怎樣管理不認可你的人？

01-26

12.6更新
我覺得我的問題比較有代表性，作為一個比較複雜環境裡面的一個弱勢領導。
有些人不認可你，你是否還會應該去真心培養他？
但是還要藉助他們做事情。如何去用呢？
目前來說這裡企業文化確實極差，之前有個40歲的項目經理。因為和平級的同事有點矛盾，建立不起威信。他手下配了個實習生，開始做事情的時候比較辛苦。

給其他部門的人嘲笑，結果這個新人直接打報告說，我不跟這個項目經理做了。搞的這個項目經理十分沒面子！
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我的個性是一個比較宅男。之後因為經驗豐富，有上進心，也有頭腦，有能力被任命成了一個新業務的負責管理。
事實上我知道很多人都在看我笑話，雖然這些人我覺得能力，眼界等等都差我1、2個等級的。公司氛圍不好，都希望自己做成，然後其他人儘力去妨礙他們的工作……我由於負責新項目，同時手上資源看起來利用的比較多，暫時又沒有出成績。所以對我這裡攻擊特別多。
這些人都很不希望我能成功，由於我的團隊初創。分工不是很明確，因此常常有些人借用一下我團隊的人，我這裡也沒有辦法拒絕。因為沒有出成績，有些人算是暫時「借用」給我的。我有權利調用，但是不能直接命令（其實領導也考慮我這裡沒有成績，怕到時候不能服眾，他也要平衡。）
但這些人利用借我的人的時機，說一些攻擊我的話，搞得我在下級面前沒有面子。我也很惱怒……
還有一件事情，上級安排一個人給我。這個新人挺聰明的，但是由於之前的負面消息太多，所以這個人肯定對我有一定不爽的。甚至雖然不在我手下，但是我自己有感覺，這個人若有若無的總想和我比比。
我心裡非常清楚，這個人的想法。所以我拒絕了這個人來我這個團隊的想法，我是這樣想得——這個人有小聰明，但是沒有人帶。屬於名校出來，專業比較紮實，而且在校也算是比較厲害的人，做了一段時間技術算是有點想法了。
如果這人真的我實實在在培養，成為行業牛逼人物是沒問題的。但是這人不認可我，我不想最後培養了。現在我倚重他，日後反而他不尊重我。
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我手上的人，我現在其實知道他在心裡並不認可我了。
平時玩，大家一起出去，都很難玩到一起去……另外一些人想辦法拉他出去一塊玩。因為在其他人手上工作時間太長。屬於胳膊肘向外拐的……
但是我卻必須用她~~~
我想得辦法就是讓他做事情，真正核心的東西我並不告訴她。和上面一樣……
如果不認可我的人，我只能利用他幫我做事情。
但最近他比較勤奮，而且不斷的向我詢問核心內容。
我有兩種想法，
1類似這種小老虎，沒必要去培養他，繼續利用
2隻有讓他接手我的工作，我才能脫手。向更高層次發展……
到底哪種更對呢？

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今天出去喝酒，聚會。我一直以為是攻擊我的另外一個負責人，我發現他手下也是這樣……相同的問題。
事情是這樣，他是一個從基層提上來的人。是一個項目，後來一個更基層的人，加入帶了一批工人進來。
本來這個更基層的人，不怎麼服氣他。但因為他手上有一批工人，把他趕走了，這個項目不能做了。所以後來這個管理能屈能伸，和這個人稱兄道弟，還把他提拔上來了。
之後又來了個人，結果今天喝酒。我覺得氛圍不對，他們管理部，明顯就有問題的。另外兩個都不怎麼服氣這個管理~~~他們只能維持表面的和諧。
基本和我是一個情況……只是他資格老一些，別人稍微質疑少一點。
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我們是在國外做項目，我們一批老人估計公司覺得我們始終要回去的。
因此有點扁平化管理的感覺，基層管理都可以向高層報告……
搞的中層極度吃力，問如果你們在我這個環境，該怎麼做？

謝邀。個人認為無私的教導下屬，應該是一項有效管理團隊、籠絡人心、獲取影響力的好工具，但到題主這裡卻變成了一種忠於自己之後的福利，題主的問題其實在新晉管理者身上很普遍，如果之前沒有足夠的影響力來帶領團隊，那麼，就利用你自己可以打的牌，好好經營自己的影響力吧，身為管理者，個人認為很多時候也是付出在前、回報在後，權利、影響力的獲取是個雙向的過程，不會有下屬平白無故死忠某個缺乏先天影響力的上司，只有仍下屬看到有利可圖時才會給予信任，這是人之常情。

對於國企而言，有時候「守正出奇」反而是妙招，建議題主可以看些領導力提升的書籍、視頻什麼的，從轉換管理者思維方式入手，再學習一些獲取影響力的技巧方法，更進一步可以學習職場政治、權利等方面的東西。

說到底缺乏對團隊的把控力。

自己不是職業經理人，沒有受過多少高大上的培訓教育，目前所負責的團隊大概120人，定期作回訪匿名調查得到反饋都比較好，我就來說說自己的想法。

為什麼會得不到員工的認可，我歸納為以下幾點：

1、缺乏大局觀，不能制定良好戰略方向

2、業務能力沒他強；

3、業務能力沒他強還不尊重他人的意見，過於武斷專制；

4、責任心，拼勁沒他強；

5、不能公平對待團隊每個人及自己；

6、有難不敢扛大樑，有利不願分享；

7、缺乏自我認知及改正態度；

換個角度，什麼是好的領導者

首先是團隊發展方向的正確把握，這是首要素質，沒有這塊，其他都是虛的。記得一個故事，A與B是某企業2位職業經理人，代表著兩種不同的風格。A是和藹平易近人型，不僅業務能力非常強，他和團隊每個同事關係都處理得非超好，任何意見都會徵詢大家的意見，尊重每個人的想法，得到全體上下一致好評。B是典型的獨裁者，專制武斷，輕易批評人，不怎麼理會下屬的感受，只顧自己的想法，且非常缺乏行業素養，各種對競爭企業進行惡性行為。若結果是A企業業績更好，B企業倒閉，當然是眾所期待，完美結局。但現實有可能是A企業方向錯誤導致倒閉，B企業最後成功，若是這樣，A所有「好老闆」的素質都變得沒用了，B企業的代表就是甲骨文創始人埃里森，還專門派卧底去翻微軟的垃圾箱~~~另外，喬幫主也是管理偏專制，但最後他們都是成功的。

對企業方向的把握重要性遠勝於團隊管理能力。因為企業得不到良好的發展，你是沒有條件持續為你的團隊提供更好地回報，無論職位、薪酬等。

好了，作為完美主義者，在保證戰略規劃能力強的基礎上，好領導還應該有什麼素養。

他業務能力強，無論哪個部門的業務，他都要看得更深，並且能在我們犯錯的時候給我們改錯機會並指導我們；當然即使他業務能力不強，他也深知我們比他更熟悉業務，他會耐心聽取我們意見並支持鼓勵我們做正確地事；

他未必很年長，但在團隊犯錯時，總是第一個站出來承擔責任，保護團隊；團隊小成時會給予團隊各種獎勵；

他會為我們規劃一個很好的夢，而且真的能讓我們感覺到離夢越來越近，不斷得到實質的回報；

他會幫助我們設定自己的職業生涯規劃；

他不是天才，但比我們更努力，付出更多；

他對自己嚴格要求，時常聽取他人意見，力爭不斷完善自己。

看似要求多多，說到底，我覺得所謂好的團隊管理，就是讓每一位同事感覺到你靠譜。你不一定什麼都比他們強，但能讓他們覺得跟著你能成長，能提升，能收穫，且有安全感。

說句實話，樓主連團隊建設的基本意識都沒有。

讓我唐牛來教你做一碗好的雜碎面！哦，是團隊建設。

團隊建設五部曲：聚人心、搭班子、三統一、四帶、一培育

1、團隊成功標準

團隊成功標準是什麼？有業績、團隊成員能力有成長、有集體工作產品。

2、聚人心

首先你得讓團隊里的人心凝聚起來，說白了團隊成員對你心服口服。

聚人心上策：才德兼備，以德服人。既有能力帶領團隊成功，又有能力幫助團隊成員成長（晉級加薪收入），還公平公正，個人魅力十足。

中策：以才服人，有能力帶領團隊成功，可能脾氣不見得好。

下策：以權壓人，獲得充分授權，有足夠的權力影響團隊成員的前途收入等

從題主所說的情況來看，都不具備。

3、搭班子

選擇合適的人：作為團隊領導者，應該對什麼是合適的團隊成員有清晰的認識，在合理的情況下選擇合適的人，淘汰不合適的人。

這裡肯定有不少人說，團隊成員里有什麼人我無權過問啊。對此，我無話可說，等你想到怎麼對團隊成員選擇有辦法再來說吧。

4、三統一

統一思想：理念一致，價值觀一致

統一目標：每個團隊成員都非常清楚團隊的目標

統一工作方法：工作方法一致

5、四帶

帶作風

帶士氣

帶紀律

帶思想

6、一培育

培育人：指導、培養能獨立完成工作的，培養接班人

BTW：這個回答其實不是給題主看的。題主還停留在個人層面看團隊建設，基本上很難理解如何管理團隊。其他對帶團隊有興趣的不妨了解一下。

-------------------------------------2017.2.7更新-------------------------------------------

有童鞋問操刀案例，就講1個。

2010年初接手一個開發團隊，前主管也才接手不到半年，處於題主所說的團隊不認可狀況。團隊2名老員工，2名和我一起進公司的新員工，後期又錄用了3名剛畢業的。產品不被客戶認可，客戶非常強勢，進度逼得很緊。

1、聚人心

剛接手團隊，做了2件事凝聚人心。一是梳理業務，由於我剛從業務一線過來。在火線上建立了業務專家權，在給客戶服務中，得到了客戶的認可（PS：團隊中的一個老員工在一線戰敗，主動要求撤回產品部）。基於這個專家權，我得到了團隊初步認可。為了進一步凝聚人心，將業務重新梳理後在團隊里宣貫。二是聚餐，我做東，請團隊吃了頓大餐，籠絡人心。聚餐的時候，我主要講了2點，我和大家一樣都是新人，大家共同成長，部門成功就是我的成功，我的成功就是大家的成功，努力把大家都帶成經理。部門原先是龍頭部門，將來要重新成為龍頭部門。

總結，聚人心無非兩句話，以事業激勵人，以文化凝聚人。

2、搭班子

團隊成員逐個訪談，溝通職業規劃，摸清每個人的底細：技術、業務水平，中短期目標，優劣勢。

選擇合適的人，只有技術業務過關，認同團隊文化的才能進來。為此，我頂住壓力，淘汰了2名技術能力不過關浙大的研究生。

團隊2名老員工不算鐵杆，但執行力還可以，安排擔任小組長。

經過一輪篩選，完成了一個8人的開發團隊組建。

3、三統一

統一思想：通過訪談看團隊成員與公司文化的契合度，與團隊文化（當前以我個人）的契合度。我篩選的關鍵是進取心，對當前的現狀是否滿意，想不想晉級，未來想做什麼？不想做主管的不是好兵。通過訪談，有3個是強烈進取型，有2個一般，有3個沒什麼雄心，其中1位老員工明確表態沒什麼意願當經理，就想做個小兵。基於這一點，我的策略是讓進取的價值觀成為主流，給進取的員工更多發揮的機會。

統一目標：確定了3個月內的目標：產品改造完成，獲得客戶通過並推廣。團隊內部反覆宣貫，確保每個成員清楚。

統一工作方法：周例會制度、面向對象設計方法、設計評審制度，這些制度讓團隊成員溝通更順暢。

4、四帶一培育

首先抓的是紀律：開始團隊作風有點散，有上班遲到的，有開會遲到的。上班遲到的，我嚴格按公司制度處理，開會遲到的，團隊內部公開批評。幾次後，紀律上來了。

紀律好了，作風就好了很多，但還沒到能衝鋒陷陣的程度。在衝刺開發進度，贏得推廣機會的當口，我主動帶著團隊通宵加班加點。在最緊要的時刻，團隊連續加班1個月，連續幾天通宵。這其中，強烈進取型的團隊成員起到了極大作用。當我身先士卒，沖在最前頭的時候，這幾個人緊隨其後，士氣如虹，從而使團隊其他成員也能夠跟上來。

帶士氣：但在連續衝刺的情況下，團隊士氣不免低落，這時候我始終保持堅定的信念（至少表面上如此），始終跟大家說，我們一定能讓客戶認可，我們一定要讓客戶認可我們的心血。

培育：在殘酷的戰鬥中，是能夠發現「一流人才」的。這個時候，我就發現了2個，面對困難不畏懼，連續作戰不鬆勁，不斷受挫不氣餒，一直士氣如虹。他們並不是老員工，技術業務也不是最好，其中1個甚至剛畢業。但這就是我要培養的人。更多的任務，最具挑戰的任務，都給他們；更多的一起工作，更多的悉心指導，都給他們；更多的表現機會，晉級機會也是給他們。（PS：這2人後來在公司里發展很好，都成為部門主管，同時他們也對我當初的提拔和機會十分感激）

5、團隊成果

1）連續作戰3個月，在意料之外情理之中的情況下，客戶認可了產品，產品獲得了推廣。

2）團隊開枝散葉：1名團隊成員送到客戶一線服務；一名成員擔任組長，後到片區擔任項目經理。3年後，這批團隊成員中，2人離職，3人成為部門主管，2人成為經理。我也逐步從經理到高級經理，最後在公司成長為總監。

項目式組建的團隊，確實沒必要說太多感情。

你制定好合適的工作計劃交由完成就好了。

他認不認可你都不代表他可以不做他的工作，只要你在分配任務的同時多考慮一下他，基本問題不大。

鼓勵造反的企業文化，就看你是否能發現誰有反骨並且先幹掉了。一般來說平調的人多少都有點問題，不要是對的。

你防備心也未免太重了點。

不僅是你們公司內部，我覺得就是在你的團隊內部，似乎大家都是競爭關係。很好奇，毫無共同利益點的人是怎麼走在一起坐在一個公司的辦公室里的。

你的首要任務就是要釐清你和同事之間的關係，你和下屬之間的關係。

如果說你的項目是第一位的，你的團隊自然也就是把項目做好放在第一位。所以，你不要太把自己是管理者這一點看得太重。和你的部下一起把項目做好就好。你的部下對你怎麼樣，你的部下今後會怎麼樣，你的部下現在的心裡在想什麼，這些都是次要的。

你首先要想的是怎麼把當然應該要乾的事情干好。

幹完分錢回國走人。

什麼有沒有面子，什麼尊不尊重你，什麼氛圍不對。

你關心這些幹啥，你不是瞎操心嘛，你。

借水行舟，運兵略地。

終要看成果而議定。

職場上什麼說話？業績。

題主情景，就好比逆水行舟，不進則退。

若是你不能帶舟前進，何談士氣，何談威信，說到底，手底下不夠硬氣。

這時候，要麼趕緊做出成績和樣子，要麼亮出帶人育人時的高超水平來。

工作若是周期較長，短期內難以開花結果，那至少能夠分解出步驟和環節來，一步步一環環按部就班的做出亮眼的操作來，怎麼不被他人眼中瞧見心中凜然？怎能不叫新人看了去，恍然自己眼瞎不識資深天外天？

退一步講，你手裡資源就這麼多，可用之人就那麼點圈子，你不趕緊帶好有限的團隊成員，攜眾攻下目標業績，你還操心什麼今天帶他出來明天他不尊我的矯情情感做什麼？

別那麼天真，別那麼小家子，即便是你自己，老闆倘若對你不賴你若要走也就走了揮揮衣袖不帶走一片雲彩，老闆那時就不依？老闆此時就不用你？

既然做了你的下屬，就帶，就領，就管，就理，你不是覺得下屬聽了誹言就不服你么，你不是覺得你被看輕是因為職場政治而非你本人平庸么，你帶他過程中亮出你的才華和牛逼，用他無法推卻的見識場合，狠狠的秀出你的牛逼閃閃，狠狠的挫傷那些流言菲薄，狠狠的打那些宵小的臉。

你若有，就秀出來。

在秀出牛逼的征程中擁抱成功。

如此，誰不服？

樓主真是慫，什麼叫別人借用一下你的人，你又不好拒絕。。。你欠人錢啊？你手下是你的，資源是你的，公司給你的都是你的，你就要用這些來完成公司給你的任務，幹啥啊，你是為其他團隊服務的啊？首先別人要借你的人，除非關係特別好，或者內部結算有收益，否則統統不借。他要人去向老闆要去，跟你要算幾個意思啊？借了給利息嗎？免費用你手下人的工時，還成大爺了啊，你自己位置就沒有擺正。我也遇到過自己工作不做好，特別喜歡去別的部門混的手下，直接喊進辦公室，告訴丫的，別站著茅坑不拉屎，你拿我這個部門的工資，不準給別人幹活，你給誰幹活，去拿誰的員工指標，要是再發現沒有經過我的允許給別的任何部門幹活的，我就打報告要求你調崗，要麼就直接離職，這種人姐不要。

如果自己團隊沒有人，是用別人的團隊的人完成任務，和老闆說清楚，沒有人事任免權就不背責，老闆懂得。

還有你手下你也收拾不了啊，他在你手下，老闆給你了，你慫什麼慫啊，一個才畢業的小孩，不聽話，就安排各種重複工作給他做！做到聽話為止！你是領導，你心情好了就培養培養，心情不好就繼續安排又繁雜又不出績效的工作給他做，他不傻，早晚會聽你的。就算不要他，你也要堂堂正正的，讓別人覺得是他做不了你安排的工作走的，而不是因為你是個廢物走的。這點腦子都不要動一下，你怎麼當領導啊？你當領導好當嗎？別人天生就聽你話啊，你生個兒子女兒都未必聽你話呢。要麼用業務能力打服，要麼就用權力打服，團隊不聽話，你還能做啥？只要一天在領導位置坐著，你就要做個領導的樣子來，又怕又慫怎麼領導別人啊。

還有你根本沒必要向你的下屬，你的同事，做任何交代，公司就是工作的地方，誰業績好，別人就不敢惹你。你唯一要交代的，是用你的業績向你的領導交代。你業績有了，收拾同僚還不是分分鐘的事？你佔領了制高點，再搞搞什麼人際關係小意思懂哇。你業績沒有，你以為你姿態低到每天挨個給他們舔一遍鞋他們就會和你好了嗎？做人不要太天真。公司裡面人人羨慕你，說明你業務好，要站穩腳跟，做到更好！你見過公司裡面的人針對掃地阿姨的嗎？

到了中高層的人，難免是寂寞的，因為沒有人和你一起吐槽領導和上級，你要習慣這種寂寞，這個是領導的基本素質之一。你進了這個圈子，就要有這個圈子的態度和魄力，人在塔在懂嗎？要死也要站著死！

讓別人失望是一種能力

壓抑的面具下，有一張想哭的臉

我有很多來訪者活得非常壓抑：

有的人已經到了自殺的邊緣，但是讓他們糾結的問題竟然是害怕自殺會不會被笑話，會不會給別人添麻煩。

有的人一說話就聲音顫抖，就哭，可是她來諮詢的問題是究竟該怎麼做才能不會讓另一個人不滿，為什麼我總是發火，憤怒，我是不是太差勁了。

有的人不敢提出自己的要求，即便在大冬天自己凍的要死，也害怕自己同住的室友對自己有意見，或者嫌棄自己矯情。

有的全職媽媽自己已經心理枯竭了，還在埋怨自己是不是有問題，糾結自己不是個好媽媽，為什麼會不能滿足自己的孩子。

這些活得壓抑的人有些相似的特點：

很害怕別人不喜歡自己；

很害怕別人不認可自己；

很害怕別人對自己有意見；

........

歸根結底是佷害怕別人對自己失望。

因為很害怕別人對自己失望，所以，他們：

總是壓抑自己，滿足別人；

不敢表達自己的意見，唯恐犯錯；

總是關注別人的需求，而從不考慮自己的真實感受；

把別人滿意、開心當成認可自己的表現；

也把別人不滿意，不開心當成對自己最大的不認可......

如果是這樣，那還好。

但是這樣的人往往把生活過成了兩種樣子：

一種是有著一張憤怒的臉。

有著莫名的憤怒，火大，暴躁，特別想發火，摔東西，特別想發泄，一言不合就想打起來。

厲害的時候特別容易陷入到無理性的情緒狀態里，很想歇斯底里把世界毀掉。

另一種是有著一張抑鬱的臉。

眼角耷拉，常年臉頰往下耷拉，整個的臉上都寫著無感，不開心，絕望，沒有希望，壓抑，也就是不再發出渴望。

默認了別人不會理解自己，更不會接納自己的。

其實，深入和這兩張臉背後的人溝通，你會發現這是兩張特別想哭的臉。

能讓他們哭出來時，我總是會鬆一口氣。

因為有時候，哭出來意味著活了過來。

活著不應該讓人失望？？？

究竟是什麼執念綁架了我們？

不允許自己讓別人失望的人，會陷入到幾種不合理的限制性信念里：

（1）認為活著就不應該讓別人失望。

如果一個人讓別人失望了就意味著自己很差勁，沒有做好，他們會產生強烈的內疚感，對自己的失望感和不滿感，進而會攻擊自己，覺得自己很差勁，很無用，很無能，很失敗，佷不合格。

不活了

他們似乎從來不去關注一個人只要活在世界上，就是有很多事情會做不好的，會出差錯的，總有一些方面會不盡如人意的。

當他們不允許自己犯錯的時候，他們沒有意識到其實是自己在難為自己，自己一直在攻擊自己，不接納自己。

「不允許自己讓別人失望」其實是一種非常自戀又非人的要求，遺憾的是很多人還覺得這個天經地義，並甘願受其虐待。

（2）默認為別人的要求都是對的。

那些不允許自己讓別人失望的人，往往從來看不到別人的要求可能是錯的、無理的這一點，他們沒有審視別人要求的能力。

在一個要求出現時，他們總是在第一時間默認為這個要求是對的，然後當自己達不到這個要求時，就認為是自己的問題。

這樣的人很容易被別人的要求牽著鼻子走。

別人給他們提要求，他們就像被蒙上了眼睛的驢一樣，本能地想去滿足。

並且當沒有滿足的時候，陷入深深的失落。

他們沒有發現自己總是在構建不平等的關係，並且不知不覺地把自己置於關係的提供滿足方。

他們關注別人是否滿意，也關注自己是否讓別人滿意，卻從來看不到對方提的需求可能佷無理甚至很不合理。

這種對事情關注點的偏離會讓他們喪失審視事情的客觀性，而總是陷入到對自己極度苛刻、虐待的關係里。

（3）默認別人的感受是對的，不敢相信自己的感受。

活的壓抑的人，往往是過於壓抑自己感受的人，並且極度不善於表達自己的感受。

通常情況下，他們很委屈，但是他們可能也說不出來。

因為在說的過程中，他們會不斷懷疑，是我有問題還是對方有問題。

他們對自己的感受並不理直氣壯，無法持有十足把握，若經常在表達的過程中，一旦被別人懟回來或者反駁回來，就啞口無言，陷入混亂了。

所以在溝通中一來二往，繞來繞去，又成了一切都是自己的錯。

這個問題的本質在於：他們缺乏判斷能力——不相信自己的感受，更多的信任別人的感受是對的判斷邏輯。

「不能讓人失望」的執念，

是如何形成的？

那些持有「不能讓別人失望能力」的人可能生長於嚴苛、指責型的成長環境里，而這樣的環境，往往給孩子帶來一些「不能讓人失望」的不合理信念綁架。

（1）對「讓人失望」感到恐懼

這是一種父母對孩子的錯誤不能容忍的環境。

這樣的父母或許經常指責孩子，僅僅因為孩子沒有滿足自己的要求或者沒有達到自己的標準。

常年受到這樣嚴苛、指責型的環境里，孩子會形成害怕被指責、害怕自己被罵、害怕自己做不好的條件反射，他們努力做事的動機就變成了讓父母滿意。

而一旦長大，就會主動地讓別人滿意。唯恐一不滿意，潛意識裡預設的「我害怕別人不滿意」「我害怕被罵」就成真了。

別人不滿意會讓他們充滿恐懼和壓力，在自動思維里如同災難性事件。

（2）缺乏認可，想通過「讓人滿意」尋求認同

因為父母吝嗇於給孩子認可，所以這樣長大的孩子一直都會極度缺乏認可，同時對「不認可」耿耿於懷。

他會認為自己總是不夠好，所以才會不關注別人要求是否合理等其它外在方面，而是首先關注到我能否讓別人滿意，也就是我是否能夠讓別人認可上。

畢竟我太害怕，你不認可我了。

（3）錯誤歸因，自我攻擊

這樣的成長環境還有個很大的特點：沒有教會孩子如何正確對待挫折。

他們沒有正確合理地看待過自己的孩子，所以孩子長大後也就無法正確合理地看待自己，以及自己經歷的事情。

嚴苛、指責型的成長環境容易讓孩子進入誤區，過度地關注自己是不是對的，是不是好的，從而陷入一種歸因偏差。

把很多事情的結果，歸因於是自己的問題，忽視了一些外界的原因。

當一個人有這種歸因偏差時，在面對指責後，他會默認為一種假設就是：

事情沒做好或出了錯，就一定是我的原因；是因為我不夠好，所以才會出現了不好的結果。

因此，這些人總是在體驗著高頻率的自我攻擊，體驗著高頻率的自我不接納。

讓別人失望是一種能力，

我們要如何才能養成？

如果一個人不具備讓別人失望的能力，那麼他就會把自己往「超人」的方向要求。

當這種要求滿足不了的時候，對自己的持續的自我攻擊就開始了，他會覺得自己憋屈、委屈。

有的人會變憤怒，暴躁，有的人攻擊向內指向自己，就變的越來越壓抑，直到自己麻木抑鬱，對什麼事都提不起興趣，無精打彩，如同行屍走肉。

如果你正好是這樣的人，那麼，現在有一些建議可能適合你：

一、讓別人失望這根本不是個問題。

每個人都會讓別人失望，沒有不會讓別人失望的人，包括你。

而同時，也不會有一個人會讓你永遠不失望。

因為我們早年的養育者給我們灌輸了一種「你讓我失望了，所以是你有問題」這樣的扭曲的信念，才會讓我們活在一種「不應該讓別人失望」這樣一種荒謬的要求里。

如果我們用這種要求捆綁自己，捆綁他人，最終會讓大家陷入彆扭、壓抑、窒息的境地。

接納這些失望，承認總會有失望存在，無論多麼親密的關係，這就是生活的真相，也是關係的真相。

二、讓別人失望，並不意味著關係就會終結或者出問題。

這個問題就跟每個人都會犯錯，但犯錯並不意味著你不好一樣。

所以，當你讓別人失望了，並不意味著你不夠好，只是你在這個問題上已經儘力了，你就無需要指責自己了。

要相信別人容納你讓他們失望的能力，要比你想像中的大。

我們之所以害怕自己讓別人失望，是因為我們的父母接納不了我們讓他們失望，所以我們長大後以為所有的人都跟父母一樣。

但這是大錯特錯的。

別人不是你父母，你父母對失敗、犯錯有不合理的認知，但完全不代表別人也會這樣。

所以，我們需要有意識地去檢驗一下別人，「真的那麼不接納我讓他們失望嗎？」，而不是閉著眼睛，總是把父母以往的要求往別人身上套。

三、專門做一些讓別人失望的事，作為挑戰

越是恐懼什麼，不如試著去挑戰一下什麼。

進入到這個挑戰里，去發現當你讓別人失望時，別人對你的反應是什麼？

你原來認為的反應是什麼？

你害怕的事情發生了嗎？

去做一下對比，仔細地去審視一下這個世界。

慢慢你會發現，你的恐懼都來源於想像。

四、多關注自己的需求和感受，然後去滿足它。

其實讓自己開心和滿足是天經地義的事，這是基本的人權。

但是好多人把別人的看法看得太重要了，拱手送出了這項人權，結果讓自己的生活陷入嚴重壓抑的境地。

在讓自己開心和快樂上，可能有很多人會認為：

那不是墮落嗎？

那不是不上進嗎？

那不是沒有責任嗎？

那不是對不起我媽嗎？

那不是對不起我兒子嗎？

.......

他們有很強的讓別人滿意的責任心，但唯獨沒有讓自己快樂和輕鬆的責任心。

但其實，一個人活得開心幸福了，他是不會墮落的。

而且，他不僅不會墮落，還會有更多的能量來滿足別人，有更多的愛心來幫助別人，也就是其實他會讓周圍的人都更喜歡他。

反之，當一個人活得憋屈、壓抑、憤怒甚至抑鬱的時候，他是沒有能力去滿足別人的。

相反，他還會去索求別人來滿足自己，這時候非要強求自己去滿足別人，去滿足各種要求，只會讓自己更加憤怒和崩潰，甚至燃起對自己對別人的恨意。

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最後，更本質地說：根本沒有讓別人失望這回事，只是大家都是不同的個體而已。

大家需求不同，滿足的能力也不同。

所以，接納自己的弱點，也就能寬容別人的弱點，而不是陷入到幻滅的抑鬱里。

早點擺脫相互綁架，自我綁架，早點找到自己的活力和人生吧。

文章首發於壹心理公眾號：心理公開課。更多文章，歡迎關注微信公眾號：工業時代的月亮。

管理者是從事管理工作，負有領導和指揮下級完成任務職責的組織成員。領導和指揮你的下級完成任務職責，是你的本職工作

我有兩種想法，
1類似這種小老虎，沒必要去培養他，繼續利用
2隻有讓他接手我的工作，我才能脫手。向更高層次發展……

在這個水平上你連你的本職工作都做不好，怎麼求的向更高層次發展？

麥克斯韋爾提出的領導力的五重境界，題主僅僅停留在第一等職位上，在這一層次待的越久，員工流動性越大，員工士氣越來越低。

如何提高題主的領導效能，提高領導力，這是不是就是題主想問的？

溝通指導協調激勵，這四項缺一不可。

溝通

從題主的描述中，不管是同級，或是上下級，都有過互相溝通，但是卻沒有收穫應有的結果，這是因為題主的溝通並不是有效溝通。

與你的下級進行溝通時，一定要確立明確的主題、內容，確立你們共同認可的符號，把握時間和空間，更重要的是做好溝通後的反饋。還有一些溝通方式，如語言，眼神，其餘媒介物。

2. 指導

管理者的工作就是領導和指揮下級完成任務。對於你的情況，具體可以看

http://www.zhihu.com/question/27459317

3.協調

不僅僅是要協調部門之間，項目之間，也要協調管理者與被管理者的關係，你想成為一個什麼類型的領導，管理者，命令型？說服型？參與型？授權型？這與你的下屬的個性關聯緊密，一定要協調好關係發揮最大的效能。

4.激勵

對你的員工進行激勵的時候，一定要了解找准他的需要，提供客觀條件，才會讓他產生動機，通過動機進化為行為。我想這需要對員工的充分了解，而這了解是要通過溝通獲得的。

心理學上有很多激勵理論，比如需要層次理論，erg、三種需要等等，可以了解一下。

手機手打……您好。看了你的問題我覺得

第一改變印象是很難的，不要想著讓你討厭的或者你覺得討厭你的人接納你～這是不可能的。。可能無法接受你的原因很簡單，就是你的口音性格長相……很多是你無法改變的。

第二我覺得你要層次高一點，作為一個中層管理者你是跟基層實實在在打交道的。這裡層次是思維層次不要跟基層的同志計較些小事兒比如晚來一會兒表面可能跟你說話大大咧咧 ……… 多聽聽他們意見他再比你牛逼還是在你手下誰也改變不了這個事實，但是讓人家感覺你確實尊重人而不是所謂"中層" 的架子，沒人拿你當菜，覺得你怎麼樣。你作為領導超越他，是體現在對整體進度的把握對上級精神的領會或者對後期市場產品的預測建議多利用與他的信息不對稱性。畢竟你才可能統籌全局。

最後，不要過多抱怨不論跟誰首先沒人真的在意或者想聽你的任何好事兒壞事兒，誰特么都一堆事兒，其次無論誰問你的團隊你的下屬都是很好的即使他不好，但是說好話還是能傳過去呢～第三多跳出來看看自己有些事兒，可能只有你自己在意而且等時間過去了你不也發現本來也就沒什麼大事兒不要太焦慮～…～

共勉

管理說難不難，說簡單也不簡單。

學學老毛，拉攏一批，孤立一批，打擊一批。

很多管理新手，存在一個誤區，總是想拉攏所有員工，先不考慮員工的想法，光從管理學的理論上來說，一個管理者能夠直接管理人數不超過20人，也就說明，你是沒法培養超過20個以上的親信的

第二點，有能力員工很難管理的重要原因，在於自己認為比管理者在業務上要強。我的建議是，多敲打，在業務上重要，在關係上遠離，如果帶頭挑事，觸犯權威，就拿這種員工殺狗儆雞，必須嚴懲不貸。

第三點，趕緊培養親信，不然，遲早出局。

別那麼玻璃心。

做事情，都不容易，特別是初創階段，人能借給你已經不錯了。至少沒在人員編製上給你下絆子。

做一個合格的管理者，首先要明白自己的目標和價值。如果你把所謂的自尊心，榮譽感當作自己所追求的東西，那我的建議是你並不適合在地球上任何一個職場做管理者。你先拋開這些東西，你的目標是給企業創造效益，給股東帶來利益，給員工創造價值。只有這樣，你才能提升自己的價值。

再說了，你至少是一個管理者，所以在規則允許的範圍內，你有很大的空間可以讓自己做出一些成績。在一個成熟的企業里，企業的規則是個好東西，給你了相關的職位，就有相關的職能，如果你只想把自己該做的事情做好，那麼在規則的幫助下，整個企業的所有人和資源都不得不幫助你，這叫做順勢而為。

但還是有很多人做不好一個企業的中層管理，原因是有很多的，除了個人能力實在不過關的以外，大部分人都容易犯一個錯誤，不好好做自己的事，老是管別人的事。結果自己的事情沒做好，落下口舌，還讓其他的人記恨上你。那就真的作死了。

所以在這樣位置上的管理者，生存訣竅便是：「認清自我職能，少想少說，多做事。」

對他們說：我知道你們或多或少對我有意見或者其他看法，但既然做一個項目，如果沒做好，我當然首要負責，但對各位的績效也沒什麼好處，做好了我好大家都好。相信我，我們一起努力，有問題我來扛。然後醜話說前面，不想和你一起干就先說出來，不難為他們，也不給他派活，功勞適當給他們點，穩住他們，不讓他們使絆子，他們等你做起色後可能轉向你。但總有人懷著將信將疑的態度跟你干，這個時候拿出你的能力來，信任跟你乾的人。如果這些人裡面有人和你對著來，你就別手軟，堅決拿掉，還打擊堅決打擊。

建議看看春秋晉倬公孫周，學學他，和你有點像。

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問題的關鍵是讓他服，讓他怕，讓他敬，讓他畏。

所謂

眼淚教你做人，

後悔讓你成長。

疼痛讓你悔悟，

懼怕讓你停手。

我也遇到過。我頭上的領導是被多方排擠的！但是還是義無反顧的跟了，因為能看出來，有能力還是有能力！公司很小，也不是一輩子在一個公司，到朋友卻是在哪都可以的！後來我做了我領導的這個位置，才知道領導有難得地方，看著我原來的崗位多少有些感慨，幸虧領導信任我，辛虧我沒有挖自己的牆角！

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