項目銷售為什麼這麼難做？具體難在哪裡？

01-26

我是做OA辦公軟體的，年前遇到客戶A，我聯繫到了A公司負責信息化管理的G經理，G經理剛入職A公司，G說公司打算上OA系統，但年底比較忙，打算年後做。
　　通過後續交流，得知A公司和B公司是兄弟公司，A公司很多員工都是從B公司過來的，B公司用的是我們公司的系統，B公司對我們系統非常滿意。
　　今年2月下旬，我代公司項目經理給A公司做產品演示和講解，演示過程非常順利，A公司各副總及各部門的疑問我們都給出了滿意的答覆。但A公司D董在會議最後拋出了三個問題：
1、系統的安全性？
2、系統的操作難易程度？

3、系統的性價比？
　　提出三個問題後，D董完全不給我們解答問題的機會就解散了會議。提出讓公司的各部門寫一份OA系統對於各個部門的好處和價值的報告，由公司副總T總和Y總負責，並讓我們發一份報價給他們。
　　會議結束之後，我針對D董在會議上提出的三個問題，寫了一份文檔給D董，D董收到後未做任何的答覆，現在項目一直擱置沒進展，估計有以下2個情況：
1、打算擱置項目，D董可能覺得公司現在的情況還不適合上OA系統，打算將項目擱置，原因可能是A公司成立時間較短，相關體制還不夠完善，而且在今年5月份可能會搬遷到新的辦公大樓，另外通過內線G經理提供的反饋，他也覺得公司可能打算暫時擱置這個項目。
2、打壓價格，因為整個項目過程只有我們一家廠商參加，A公司中不少的人都在B公司用過我們的系統，包括副總T在內，當時演示交流會的時候，效果非常好，如果後續的進展太順利我們廠商肯定會報高價給客戶。D董這樣做可以給我們危機感，所以我們必然不敢報高價給客戶，從價格上再給客戶一個擱置項目的理由。
　　以上是我對該項目的分析，針對該情況我該如何去打破僵局，並以較高價格成交？

謝邀，題主給的資料很詳細，我就用我吃奶的勁給各位分析一波，寫得不好的地方歡迎各位看官一起討論，只有交流，才會進步。

一、正確認識銷售中存在的問題：

1、D董為什麼會憤然離席？

從報告中可以看出，提問者有兩條做得比較好：第一，條理性比較強；第二，有理性思考，對這個問題的判斷還是比較準確的，說明銷售有一定的基礎和能力，現在對這個問題進行討論，一家之言，僅供參考。

先分析D董提出的3個問題，問題1和2，即軟體的安全性和系統難以操作都是虛的，打一幌子而已，因為D董不一定懂這個辦公軟體。問題3，即軟體的性價比才是他考慮重點的，為什麼D董不給解釋機會就走了？他離席背後的原因是什麼？

我認為還是對招標流程不滿意，可以用憤怒來表示。D董考慮的是為什麼這麼大一個項目，只有1家公司進行招標和談判？中間是否存在利益關聯？呵呵，在大公司上過班的朋友，一般都會對這個流程有所體會。

最後提的問題是：我該如何去打破僵局，並以較高價格成交？這充分暴露了乙方的心理，同時甲方肯定知道乙方也是這麼想的，況且只有1家公司參與甲方項目，這就讓甲方談判時陷入被動，甲方不可能那麼被動的，從D董性格分析，很可能有逆反心理。

D董的思維模式和職業經理人、企業員工是不一樣的，各位想想，招標會上所有人都說好的時候，D董會認為軟體公司下的功夫挺深啊，下面人都被打通了？他是最後一個知道的？下面一片叫好聲，你們是不是穿一條褲子？嘿，把我當傀儡啊？D董追求的是控制欲，他不可能輕易同意下面人強推方案。

有一些大領導具有逆反心理，底下人捧誰，他就懷疑誰，底下一群人踩誰，他就會逆向來捧誰，因為被踩之人肯定是觸犯那些人的利益，而為啥會觸動那些人的利益？因為小群體要守著自己的利益啊，呵呵，大領導都會安排一個對立角色出來，他好坐收漁利，歷史上這類故事太多了。

　　2、A公司項目負責人分析。

D董需要拉2個副總參與，我們是阻擋不住的，而且這種流程才符合D董的想法，為什麼呢？D董憤然離席，T副總和Y副總會看不透嗎？肯定看得懂，如果他們看不懂，就沒有必要在A公司做了。

副總T、Y我們能搞定嗎？經過第一次招標後，這2個副總肯定會與我們刻意保持距離，現在這種情況下，搞定2個副總肯定有難度，這時我們應該做的是拉住G經理，讓G經理成為我們內線，有情況及時通報。

至於如何搞定2個副總，還是要通過溝通建立熟悉的關係，但是不要談利益輸送，那以什麼理由進一步接觸呢？好辦！讓信息部G經理拿到各部門的關於使用OA辦公軟體好處和價值的報告。

這裡多說一句。如果G經理髮標書，肯定有很多許諾，競爭對手也會打通很多關節，這是他們會削尖腦袋做的事情，這個毋庸置疑。

強烈建議打通T、Y兩位副總和G經理，說服他們接受一個概念，即我將公司對公司的業務方式轉變成私人對私人的合作關係，談的不是紅包和回扣的事情，而是如果採用了一款不熟悉的軟體，和一個不熟悉的公司合作。一旦沒有做好，會對公司和個人有什麼損害？

對公而言，可能讓公司白白花了錢，沒有提高效率；對私人來說，所有矛頭指向T、Y兩位副總和G經理3個人。各部門的評論很有可能有：「怎麼找了這麼破的公司和軟體讓我們操作」。

D董可能不懂軟體，如果聽下面反應不好就可能會責備副總，當時怎麼挑的？怎麼考核對方的？呵呵，一句話就把三位領導所做工作全部給否定了。

T、Y兩位副總，是希望D董以找了便宜軟體表揚1個小時，還是希望D董批評1年呢？選擇其他軟體都有可能造成D董會將所有矛頭指向T、Y兩個副總和G經理，後果很嚴重。呵呵，咱們想辦法反覆輸送這個觀點，「嚇」也要「嚇死」甲方几個關鍵性代表。

用生不如用熟，和我們合作，肯定安全放心，不會影響兩位副總和經理在公司的發展。現在職場經理人守身法則是「不求有功、但求無過」。所以如何將公司利益轉變成私人利益很重要，我們保證不會出錯，並且還可以為他們加分，我經常用這招，屢試不爽哦。

3、這個項目會不會擱淺?

我分析這個項目擱淺的可能性不大，讓各部門寫OA軟體的價值和好處的報告只是一個說辭，為什麼讓副總T和Y負責？按照正常的企業管理流程，一個項目一般就一個老總負責，有一個評審委員會就行了。現在同時讓2個副總負責，很有可能是讓2個副總相互監督和制約。如果是我，我也會這麼做，從該細節我們可以看到D董真實想法，他很有可能懷疑該招標流程中存在貓膩。

我估計D董想的是重新招標，至於兄弟單位B公司已經使用了投標公司的OA辦公軟體，這只是一個很虛的光環，誰說B公司用了該軟體，A公司就一定要用？不一定嘛，中國有句古話「縣官不如現管」，D董現在是公司的負責人，他肯定要利用自己的權利來加強對公司的領導。

二、如何打破僵局？

　　1、簡單分析一下公司的優勢和劣勢：

總體來說，有多少優勢就有多少劣勢，優勢就是客戶體驗好、易操作、服務好、不用做多餘的培訓、口碑好等。

劣勢就是價格較高，而且不可能降低很多價格。為什麼不能降價呢？大幅度的降價就會出賣B公司的人，而且D董認為採購OA辦公軟體過程中肯定有很多水分，這樣會讓B公司負責軟體採購的相關責任人陷入被動。

即使大幅度降價，D董也認為你還可以降價，由此你的優勢帶來了這個弊端。硬幣都有兩面，不可能既享受A面又享受B面。如果重新招投標，競爭對手肯定要用價格優勢來競爭，我們要重點關注價格問題，不能追求暴利了，這點請做好思想準備。

　　2、丟掉幻想，現在想賣高價可能性等於零。

A公司重新招投標就有其他競爭對手進入，肥羊就變成鴨了，我對軟體銷售不是很熟悉，但是個人認為軟體銷售有很多項目構成，有很多提供組合式的銷售模塊，為了達到性價比最大化，如何為客戶提供附加價值是我們應該想辦法做到的。

比如軟體是30萬一套，競品是25萬一套，可以通過提供組合的附加價值來彌補價格的劣勢，還有就是服務，軟體的服務項目，體驗一定要做好。

價格是和付款方式捆綁談判的，呵呵，可以不降價，但付款方式可以談，明白了？軟體有後門，咱們不擔心客戶欠款。

3、如何將優勢激發到極致？

我一直強調銷售就是發揮自身優勢，將自身優勢激發到極致，咱們應該把口碑好、服務好等優勢激發出來，徹底打消D董的顧慮。人嘴兩張皮，正反都是理，激發到極致，對我們好處太多了。

比如，A公司用其他公司的軟體後，競爭對手敢保證他能提供優質服務嗎？

競爭軟體運行會不會有其他問題？競爭軟體架構如何？對細節考慮周全嗎？

俗話說「用生不如用熟」，我們是經過時間考驗的，我們有天然的切合度，這就是將我們優勢激發到極致，同時需要將我們劣勢進行淡化，買軟體核心是買服務，有很多定製化的東西和需求，後台要積極的進行跟進，買軟體買的是動態的、長期的服務。

如何將私人利益和我們利益捆綁在一起，這個也叫做把激發自己優勢做到極致。客戶肯定不如我們懂OA辦公軟體，要多次運用不同方式和客戶談OA辦公軟體使用不好帶來的損失，1次不行就5次，5次不行就10次，甚至20次。

在自己腦子裡形成固化概念，不是說一次就行了，要通過多次多種形式說。要有正面、反面的例子，給客戶講故事，可以從網上找職業經理人圖便宜，當時獲得老闆讚許但讓公司受到損失的案例，要反覆的把這些故事講出來。

現在給他們拋出一個題目，請問兩位老總和G經理要在這個項目上如何表現呢？

如何讓2個副總獲得D董的認可？我們有機會讓2位副總獲得充分表現的機會，咱們已經有了第一次的溝通和報價，可以從以下幾個方面考慮：

第一，價格可以適當的便宜一點，但是不能太多，要和B公司的價格基本差異不大。

第二，付款方式可以讓步，軟體不是可以有後門嗎，如果不付款可以不提供後續服務，比如之前的付款方式是433，那麼我們可以改為334。談判有3個關鍵因素，單價、付款方式和打官司地點，我們在合同談判時已經將價格和付款方式都做了讓步，這樣相當於讓2個副總在D董那兒獲得了表現的機會。

第三，做好一件事情，分析其他商用軟體的缺點並進行最大放大，同時找同行的缺點是最容易的，也是最專業的。

這其實就是一種市調的過程，因為我們懂得肯定比客戶多。我們有能力和方法找出競品的缺點，而2個副總和經理肯定不如我們專業。

我們就是要利用2個副總不懂OA辦公軟體的方式嚇唬他們，讓他們認為使用其他軟體可能會對他們自己和公司都帶來不好影響，不懂的就容易被嚇唬住，三招打完，我們為2位副總和G經理提供了一個職場經理人表現的機會和舞台了。

　　4、拿到報告後怎麼做？

咱們拿到A公司各部門使用軟體的好處和價值的報告後，研究A公司使用軟體的需求，下次招投標時，針對需求附上新解決方案。這樣做的好處是，我們軟體能緊貼A公司各部門需求，能為公司創造更多管理價值。

軟體或許是定製化開發，想辦法通過這個機會多和A公司各部門溝通（比如經理G幫忙），招標時，當其他軟體商或許還在泛泛談概念，我們已經在談項目實操了，領先他們幾條街吧？

二期讓A公司各部門參與到OA軟體操作流程的定製，再次招投標，各部門經理會反對自己參與的項目嗎？肯定不會啦。至於怎麼推動這個項目，已經超過你的範圍。2個副總給D董做彙報時，有2個主題：

第一，確定重新招投標主題；

第二，單獨做一個招標流程報告。

至於重新招投標，首先要通過D董同意，然後各部門肯定要反饋建議。我估計A公司還是要上系統，不管有多少家公司參與，我們的優勢還是處於領先地位。總之，這個是項目銷售，而項目銷售是所有銷售中最難的。因為項目銷售周期長、需要搞定的關鍵人比較多、項目銷售變數大。

做項目銷售我們需注意：

1、決策層較多、流程較多、要耗得起、客戶的核心利益要保證。總之，一定要有耐心；

2、要全面了解銷售中出現的各種問題，遇見困難不怕，辦法總比困難多；

3、時刻抓住客戶痛點，非常關鍵，我們提煉產品賣點，就是為了有針對性治療客戶痛點；

4、決策人即使不能成為朋友，也不要成為敵人；

5、一定要有內線，隨時給咱們通風報信。

以上都是淺談。歡迎大家私信討論，不保證及時回復哦

後面有時間再分享一個我自己做項目銷售的親身經歷。

描述得比較清晰的一個提問，冒昧參與下回答。

感覺你是不是客戶組織架構還沒摸太清楚之前就貿然推動了多部門以及高層參與的技術交流，有點冒進捏～

憑心而論，這次交流會準備工作應該還可以做得更好：

D董是不是最後決策人？如果是，會前為什麼沒有找他充分溝通？

T總和Y總分管的是公司哪一大板塊？T和L的得力助手是不是可以拿下一兩個做內線、最少做一些重點工作。

新來的G做唯一內線，風險實在是太大；新加入的同志，還不那麼了解領導們的風格，以及以往項目的決策網，關鍵時刻他也不一定能看清局面，無法幫忙揣測到決策人的真實意圖；他自己還在融入組織，說的話，要被重用的概率沒有那麼高，也不一定什麼都敢說。

那就如何來促成該項目，給兩三點建議：

1.報價前是否可以就D董提出的三個問題的前兩個，找點配置相關的事宜出來，加強與D董以及兩個副總的溝通，了解透他的真實顧慮。

2.B公司的採購流程可以詳細了解下，當時他們找了哪幾家供應商？並找關鍵人探討A公司是否可以沿用B公司的採購流程？最少給他們做參考，降低他們「政治錯誤」的風險。當然也需要摸清楚A公司其他類似項目的採購流程。

3.項目能否立項，除了A公司，集團公司的高層是不是也有話語權？如果能找到比D董級別很高的集團公司領導出來說話，影響力是不是就有不同。

4.立項後由哪幾個部門參與，部門核心人物都盡量拜訪到位，可以根據項目不同階段調整重點溝通人員。

以上，希望可以給你帶來些靈感～

對於需要促成立項的大項目，最考驗銷售人員的，就是對客戶的立項流程進行預判。

具體到題主提出的這個案例中，應該怎麼預判A公司的OA系統立項流程呢？

由於G經理剛入職不久，又只是負責信息化管理這一小塊，因此他對類似項目在A公司的立項流程很可能不夠了解，如果你沒有施加恰當的影響，他關心的往往只是把OA系統的投資回報情況向公司做出彙報和建議，高層接下來如何決策就不關自己事了。

那麼G經理為什麼願意推動公司上OA系統呢？儘可能了解並強化他的動力來源，這是你做G經理客情工作的重要環節。只要他有足夠動機，你就要充分利用這個動機，跟他一起充分分析立項過程中可能遇到的障礙，以及不同應對方式可能對他造成的不同影響，並協商應對措施及具體分工。這些措施中很可能包括G經理向你提供他所了解的組織關係甚至引薦T總、Y總等上級聯繫人。

做T總和Y總的客情工作，原則亦同上。重點任務是和T總或Y總一起預測此次立項最可能的決策過程並制訂應對措施。如果經過T總和Y總的努力，結果仍然不樂觀，那就需要討論一下引薦D董的可行性了。

立項之後才談得上選擇供應商的問題。這時候同樣需要向相關人員了解和策劃招標或競爭性談判流程，預判可能出現的障礙，盡量提前採取措施預防。立項之前就開始猜測D董遲遲不表態是否壓價策略，這也太超前了點。

順便再提一下上會的事。一般情況下，為了避免大會上的衝突與尷尬，可能有爭議的議題都應盡量在小範圍內提前通氣和解決，也就是說，上會要謹慎，沒有足夠把握的大會不要隨便去推動，除非你把上述所有環節都努力過了還是沒把握，或者項目太小不值得花費工夫，那也沒有遺憾了。

總之，對於你很想簽下來的大項目，儘可能預見並提前控制意外的發生。不要總是等到意外已經發生了才去救火，既影響客戶內部和諧，又降低項目成交概率。

回到題主所述這個時間節點，這次演示會議可能帶來了負面效應，也可能帶來了正面效應，但具體如何則需要運用上述思路去了解核實，然後才能對症下藥。打破僵局和報價高低有時可以依靠猜測和運氣，但只有建立在堅實了解基礎上的破局和報價才是正道。而了解、預判和解決的能力強弱，則跟你從事項目銷售的行業經驗有關，難以一蹴而就。

假如和T總、Y總、D董交流後了解到的事實，是現階段使用OA系統無論對A公司還是對他們本人來說都是弊大於利，那麼，主動提議暫緩立項又如何？這時候如果還要執著於如何打破僵局甚至高價成交，只能徒留惡感，繼而斷送未來。

樓上答主有心了，寫得很棒