新上任的項目經理，該怎麼處理遇到的難題？

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案例：

本人是一個新上任的項目經理，領導了三四個人，項目里有一個技術很強的工程師與我私人關係還可以，可是這位工程師對項目的整體規劃、項目進度不敏感。另外一個比較聰明的年輕人，你說什麼他反對什麼，但他說得都是理論上的，好像挺對，操作起來挺難。有時讓他出個文檔之類，他說沒必要。

可是我不想與他長談，怕挫傷他的積極性，以後我說什麼他做什麼，這樣也不好。我的想法是大家共同出主意，共同為項目負責。可是遇到這種情況該怎麼辦？

精彩解答：

A：

對於今天的話題，我覺得：

1.立項時需向PMO獲取充分的授權。

2.制定項目考核制度，對項目以及項目成員進行績效考核，做到有獎有罰。

3.加強溝通，多了解項目成員想法，當意見有分歧時，以項目目標為重達成共識。

B：

總結了下問題三點：

1、這位工程師對項目的整體規劃、項目進度不敏感。

技術人員普遍現象，如PM影響力不夠，可以從組織制度上進行規範。

2、聰明的年輕人。同問題一處理。

3、協調組織，制定相關制度，執行。

C：

1、項目組首先要將資源分配合理，做為項目經理,你必須知道哪個人要做什麼工作。總的計劃在心中,你必須明白,每個人必須完成那些工作。比如你所說的技術強的工程師對整體規劃、項目進度不敏感，沒關係。整體規劃、項目進度不讓他把握就可以了。你根據整體規劃、項目進度給他制訂相應的工作計劃，只要讓他按期完成你所要求的成果就可以了。

2、做為項目經理，必須要明白，哪些工作可以讓步，那些工作不可以讓步；讓步的工作，讓到什麼程度。案例中所說的年輕人，如果在確信自己的計劃沒有問題時，就需要考慮能否讓步，可以讓到什麼程度。如果不可以讓步的話，只能動用項目經理的權威，強行分配任務。如果分配的任務，不能被接受，只能夠選擇讓其走人。項目不能因為有人不理解，而被耽誤。

D：

項目經理說好聽點是管項目管人的，說不好聽點是打雜的、監工的，所以該壓著團隊成員幹活還得壓著，該哄著又得哄著，一個耳光一個棒棒糖，怎麼做到更好，就看你個人能力了。

組建項目團隊的時候，明確職責，明確任務，明確目標，然後每個人干好自己的活就行了。

項目一定要有計劃，有任務，有目標，讓每個人清楚在項目中的角色和工作內容，以及任務完成的最晚時間點。

E：

新上任項目經理，通過描述有點像「空降」。當項目成員的績效等東西不是你能掌控的，而只是一個項目經理的話。我認為應該學會借勢。沒有這個項目經理之前他們肯定是有聽話的，借上級勢將所學PM流程進行梳理和使用。同時慢慢從前面領導的勢中讓大家形成一種規範，逐漸讓他們覺得，規範是對自己自身的一種幫助，偶爾狠點是應該的。

F：

建議是從上任開始就得堅持自我原則，剛才都說了是「理論上」的原因 == 你不贊同的原因，不贊同就 pass。

如果說新上任做一些事會被視作出頭鳥的話那就去做出頭鳥。你越不卑不亢，別人才會越信服於你，剛上任尤其重要。當然，前提是你做的是對的。做的正確並且堅持，時間長了，影響力自然就上來了

G：

我的概念就是，分配你工作任務了，你就得去做，有困難提前說。不能說因為自己有想法，不去做，那這個員工就是基本的職業操守有問題。

任何崗位，任何員工，除了固定的日常工作內容，不是所有的工作內容都可以提前定義好的，還有一項就是領導交辦的臨時工作任務，這是常識吧。別告訴我因為是臨時工作任務就可以不接受。

PM再空降，再沒權，如果一個正式報告上寫了，項目組成員不能按時完成PM交辦的工作，但凡正常的領導和HR都會對這個員工有相應的措施的(包括談話或者績效考核)，除非背後有點什麼不可告人的事情。

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