團隊管理中，我們需要注意什麼？

01-26

真正的團隊管理運行中我們需要注意哪些點，或者有哪些點可以提高團隊凝聚力？

謝邀

很早就想談談這個問題。

界定問題

說道管理，大多數人最先理解的就是團隊的管理管理，其次才是職能的管理。

關於管理的成功學和名人格言是暢銷書中最受歡迎的，經過媒體鼓吹後各種觀點百花齊放，百家爭鳴，對於很多非科班出身的管理人員往往傾向從暢銷書學習管理。對於這些管理者，他們所讀過的這一兩本「暢銷書」成為了安身立命的根基。

產生的結果就是：

處理問題

碰到管理問題，他們想到的不是怎麼做才是正確的，而是喬布斯碰到這個問題要怎麼做，馬雲碰到這個問題要怎麼做
解決管理他們，他們想到的不是公司過往是怎麼做、為什麼，而是微軟碰到這個問題是怎麼做的，IMB碰到這個問題是怎麼做的

協調推進

當這種「暢銷書」管理者碰到有一定經驗管理者公司會議就展開了理論派和學院派的戰鬥，
當這種「暢銷書」管理者碰到讀過其他暢銷書的管理者就展開了不同學術流派的正戰鬥。

我想說的是這些人真的不懂理論，更稱不上理論派，所有似是而非的方法無非就是增加強權下的服從性而已。

解答問題

團隊管理中，我們需要注意什麼？

管理者本身有自己的管理風格，言行穩定有規律
管理者了解團隊成員的特點和需求，團隊的目標和局限
針對需求激勵，針對風格反饋

有哪些點可以提高團隊凝聚力？

凝聚力外在表現於人們的個體動機行為對群體目標任務所具有的信賴性、依從性乃至服從性上。

建立差異化標識區分團隊。
反覆宣傳正強化案例和負強化案例（可以編造）。
有相應的獎懲許可權，使用於加強紀律。
強調無條件服從，減少責任。反智，反獨立思考。

除了集體協作工作，凝聚力與業績並不相關。凝聚力本身是反知識經濟，反創新的。

PS：作為中國人提出這個問題還是很不應該的，我們這麼多年不就親身體會了這種管理方式么？

————————————願意詳細了了解，看下面——————————————————

從務實的角度，從頭到尾，認真梳理一下

一、管理自己

管理團隊的前提的是管理自我，核心要點是：讓管理者的言行穩定有規律。管理者是團隊的信息輸入，輸入穩定有規律管理才能衡量。

具體：

明確自己的優點和缺點。在管理中揚長避短
創造自己的管理風格。風格就是取捨，頤指氣使和平易近人永遠沒辦法兼得。
穩定管理風格。言行有規律，異常的言行必須解釋（除非你是神秘型或信息控制型管理者）

二、管理資源

清楚的了解團隊有何限制：人員、預算、時間、許可權，談任何可能性之前先確定可行性。離開限制談管理，就是茶話會的前奏。

現有資源如何，有何潛在資源。團隊有多少成員、各人的績效和需求如何，有什麼管理許可權。
資源分配有何側重點，資源分配依照什麼原則。團隊該激勵誰，如何激勵。
控制信息，誰該知道什麼，誰不該知道什麼。

三、管理流程

如何計劃。5w2h。
如何溝通。信息向上如何彙報、向下如何傳達、同級如何知情。
如何協作。管理架構，標準化與異常處理。
如何決策。如何負責。

管理無定式。不同的團隊，不同的階段，都不盡相同。前面大哥說了好多，我只說我在管理自己小團隊中的一些做法。

首先，我們的團隊有明確的目標，大的目標就是保持高質量工作水平在同級單位中保持領先，而小的目標就是團隊成員能夠展現出自己的工作能力而得到上級部門的認可。

第二，我們的團隊有嚴格的考核制度。我們團隊是單位里唯一出台部門考核制度的團隊，而且得到了嚴格執行。

第三，平等。不論是新人，還是老人，是領導，還是員工，我們團隊中所有人都是平等的。

第四，知人善用。每個人都有自己的長處。既然在團隊中，就要發揮出他的價值。這些價值，往往是團隊特別的財富。

第五，學習與分享。這也是團隊成長的必要條件。

綜上，皮毛而已，見笑。

Jack是我的一位從事IT領域銷售的好友，前段時間在一次聚會中他跟我提到了他工作中遇到的一些問題。Jack在他們公司主要負責華南地區的產品銷售，與他同級別的還有一位同事Mark，由於Jack的銷售業績優異，上級領導決定任命Jack作為華南地區的銷售主管，Mark作為Jack的下屬，由Jack帶著一起開拓業務。

但Jack很快就發現，他在業務上無法管理Mark，因為Mark出差的費用他批不了，還是由Jack的領導來批，因此他無法指派Mark去出差。同時，對於Mark工作結果的好壞，Jack也沒有定考評結果的權力。漸漸地，Mark也明白了這個情況，對Jack的安排和指揮愛理不理。

在獎金方案中，Jack的獎金主要還是跟個人銷售業績掛鉤，跟團隊整體業績不太相關，也就是說，Mark業績好不好，對Jack的收入並沒有多大的影響。因此Jack漸漸也不怎麼管Mark，導致的結果是：兩個人雖說是一個團隊，但基本上沒有團隊的合作，Jack與Mark之間也沒有上下級的樣子。

Jack感到困惑的是，為什麼公司已經任命了他是Mark的主管，卻感覺管理無從下手呢？

其實，這個情況就是團隊管理中常見的責權利問題。

什麼是責權利呢？

責：作為團隊主管所需要承擔的任務，如團隊KPI。

權：作為團隊主管所擁有相應的權力，主要是財務權和人事權。財務權就是指可支配的費用金額及最終審批權；人事權是指對下屬的人事考核任命權，可以對下屬的表現進行評價，績效評定，以及聘用，加薪，晉陞或解僱，也就是俗話說的「生殺大權」。

利：團隊主管實現了團隊目標（KPI）以後所獲得的收益，以及相應的收益獲取方案。

責權利三者密不可分，而且要注意以下原則：

1，有權必有責。

當你擁有權力的同時，就必須對行使權力的後果負責。正常的情況下，權力越大，責任越大。即使老闆在任命時沒有跟你明說具體的責任，你也應該意識到權力背後所隱含的責任。

2，權是責實現的工具，做管理者最怕就是有責無權。

如果公司讓你承擔某個管理責任，但沒給你足夠的權力，你將無法指揮下屬的工作，也無法對下屬進行獎與罰，最終的結果很可能是你雖然名義上是主管，但實際上是最辛苦的小兵。Jack的情況就屬於責小於權，由於領導不放權，導致Jack雖擁有主管之名，卻無主管之實。要解決Jack的問題，首先要給他足夠的權力，包括出差費用的審批權和下屬的考核任命權，最起碼也要有決定下屬考評結果的權力。

3，利是責的驅動力，是KPI牽引的方向，KPI的達成要與利直接掛鉤。

企業管理中假設所有人都是理性人，每個人都會按照績效考核的規則往個人利益最大化方向靠攏。KPI 如果不能與收入掛鉤，KPI將無法起到牽引的效果。Jack所面臨的第二個問題就是，他的考核KPI並沒有跟團隊業績掛鉤，也就是說，即使團隊成員的業績不好，只要他自己的業績好，也不會影響他的考評結果和收入。作為理性人的Jack，自然不會花太多精力在下屬的管理上，他只要做好自己的業績也就可以了。這個考核最終導致整個團隊失去了凝聚力。

在職場中，針對老闆和團隊主管我分別給出以下建議：

作為老闆，要想讓你的中層幹部做好管理工作，就要學會權責利的合理分配。權力要依據責任大小合理下放，要捨得放權。團隊目標的制定要明確，將團隊主管的收益與團隊KPI掛鉤，將績效獎金比例加大，考評結果好的與差的要明顯拉開收入層次，這樣團隊主管才會往你想牽引的方向努力達成。
作為管理者，如果感覺你的管理力不從心，應當學會從責權利入手分析當前機制是否合理。如果是責大於權，應該主動跟上級領導反映情況，申請相對應的權力，或減少一些無權力支撐的責任。如果是利益與團隊責任相背離導致KPI牽引失效，應當向負責制定績效薪酬的部門提出改進建議，使團隊上下都能夠往同一目標前進。