我是一名運營，剛開始帶團隊，請問需要注意什麼？

01-26

從業3年的運營狗，上級離職了，剛被任命為運營經理，帶5人團隊。沒有這方面經驗，挺緊張的。

幾天前剛在我公眾號徵集了許多運營小夥伴們對運營leader的『管理案例』（負面），先供題主參考找找感覺，匿名摘錄如下：

1.運營小張近期無心工作，推文隨便拼湊了事，對後台粉絲的留言更是愛理不理。原因是領導前幾天對他說，「我2年前隨便寫1篇文章帶來上千粉，現在你每月才增粉千餘，好好反思下，下個月目標增一萬。」

李少加點評：提出有挑戰的任務目標是管理者的工作重心之一，不切實際的目標不僅全盤否定了小張的努力，還使士氣從1到0，歸屬感全無。

2.運營小石要同時向運營總監、產品負責人彙報，寫個活動文案、甚至改個插圖都要通過兩人「會審」才能發布，有時老闆還要插手，這讓小張的工作效率降低至冰點……小張很困惑，這些人得「多閑」才能管控到這種程度啊。

李少加點評：古希臘有句諺語「當一個奴隸有三個主人時，他就是個自由人。」一人彙報制是高效管理的基本原則，有多少公司逆著做？

3.運營小翠每次提交策劃方案都要經產品審核，通過率不到40%，提出的修改意見又無足輕重，小翠為此經常熬夜加班，「靠，這背著活動參與率指標的人可是我，憑啥讓一個人不用背指標的人來審核？」從此漸漸消極怠工。

李少加點評：「權責對等」是高效管理的又一基本原則，誰擔責，誰擁有最終決策權。否則員工與小玩寵有何區別？

4.內容運營小珍近期意識到外部引流數據持續下滑，於是降低了內容輸出的頻次，轉而研究大量資訊。甚至用周末時間重新制定了全新的內容運營「打法」，並做成PPT，發郵件給leader。哪知leader回復了郵件：「小珍，最近工作狀態有點低迷，要學會自己調整……」對PPT的事情隻字不提。

小珍看著電腦屏幕委屈的眼淚直流……

李少加點評：尊重、信任、欣賞、用心誇讚，大多數時候比薪資有效的多。

5.運營小鳳用心研究了某UGC平台的用戶偏好，投其所好原創編寫了內容，順利吸引了大量用戶（從數據反饋看到）……幾天後，其領導在另外的UGC平台也開始發布大量硬生生的帖子。

季度部門彙報時，領導將數據增長截圖、他自己發帖的截圖放在PPT中，大肆誇耀……小鳳當晚默默的更新了簡歷。

李少加點評：如果說有一種管理策略能讓員工將創造力抑制到極限，那這個策略非「與下屬爭功」莫屬。管理的職責是引導團隊將長處及知識發揮到最優，不少管理者完全沒搞清楚自身的定位。

注意，這還僅僅是我公眾號那一丁點的同行的反饋，各位看了之後作何感想？

「活生生把一個10分的運營人逼成3、4分」。——國內互聯網最令我驚訝不已的地方，就是像巡航導彈般發達的互聯網商業化水平，內部卻是由石矛弓箭的管理水平支撐。

「管理」問題一直是被浮躁的互聯網行業所忽略的「大問題」。不少互聯網企業的管理能力遠遠達不到上世紀70年代管理大師德魯克提出的思想水平。例如，權責對等、組織透明、扁平化、管理模式獨特化等等。

管理大師德魯克針對管理的定論之一就是：

「不存在唯一正確的組織結構、也不存在唯一正確的人員管理方法。」

這句哲學味滿滿的定論說的直白點就是：老闆們，多「動點腦」，別就只是「動手抄」、「動口喊」。

然而上至老闆高官、下至基層管理，又有多少人醉心於「成功公司」的管理模式、甚至玩弄各種權術伎倆，將團隊整的上躥下跳一地雞毛。

那麼，運營團隊究竟需要怎樣的管理呢？李少加做了大量管理學、社會學、行為學研究後，結合自己在兩家公司作為運營leader的角色，跟大伙兒分享下運營管理經驗，僅供參考：

一、運營管理模式由運營業務特徵決定

遵循大師德魯克的理念，管理的首要核心原則是：業務特點決定管理模式

我們不妨先觀察下運營的業務特點：

主動發起（類似銷售）
一線接觸用戶（與人、人性打交道）
目標及成果不確定性（互聯網商業高度不穩定性）
四兩撥千斤（策略對味與否對結果的影響極大）

這些特性基本上決定了要將運營人的個體能力發揮到極致，至少要保障運營人的如下工作施展空間：

上述僅僅從工作內容的角度對運營管理提出的要求。

而當前管理業界無論是理論還是實踐，對於這些高級知識工作者（專業運營人）的管理模式其實尚處於摸索階段，那，調動高級知識工作者全力以赴完成運營目標，我們可以採取哪些更符合人性的管理措施呢？

李少加針對上述問題進行大量研究後，初步拋出了六步高效能運營管理措施，僅供參考：

高效能運營管理第一步：擒賊先勤王，管人先修己

管理一詞自誕生起就飽含歧義：字面來看，很容易令人聯想到「管控」、「上下級」等，然而，德魯克在多年前就提出：

「當代管理者的任務不是「管理」人（知識工作者），而是「引導」人。人員管理的目標就是讓每一個人的長處和知識發揮作用。」

一旦從這個視角審視管理者時，就不難發現，為何卓越運營管理的第一步應是管好自己。

否則，就會跟部分家長一樣，自己天天棋牌麻將不亦樂乎，卻要求孩子用功讀書吃苦耐勞，結果也就呵呵了。

管理者要在團隊中形成實質影響力，大前提是要能博得團隊的信任與尊敬。那什麼類型的管理者才能博得信任與尊敬呢？

有兩種：

第一種，業務能力牛氣衝天型。業務專家高舉大旗大伙兒後面跟著沖准沒錯。

但現實是，運營管轄的業務範圍廣，單一運營技能不如下屬太正常不過了。

或許是人們古老的酋長意識里認為「領導就是要比下屬牛逼」，在這扭曲觀念的誘導下，部分管理者為了尋求內心的平和（或是無意識）容易干出點嚴重挫傷團隊感情的事，比如：

控制癖，不讓下屬自主發揮，一切聽自己的，對工作事無巨細處處干涉；
爭功癖，竊奪下屬的創意，功勞自己的，黑鍋下屬背；

這就與管理內在目標——「讓每個人的知識長處充分發揮」相抵觸了。

那另外一種類型的管理者是怎樣的？核心就四個字：「修己安人」（出自《論語》）。

言行一致，心態開放持續學習（這年頭知識儲量少的人很難有領導力）；
對外有擔當，身先士卒；
對內胸襟博大，尊重下屬的勞動成果，別刻意製造信息不對稱；

對，就是這麼簡單（至少比陰謀陽謀簡單的多吧）。

重申一遍，管理並非科技，期待一套「完美管理制度」來提升團隊水平無異於期待養狗的人遛狗時都會自覺撿自家狗屎。

團隊成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平 （注意，是乘法不是加法）

差的管理者搭配再好的制度也是0分。

高效能運營管理第二步：數據目標，定還是不定？

運營管理的核心要務有兩件：一是目標管控，二是團隊效能最大化。

本答雖側重探討第二點。但運營「目標」制定是否科學，會嚴重影響團隊能力的發揮。因此，目標也需要優先納入團隊管理的探討範圍。

運營是否要制定具體的數據目標、什麼時候、怎麼制定，這一直是頗具爭議又考驗運營管理者境界的藝術活。

李少加先說結論：目標要定，無論在運營的任何階段（新產品、成長產品、成熟產品）。

理由很簡單，運營是肩負著互聯網企業「速度與激情」的驅動部門，光有運營方向卻不知道每一步的具體目標，這不符合人腦的運作原理（大腦是具體目標驅動的，以前的推文有談過），更別提讓團隊效能最大化。

如果連運營團隊都不清楚自己的數據目標，其他產品研發及其他職能部門更搞不懂自己的工作節奏了。

那，我們該如何制定數據指標呢？

定的高了，要麼把運營逼得「妖魔化，鋌而走險」，要麼把一些真正傑出的運營人才逼到競爭對手那邊；定低了又抑制團隊潛力的發揮。

我們可以從企業的本質去思考：企業就是為了經濟效益而存在，這是企業的定義。

因此，我們不妨這樣制定運營的階段數據指標：

以團隊的生存底線（盈虧平衡）的成本換算成有效用戶數作為目標底線，再基於經驗判斷，將之提高一定的漲幅作為「挑戰目標」。

因為不需要非常精確（也精確不了），所以估算並不複雜，舉個例子：

假設你們是一個50人的創業團隊，假設人均年薪18萬，那公司人均成本約30萬，即一年至少1500萬運作成本。假設一個有效用戶一年帶來的變現價值為100元。
那麼，年度運營最低目標為：1500萬/100=15萬（用戶數）

這是最低限度目標，具體的「挑戰目標「可以視你對該行業的發展情況的經驗判斷。大環境好就拍多幾個百分點，信心不大就保守點。

那麼，有一定經驗的朋友可能會問：以「年」作為考核，時間周期是不是有點長

李少加推薦一個簡單的考核周期評估方式，以產品市場的成熟度為依據，如下圖所示：

我們可以根據產品市場成熟度初步選擇一個較為合理的考核周期。

需要強調的是，不建議將它納入運營團隊的績效指標內。它僅僅是一個方向，一個具體的努力目標。

運營畢竟不等同於銷售，背多少指標得多少傭金，讓運營背數據指標（卻無同向比例獎勵）對運營不公正，稍有不慎則會嚴重挫傷士氣。工資高低已經體現了個人能力，而績效考察的是個人的投入程度。後續推文再專題探討運營績效。

除了目標用戶數外，用戶滿意度、活躍率、健康度也要建立相應的指標作為輔助指標，這些在拙作《進化式運營》中有涉獵，不於此細談。

目前我們談完了管理者的個人（影響力）管理、目標管理（部分）這兩個優秀團隊管理的前提條件。接著我們具體要談基於運營工作的這種獨特性，如何最大程度的激活團隊潛力。

高效能運營管理第三步：讓員工參與決策流程中，病貓變猛虎

典型的運營任務傳達是這樣的：

「小張，最近用戶活躍率不行啊，弄個活動刺激刺激吧，要勁爆、參與人數多，最好能引起大量口碑傳播，你先給個初步方案吧。」

這是典型「命令-控制」式管理，其本質與上世紀管理製造業工人的模式如出一轍。

然而，這對於知識工作者卻是完全行不通的，理由很簡單，知識工作者的核心價值恰恰在於他的「專業性」，這種「命令式」的管理不就變相的在說：

「你專業能力不如我（所以不用多想），照我說的去做……」。

這不把員工的核心價值都徹底否定了？在員工意識中，意味著，「做的好，是老闆領導有方，做得差，是我的不是，怎麼都沒意思」。

誰還有心情把活兒做的漂亮呢？

我們再看下另一種任務傳達模式：

「小張啊，產品後台數據你也看到了，目前我們運營要優先將重心工作轉移至提升用戶活躍率，就我們的產品屬性，我目前的建議是我們是否可以策劃一期活動看看，這方面你是最專業的，想聽聽你的看法。」

這是典型的「達成決策共識」式管理。如果我們是小張，哪種方式會讓你更賣力呢？

管理的原則之一就是：組織透明化。所以，讓員工參與決策流程是必要的，尤其對於運營這種「主動推進」工作的崗位而言。

讓員工參與決策流程的制定至少有下述好處：

好處1.表明對知識工作者的尊重、對其勞動成果的肯定，喚醒員工心流狀態

尊重員工是一種讓員工將工作視為「內在動機」的良藥。而「內在動機」與「心流」狀態的激發、與「成就感、快樂」都是密不可分的，有大量實驗都確鑿證實開心工作、心流狀態能極大的提升工作效能。（Madon others ,1997）

好處2.讓員工對戰略意圖與管理層達到深度一致（共識）

通常達成「決策共識」式傳達會有一個反覆確認、反饋、優化調整的溝通過程。比如上述活動策划過程中，小張可能會提出A/B/C三個方案，有些方案也許與公司的品牌戰略不一致，這時你作為領導就會提出異議說明理由，雙方就能進一步對戰略思想達成共識，甚至優化戰略。

好處3.能讓員工為自己的決策負責到底

這種管理方式無疑能順利的將「管理層決策」轉化成「員工個人決策」。畢竟，在決策協商的過程中融入了部分甚至全部的員工個人決策想法，而個人一旦在公眾面前做出承諾就會堅持到底（Deutsch Gerard,1955），同時還能產生「社會期望效應」、「社會喚醒效應」（Guerin,1993,1999）的正向影響。

當運營人深度參與決策，士氣滿滿的執行「正確的事項」時，於管理者而言，還有哪些策略能進一步提升運營執行的成效么？

高效能運營管理第四步：為團隊的有效創新力上滿發條

對於運營這類四兩撥千斤的崗位，有效創新能力無疑是核心競爭力。

譬如，一個好的創意文案比一般的文案假設提升30%的轉化率，對於一次千萬級流量的普通曝光，至少額外帶來幾百萬的用戶數。

可想而知創新價值之大。

但是，眾所周知，有效創新需要大量的時間成本。工作時，迫於現實壓力我們很難撇下眼前的工作事項把自己關在廁所里蹲著憋創意是吧。

那，如何柔化「瑣碎事務」與高價值創新所需要的「放空」之間的矛盾呢？

神經科學的實驗證實，我們大腦的潛意識無時無刻都在運作，以我們意識不到的方式，其中有些運作的結果恰好能有效的解決工作中的一些難題，這便是我們產生「頓悟」、「靈感」的根源。

換句話說，在業餘時間，哪怕你在發獃，但大腦潛意識的運算資源也會根據你的「實時體驗」進行著各種匪夷所思的「空轉」，反正空耗也是空耗，但如果我們內心有些需要解決的重大問題，潛意識則會有「傾向」的運作，這能極大提升「解決問題所需的獨創靈感」的概率。

這給到我們運營管理（其他需創意崗位亦同）很大的啟示：如果能夠激發團隊的自主創新意識，就能極大提升運營創新能力。

如何激發呢？至少要保障三個維度的條件，缺一不可：

主觀前提條件，員工需要具備事業心

對於部分職業素養很高的員工，其實是自帶這個特點的。而一旦團隊中有超過半數這類員工，氛圍起來之後，感染到其他人並不難，所以對於「修己安人」的管理者，這個條件自動就滿足了。

制度前提條件，將員工的有效創新納入KPI體系

人性是中性的，光是打雞血畫餅，就想憑著員工的主觀意願促成長期的創新無疑是空中樓閣，沒有相應的制度支撐那也只是海底撈月。有效創新不僅應當納入KPI體系中，還應當賦予相當程度的權重。

喚醒有效創新意識的簡單技巧，用提問的方式

當主觀意願、制度基礎均以具備，就剩一些具體的管理技巧來喚醒員工的創新意識了。

怎麼做？

可以通過提問的方式喚醒創新意識：

比如，以用戶運營為例，探討工作思路時，可以提問：「有沒可能通過某種策略，在每次與個別用戶溝通時，讓用戶向他的朋友推薦我們的產品？」

又比如，以內容運營為例，可以提問：「有沒可能大幅度提升用戶閱讀內容後關注我們的慾望呢？」

好的提問永遠都是觸發我們大腦高效率運作的開關。

高效能運營管理第五步：全方位喚醒運營團隊的潛力

運營工作的最顯著特徵之一是，接觸一線用戶最為高頻、也滲透最深的，這意味著兩點：

運營人每次與用戶接觸都充當著產品形象代言人、品牌人格化身的角色；
運營人能比其他崗位更快的嗅到市場風向的變動；

前者意味著有潛在的提升「用戶口碑、忠誠度、傳播率」的空間；

後者意味著「風險或機會」的挖掘。

提升運營團隊的對外感染力

李少加前陣子選購跑鞋時，就臨時選擇了一款跟最初不同的品牌。原因是該品牌店員的銷售，他自身就是個資深跑者，言語中很容易跟我產生共鳴——自帶轉化率。

可見，一旦運營團隊具有足夠感染力時，無論是言行舉止還是書面字句都彰顯無遺，這種感染力能帶來一種「情感力」這是一種比純粹的「功能差異優勢」更具持久性的競爭壁壘，能深入影響用戶的決策。

讓運營團隊具備必要的感染力，並非是「強制灌輸觀念」（比如要求員工每天至少花1個小時深度使用產品）能夠培養的。更重要的是在招聘環節把好關，招聘本身就對產品（涉及業務）興趣高度濃厚的運營人。

建立重大有效需求反饋機制

絕大部分用戶，尤其是新用戶在體驗產品出現問題時，都不會點擊「意見反饋」，用戶只懂得用腳投票——卸載走人。

反倒是運營人在各個渠道與用戶接觸的過程中可能會收到大量的「吐槽」，這些吐槽中有小部分對產品改進的價值非常大，畢竟用戶在真實場景中通常比產品經理更明白自身的痛點。

為此，我們也必須建立相應的「有效需求反饋」機制，比如，公司應當為提交有效需求反饋，或至少讓被採納的需求的提交者進行某種獎勵。

高效能運營管理第六步：管理者不該做什麼

最後，談一談，哪些事，千萬別做：

不要畫餅洗腦，以誠相見更重要；
不要刻意製造信息不對稱來維護自身權威，這會適得其反；
不要將下屬的「觀點差異」當做對你個人權威的「挑戰」；
理念、理想、素養雖重要，但不能脫離必要的落地制度；
不要當眾責備下屬；
對於突出貢獻、用心、努力、取得進步的員工，不要吝嗇一聲誇讚；
隔級領導不要越級誇讚隔級下屬的業務能力；
不要向下屬傳遞你的個人負面情緒，自己消化；

用人不疑，疑人不用，學會信任是管理者的必修課，如果實在做不到信任，就用充分的溝通來填補……

對於下屬「難以理解」的行為不要像大學生談戀愛一樣去猜，一定要雙向溝通溝通再溝通。

管理說到底是社會科學、自然科學、人文藝術三位一體的結合體，造詣深不可測。這裡所談的運營管理策略，不過九牛一毛。

煩請各位多多批正。

另，如果對最前沿的科學運營研究有興趣，歡迎移步至敝人 公眾號：少加點班

交流探討。感謝閱讀。

本答文參考權威索引：
Davenport,Thomas H.Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers.Boston:Harvard Business School Press,2005
Barnard,Chester I. The Functions of the Executive.Cambridge,MA:Harvard University Press,1938 reprinted 1968
Drucker,Peter F. Managing in the Next Society.New York:St.Martins,2002
Mason and others(1997).In search of the powerful self-fulfilling prophecy.Journal of Personality and Social Psychology,72,791-809
Guerin,B.(1999).Social behaviors as determined by different arrangements of social facilitation,deindividuation,and a modified social loafing.The Psychological Record,49,565-578
Deutsch,M.,Gerard,H.B.(1955)A study of normative and informational social influence upon individual judgment.Journal of Abnormal and Social Psychology.51,629-636

看你描述，你是剛晉陞的運營leader，且之前沒有團隊管理經驗，就針對你的情況說說我的經驗。準確的說是說——從平民百姓到老大的過渡階段需要注意什麼。

1.團隊成員接受你是需要時間的

在晉陞前，你和大家一樣，都是一線執行層的小夥伴。大家一起吃飯，吃完飯一起散步，散完步一起罵老闆，相處的很愉快，彼此都是簡單可依賴的，相信可以成為一輩子的朋友。

之所以有這種感覺，歸根到底，不是因為你們人品有多好、長得有多漂亮，而是因為你們處於同一個群體，立場是相同的，都是自認為苦逼的執行層，都是自認為被剝削的臭屌絲。

在晉陞後，你們不再是處於同一個群體的小夥伴，不能再一起罵老闆了，因為你可能就是他的老闆。大家的位置變了，從同一個戰壕，變成了對立。

上下級真的是敵人嗎，不能成為相處融洽的朋友嗎？我認為很難！因為上下級兩者的分工、目標、視野、信息量都是不同的，所以看問題的角度和立場就不同，得出的結論也不一樣，這就所謂是屁股決定腦袋。

所以，你從他們眼中的小夥伴，變成自己的上級，需要接受時間，這是一個認知轉變的過程，以及接受位置轉變的過程。

在這個過程里，你肯定不能上來就三把火，而是繼續站在小夥伴的位置，去和大家溝通交流吃飯散步罵老闆，但同時也要把leader的工作做好。只有這樣，小夥伴們才會覺得你還是以前的你，才會配合和支持你，才不會指著你的鼻子說：你變了！

2.不同的人有不同的管理方式

既然已經帶團隊了，那就不能像之前一樣，只顧著埋頭幹活了，也要關注人這個層面的事了。比如，大家情緒怎麼樣、特長是什麼、適合做什麼工作、職場上的需求是什麼、目前遇到什麼問題等等，這些都是你需要關注的。解決他們的問題，是你的職責所在。

團隊管理，是一個很大的話題，這裡只說其中一個細節，就是你要針對人才的不同情況，做差異化管理。

比如，你下面有A、B、C三個人：

A比較有經驗，他可以獨立完成自己的工作，有提出和解決問題的能力，那麼對他來說，重要的就是給予信任和施展空間；

B是一個執行力強，但腦子不活的人，可以給他安排目標導向性強，具備標準化操作的工作，每3天或一周跟他溝通一次即可，他會是讓你放心的員工，但開腦洞的創意型工作不適合他；

C是天馬行空、idea如泉涌這樣的人，創意型的工作非丫莫屬。但C的缺點是管理成本高，比如懶散、紀律性差、情商低等，所以在管理他時要掌握好火候，如果太松就會垮掉；如果太緊，就會影響他的情緒和舒適度，會影響他的產出。

團隊管理肯定不能一刀切，而是應該像做運營一樣，要走精細化路線的，要研究用戶需求，要講用戶體驗。

3.學會消化壓力，而不是直接傳遞

成為團隊leader後，意味著被賦予更多的空間，同時也肩負更多的壓力，一些之前沒有的煩惱也撲面而來。比如規劃啊、目標啊、人員管理啊，這些事都不好對付。

這些問題都是正常的，都是你理應面對的，所以你必須學會處理。如果抗壓能力差，整個人就會變得畸形，天天急躁焦慮不耐煩，自己痛苦不堪，小夥伴們也會覺得壓抑。長期下去，先不管別人怎麼看你，自己就先完蛋了。

所以，你要有能力消化壓力，不能把壓力一股腦的轉移給團隊成員。這壓力是屬於你的，是適用於你的，不是給你團隊成員的。

承擔和消化壓力之後，再依照自己的規劃和業務現狀傳遞給大家。具體是緊迫還是寬鬆，這些是你來定的。

4.快速做出成績，哪怕是階段性的

晉陞之後，有很多人在看你，甚至在抱著懷疑的態度去觀望你。因為晉陞是一種預支的信任，而這個預支是需要你通過實際行動對兌現。所以，不要只顧著做長線項目，而要長短結合，有節奏、有重點突破。

短線項目或階段性成果，可以緩解你在這個位置上的壓力，可以獲得大家對你初步的信任，給你更多的時間。只有這樣，才能保證你能在這個崗位活下去，你的長線項目才有見效的機會。

這不是教你急功近利，或者短視，而是讓你自己先活下來，這個問題很實際。即使是長線項目，你也可以在短期內做出階段性進展，讓老闆和同事們明確看到，項目是按照你的方向發展的，這也是可以的。

另外，對於項目規劃來說，一定要有重點和節奏，你不能用戶、內容、活動一把抓，網撒的很大，好像該做的事都做了，但沒有重點。

運營最怕的就是平庸的日常維護，最希望的是有亮點，能引爆。所以，如果有重點了，團隊幹起來就更明確。比如，我就是要做新媒體，我就讓優秀的策劃人才做內容，讓BD重點拓展新媒體的合作資源，讓用戶運營去找適合新媒體策劃的KOL，把更大比重的預算都放在這裡。

這就是有重點的做法，也就是我把80%的資源都放在一件事上，這樣更容易突破，更容易做出成績。如果分散在5件事上，每件事均分20%的精力，到頭來一件事也做不好。

5.做好向上管理

處理團隊關係，不能只是關注下級，向上管理也很重要。畢竟對於你和你的上級來說，都是第一次處於這個關係，雙方還需要建立信任和默契。這個建立的過程，肯定需要你主動去完成，不可能等著他追著你。

最簡單的方式，就是多請示多彙報，有一些小的階段性成績，或者一些想法，可以拿出來跟上級交流一下，看看他的意見。

不要把溝通的周期拖的很長，這樣他不知道你在做什麼，有什麼成績，時間越長他會覺得風險越大，也越擔心。一旦出了差錯，很可能就很難彌補了。

歡迎關注我的公眾號，微信搜索：運營狗工作日記

韓叔的回答很完備了，我再補充幾點。

1. 別裝逼

剛剛提上去就裝逼，會非常容易引起之前合作的同事和部門的厭惡，進而影響你後續工作的開展

2. 學會邀功

不論你是不是內向，是不是雲淡風輕，榮辱不驚。做了領導，你就必須要學會邀功。兄弟們跟你干圖的什麼？升職加薪，沒別的。你要精於邀功，要學會幫兄弟們拿到利益，人家才願意跟著你。這些利益可能是更多的資源、更多的獎金、更多的晉陞名額。

千萬別把手下做出的業績放到自己身上。首先這傷了兄弟們的心，以後誰還跟你干。其次，這樣格局太窄，一個leader做了專員該做的事兒，就算做得好，又怎麼樣？

你的價值根本不在這啊！

3. 鍋該背就背

兄弟闖禍了，你要背鍋。因為人是你帶的。這時候千萬別甩鍋：這不是我的責任巴拉巴拉的。這當然是你的責任啊！什麼，他實現沒跟你彙報？那說明你們溝通不暢啊？這還不是你責任？！

所以別推卸責任，你的leader會看輕你，你的手下也會看輕你。

最後，歡迎關注我的公眾號「金龍聊運營」（id：tikuapp）。裡面有n多乾貨，隨便下載的PPT、電子書，和我的微信號。

不想做互聯網運營不建議關注，內容過於專業… (*?????)

不邀自來，歡迎交流。

和題主一樣屬於普通員工「上位」經理，此外，我是團隊內除實習生外年齡最小的成員。
從3人團隊起步，目前團隊10人，根據自己的情況做些小建議。

1. 明確目的/責任

我相信大部分運營拿到case的第一反應是目標是什麼，怎麼分解？

我覺得作為團隊管理也是一樣，首先要明確自己的工作責任，雖然工作內容不同，但需要對上下級負責應該是共通的。

簡單做了個導圖，莫嫌丑。

如上圖，我覺得作為管理的核心是完成團隊業績目標，

在這個大前提下，再談管理會比較合適，否則飯碗不保，談雞毛愛與理想。

2. 嘗試了解成員需求，並給予他們實現需求的平台

不知道你有沒碰到這樣的情況，覺得自己苦心孤詣一心只為成員和公司（孩子爹媽都不帶這麼負責的了），卻總是弄得里外不是人。

產生這個問題的核心的沒有弄清主要矛盾，也就是團隊成員的需求。

在向下級負責中，我覺得馬斯洛需求理論給了我很多幫助。

（容我百度百科用個圖，自己畫畫有點麻煩）

個人建議如下：
①先嘗試分析團隊成員的個性和需求（最好那個小本本記錄起來）
②然後逐一和成員進行談話（正式開展工作前，談話很重要，能有效分清敵我關係）
③通過對話進行復盤，明確成員的個性和需求
④針對成員不同情況分配工作內容和展示機會

3. 及時且正面的反饋（對於成員價值的認可）

不誇張的說，正面反饋給的恰當，你會發現成員們的能力超乎你的想像。

個人建議如下
①對於新成員，給予一些工作展現機會，並在公開場合給予表揚，樹立成員信心
②日常交流中，對於工作輸出物復盤，先對好的工作項進行盤點，再指出不足
（別說沒有好的地方，適當放低你挑剔的眼光，如果人人都和你一個水準，或許今天這個leader也輪不到你）

4. 進行團隊內部分工

不想當將軍的士兵不是好士兵，大部分團隊成員都有更長遠的需求，關於自身能力的提升，則需要更多的實踐經驗。

個人感受是做了leader之後，工作量提升是必然的，因此你要學會對工作進行分類，不是非你不可的工作不要一手攥在手裡，自己累不說，團隊成員還會覺得你專政

嘗試羅列出這些工作，拿出你的團隊成員個性及分析表，看看誰適合來做

採取分工的另外一個好處是，團隊成員會對團隊有歸屬感而不單單只是完成任務的機器。

5. 建立賞罰分明的內部規則，並以身作則的遵守

首先明確組內基礎規則，如會議時間，周報時間，周報要求等

其次明確你希望團隊成員的如何進步，比如我希望我們團隊能在大團隊內發聲，就會要求團隊內部做分享交流，從而輸出好內容到大團隊。

然後是明確賞罰，沒有規矩不成方圓，沒有懲罰你會發現自己的話就像耳旁風毫無作用。

給個我們團隊的簡要規則做個參考。

總體來講，以上幾點應該能在前期幫助題主建立一個相對規範的團隊，但具體的實施還是要看實施過程中碰到的問題。

額外講幾個經常被朋友問到的問題：

Q：關於上下級做不做朋友？

A：其實這個看個人的做事風格，如果你不是平易近人這part的，霸王硬上弓也是沒用的。

做朋友的好處是推進事項方便，但相對來講威懾力不足，朋友么，人家覺得你不會翻臉。（這是我早起碰到過的問題）

不做朋友的好處是說一不二，但問題就是看上去團隊氛圍不好，但如果業績能達成，不好也無所謂啦~

舉個例子：
我們部門隔壁組leader是個超級嚴肅的耿直girl，因為我們領導誇我們組組織方式好，然後就依葫蘆畫瓢，結果是場面一度十分尷尬。
我們組周五會後會有閑聊會，真的是純閑聊，一不小心就跑到18+頻道去了。
耿直girl回去也組織了，時長3-5分鐘的閑聊會（竟然事先還要確定主題）
摔，閑聊個毛線，能不能安心做你的高嶺之花。

Q:關於團隊的刺頭怎麼解決？

A：一般團隊刺頭分兩種:

地圖炮刺頭，對誰都是刺頭，性格如此，並不是針對你。

這樣的選手，主要以工作結果為檢驗標準，工作前做好對輸出物的要求或是目標，出了結果之後，就事論事，好就好不好就不好，私下少扯嘴皮子純粹氣死自己。

我就不服你刺頭，作為資歷團隊最淺，這樣的刺頭我最開始是很頭疼的。

針對這樣的選手，做個SWOT分析吧，看看他引以為傲的能力是什麼，以及你的核心競爭優勢是什麼，然後就是在你優勢的地方像春風一樣溫暖他幫助他，在他優勢的地方如果能，趕超他碾壓他，如果不能，就公開承認自己不足，並對他給予肯定，人無完人嘛~

以專業度服人其是件超爽的事。

Q:講了N遍的事情還做不好，老鐵是不是要搞事？

A:這樣的情況其實需要自我檢討一下，一般是我們自己的做事方法有問題。

建議在溝通的時候，採用提問的方式，儘可能在成員的嘴裡問出你想要的答案，而不是你填鴨式的灌輸。這種方法前期可能花的時間比較長，但大後期絕對省力。

啊~感覺講的可能有些籠統，如果以後有問案例的我們可以再交流。

戳見：1、時時刻刻都要有一顆歸零的心，無論你是員工還是管理層，心態很重要。（最重要的一點）2、管理層跟員工位置不同考慮問題也會更加全面綜合，學會統籌安排計劃，不打無準備的仗。（看到上面韓哥說的已經很詳細了）3、下面人接受你需要一定過程，你的做事很多要開始考慮團隊價值。帶領團隊走的更好更遠，要讓你的下屬感覺到跟著你有盼頭。4、更加提升自己能力，展現自己具有帶團隊能力，說白了就是要出業績。

建議：你要比之前更加勤奮，必要的管理知識學習等等，同時你也要樂於分享，低調、謙虛多聽取下屬意見。雖然最終你是做決策；互相尊重，以結果為導向，大局為重。上對你的上級負責，甚至老闆。下對下屬同事負責，團隊利益至上。

題主給的信息不是很多，我先預設一下大概的場景：

1、從業三年，具備一定的運營經驗；

2、上級離職，5人團隊：題主是臨時上任，在5人中脫穎而出，領導看中你的能力還是你的工作時間，要不你能力突出，要不你的團隊就你乾的相對較久。

3、沒有這方面的經驗：指的是沒有帶團隊的經驗的吧

自身的角色需要轉變，從執行運營的角色轉變為運營管理的角色，當然，不是指你是頭兒，就安排別人幹事的意思，你要經營一個運營環境。團隊各成員的能力清楚嗎？那麼接下來如何具體分工？怎麼制定KPI?

待續......

當leader需要你有覆蓋所有人的認知體系！具備解決任何問題的能力！哪怕你並不知道也要表現潮超強的自信，雖然這個幫助並不是很大，要讓團隊相信你可以！

有哪些可以讓團隊迅速接受你的點！

1，做出業績--你有超強的技術能力！

2，處理問題能力--迅速給出建議！

3，社交能力--你說的話，團隊願意聽，願意做，願意相信！

要想輕鬆，那就去引導團隊提升個人認知，將個人認知與你的認知及公司的認知綜合在一起！這樣很難，需要時間長！

你的團隊作戰能力取決於認知最低的那個人！提升他就是提升你的團隊能力，也就是核心關鍵人！他的提升證明了你的能力，反饋！

運營體系建立！勞動分工！

1.團隊層面：和團隊的人打成一片；了解團隊成員的需求和能力

2.項目層面：做好項目各項安排；以項目利益最大化為出發點利用好現有資源和潛在資源

1。個人關注個人的產出，團隊需要關注團隊的產出，所謂的管理其實更多的還是管理業務本身。

2。心態的變化，個人可以要求自己完美，團隊、下屬有很多時候都是達不到你預期的，需要學會理解和控制比如預期的結果。

首先恭喜你。

你是從團隊里提拔的領導，其他團隊成員對你新的身份的認知與轉變是需要點時間的，既要維護與團隊成員的關係，還要樹立領導權威和意識確實開始有點難度。

在未晉陞之前，如果你就是你們團隊里的「kol」那就簡單多了。我想領導能提拔你作為運營經理，那說明你在團隊里的成績是有目共睹或者是領導看到你身上具備領導素質。

我現在是運營主管，帶領兩個人團隊。小公司，人不多。

我個人總結的經驗有三點：

1、言行得當，玩笑少開，適當幽默

2、負責任，有擔當，出了問題敢擔責

3、有主見，果斷而不猶豫

寫的簡單，但願對你有點用處

是扶持一個店鋪還是多個店鋪

一定要處理好團隊關係，團隊氣氛和團隊執行力，取決於領頭的

當leader其實不是為了用能力壓過他們，更重要的是情商要高，帶團隊用的最多的是人情和溝通，沒必要跟手下的兄弟們對著干，讓兄弟們幫襯著自己，自己夾在boss和員工之間，充當調和劑~手下的兄弟們各個能力比leader突出其實是好事~~

注意自己的格局觀，管人的基礎首先是做人。從執行到管理是自己做事和幫助團隊和他人共同達成目標的轉變。這裡面總結有兩點，首先做人的層面：
管理的基礎是自我品質，也就是道德和公心。具備公心的人才不會被私心煩擾，處理複雜關係會更加明確果斷，來自於內心的力量會不斷強大。管理者遵循這樣的價值觀，團隊也會感受到，遵循相同的價值觀，會避免人與人之間，處理事情之時，過多不必要的干擾。團隊做事會更加專註，人與人之間，老闆以及一線員工相處會更加信任、和諧，溝通會更加順暢。很多人性層面的東西，需要敏感些，多看看書，多體會。

做事的層面：
1、基於公司的生意層面，小公司就是公司的階段目標，大公司就是事業部或者部門的目標。不清楚儘快找到老闆溝通。
2、公司目標清晰了，需要思考你管理範疇內的目標是什麼？是否清晰？如果不清晰，需要帶著問題和分析和老闆儘快和老闆溝通。
3、做目標分解，到事情，到人員配置，到資源配置，預算、費用。關乎到崗位的要分解到階段目標。
4、以上都明確了，那就是執行到目標了。曾國藩總結的，都府之職，一在求人，一在治事。建議也是從這兩個方面去考慮問題。需要對目標的人員和流程做復盤和梳理，看人要明確每個人的優點和價值，流程上不斷提升效能，避免運營上的風險。存在不一定是合理的，儘快做好以上幾步，儘快達成階段性的目標，增強團隊凝聚力，給到大家更多信心。

我也經歷過這個過程，我的領導高升，我競聘成了經理，剛開始需要經歷一個團隊人員磨合期，特別是你們團隊中有些都是比你資歷還老的員工，我認為首先要考慮如何帶著團隊人做好業績掙到錢，大家掙到了錢至少願意跟著你干，緊接著通過日常工作逐漸收買人心，同時也要儘快樹立自己的威信！時間久了，整個團體也會融合的更好