，必須評為末位；

3.考核末尾人員需要進行培訓，並留書面記錄，連續兩次考核為末位，可以認定為「經培訓後仍不符合工作崗位要求」，可按法律規定進行降職降薪或解除勞動合同。

總結：

鑒於中國的文化，人情管理難以避免，就目前來說還未出現一種方法能替代強制分布，因此強制分布仍然是企業績效管理首選的工具，或許將來會發生一場變革，出現一種更科學、合理的方法。但是變革並不是每個人都能做到的，作為一個凡人HR還是多想想怎樣去改善強制分布的應用，設計出適合自己企業的強制分布比例和應用措施，並根據企業不同的階段不斷地去調整、修正，就可以了。

強制分步法的出現就是為了防止在績效考評結果計算中出現趨中趨勢，就是常見的「扎堆」、「拉不開差距」這些現象。

在績效管理不夠完善的公司，有一個常見又頭疼的毛病就是主管在對下級評價的時候，往往礙於面子、不願意打擊員工、標準寬泛等原因，導致80%的人員，都處於中等偏上水平，那麼最快最狠（但不是最好）的方法就是進行強制分布。

如公司的績效分為A B C D E等，強制規定A等級的10%，E等級的10%（最好和最差都要有，但比例小），其餘B C D等級可以是15% 50% 15%。

部門間也可因為各部門績效的好壞，來決定各等級的分布情況，如甲部門績效水平好，則讓其E等級為0人，同時擴大其A B等級的人員比例，如乙部門績效水平太差，那麼則要求必須有E等級，且A等級人員比例減小或直接為0.

強制分布法有效，但總感覺簡單粗暴，如果要提升績效管理水平，根本還是要從指標、目標、標準的精細、準確、關聯處著手。

做HR最怕的最高層只見到點不能見到面。聽到強制分布哪個公司做的好，我們也搞。聽到哪個公司說培訓要付費，我們也搞，聽到華為說狼文化，我們也要狼文化。。。。。。。。。。。。

不懂管理原理的管理都是瞎折騰。

強制分布輕易不要用，除非資源過剩。