麥肯錫是怎樣建立起權威性的？
01-26
正如世界歷史是由少數傑出的人物創造的，研究現代諮詢的歷史，你會發現這也是Arthur D. Little、麥肯錫、波士頓諮詢、貝恩等等諮詢公司的歷史，而麥肯錫正是其中的巨人。與分析任何企業相同，要想知道麥肯錫如何成功的，我們可以研究一下他的價值鏈。一、價值鏈前段——研發（知識管理與方法創新）（1）基礎方法論的構建
諮詢的產品與交付決定了其研發工作與基本管理理論、基本分析工具、市場數據等等密不可分，準確來說基本方法論是所有諮詢交付的基礎，也是卓越諮詢與優秀諮詢的重要區隔。麥肯錫方法論可以說重新定義了諮詢業，因為他界定了分析問題的步驟、解決問題的方法。如麥肯錫的金字塔原理幫助你合理拆解與分類命題，如麥肯錫的七步成詩幫助你一步步從陳述問題到循環推進解決問題。這些方法論構成了顧問交付的基礎，不是麥肯錫首創，其他諮詢公司也有類似的方法論，但麥肯錫的理論推廣最早，成為所有進入諮詢界的朋友「居家旅行、殺人越貨」的必備工具。（2）知識與案例的積累歷史是有趣的環山路，雖然一直向上走，但方向是曲折的。企業在發展過程中會遇到各種形形色色的問題，諮詢公司準確來說是企業的醫生，幫助企業排憂解難。對於A企業發生過的問題，可能B企業在10年前就遇到過了，在C行業碰到的極大困難，可能D行業早已解決。諮詢雖然有時是純粹忽悠及創新的工作（有興趣的朋友可以看美劇「謊言堂」），但大多數情況下是知識的總結者與傳遞者。麥肯錫作為其中的佼佼者，一方面有先發優勢，案例多積累多，另一方面由於定位高端，其客戶的經驗也更有說服力（比如人家解決了GE工廠的某問題，你解決了國內某山寨的相同問題，誰更牛？）。而知識與案例的積累是有疊加效應的，這也就是為什麼國外諮詢業能從更長時間軸去判斷某事件的影響與價值，而大部分國內企業只能就事論事和拍拍腦袋了。（3）知識的創新
大部分諮詢公司從未到有的創立過程，都面臨一個很大的困惑，是通才諮詢還是專業諮詢？麥肯錫的發展之路同樣面臨這個抉擇。畢竟，公司的經營方方面面，是全面覆蓋還是重點領域突破？更何況，行業何其多，是每個行業都進軍還是設立邊界？通才諮詢實際上對知識的創新是個巨大的玩笑，畢竟愛因斯坦和達芬奇是屈指可數的牛人，樣樣精通的人是少數，如果人員上不了規模，項目也上不了規模，公司談不上發展。況且，牛人一般喜歡走捷徑，不喜歡結構化事件和知識，其突破很難被複用。普通的通才更談不上知識創新，剛學會放煙火的傢伙研究不了火箭。麥肯錫最開始採用通才諮詢的路子，發現走不通之後開始大量發展"T"型人才，及在部分專業領域有所突破的專家學者，各種針對領域內的方法論和模型也隨之開發，這構成了麥肯錫的強大競爭力，各位朋友大可以在互聯網上檢索到這些方法論。二、價值鏈中段——BD（1）顧問的要求記得我剛入行的時候，我的導師一直強調「你很聰明，有麥肯錫那幫人那麼聰明么？你優勢在哪？」雖然他很偏激，但其實說明了一點，年輕的顧問必須要有足夠的智商，否則難以生存。麥肯錫對於人才的要求在業界是出了名的，非那兩三個名校不要，在中國尤為如此，甚至沒怎麼聽說有誰是屬於國內十分有經驗人士加入的，一般都是海歸及港台精英（酸溜溜說一句，這幫人能力素質也一般）。所以，拿一個相同項目，我們比較各大公司的BD文檔就可以發現，如果從人員的資質和經驗來判斷，麥肯錫的專家權威就出來了。（2）BD
在投標這個環節，是各大諮詢公司展現實力的時候。大公司往往出動的人員級別也更高（一點也不奇怪！），小諮詢公司甚至有可能經常是銷售+顧問的模式。麥肯錫玩這種把戲還是很有一手的，國內某次競標，麥肯錫和其他公司不同，要求播放一段錄像，是麥肯錫全球總裁鮑達民的一個致辭，致辭中指出麥肯錫多年來已經幫助過中國很多企業如聯想等走進了世界五百強，也將通過該項目幫助企業實現這個目標。這個錄像環節對於企業高層的震撼可想而知。不僅如此，麥肯錫的BD文檔大氣而不拘小節，與羅蘭貝格、埃森哲的細緻方案在高度上明顯佔優。當然，沒有前面所說的案例和數據積累，這種大氣和高度是很多中國公司學習不來的。三、價值鏈末端——交付……（未完待續）
建議讀一下《麥肯錫傳奇》，基本就知道了。很重要的兩點是專業性和高端性，McKinney工作人員要求都能到穿什麼樣的皮鞋，戴什麼樣的帽子，諮詢業務上更是精銳，而且他們不是所有案子都接，不為了短期利益破壞接項目的標準。
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