如何開2000家店？盒馬鮮生連鎖複製的難點、優勢與動向

零售芯觀察專欄 霧江島主

此專欄由「霧江島主」（別名）開設，關注於變革時代下，中國零售業價值創新，更新周期為不定期發布。

「霧江島主」擁有多年跨國零售集團高管、線上線下從業經歷。

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盒馬鮮生在中國零售市場創造了很多價值。比如更小的經營面積創造了更大銷售額、很好的體驗性打造，以及線上線下一體化帶來的半小時配送效率和流量轉化能力。

現在，盒馬提出了2000家門店的市場拓展目標。所以，我們的關注焦點也切換至了，盒馬未來的連鎖複製能力。他有辦法實現嗎？

連鎖經營，最注重的三個問題，盒馬準備得怎樣了？他有無形成可複製的「連鎖模式」呢？

第一個問題：門店的布局設計與布點規劃

第二個問題：產品品類規劃和供應鏈運營能力

第三個問題：陳列規範和門店營運能力

先談門店布局設計與布點規劃

零售人，只要不是夫妻老婆店的經營者，都需要關注門店的布局設計，這直接關係到自身商業模式的可複製性。通常都會有1-2種主流門店設計圖紙，外加2-4種左右的改良適配方案。

圖紙的方案是對以前同行和自身經營經驗的總結，去偽存真，去糟存精。對於新店開設具有決定性作用。通常一張圖紙會包含但不限於以下內容：

- 貨架區域的分布設計。分為非食品干區、食品干區、食品濕區、冷藏區、冷凍區，還有促銷堆頭等等 。

- 客流動線設計，含門頭、入口、走道、連接部、結算、出口、客服等區域，主客流走向和散客流走向等等。

- 進貨補貨區域、後倉區域（後倉也會有貨品堆放分區以及冷藏冷凍區的規劃問題）。

- 配套員工休息和食堂等等。

但盒馬不僅是一家線下店，更是線上配送區域中心，具備Hub功能，所以還需要加上：

- 撿貨打包操作區

- 配送發貨區

- 快遞人員休息區、快遞車輛停放區

這些需要經過一定時間和不同模型的驗證，來摸索出什麼區域彼此位置需要相對固定，哪些區域又是可以相對靈活的針對不同的物業條件來隨行就市。

相信通過盒馬在上海的10家店的開設、運營、培育，以及多次的同店改造，應該已經手裡有了一套圖紙了吧。（雖然筆者看了10家店的實地，但特別是動線設計，似乎還是很不被重視的樣子）

布點規劃，就是按照對自身市場定位與目標顧客群的劃分，在合適的地點找到合適的物業拓展開店。據說這塊是盒馬的強項，因為背靠阿里的「大數據」，可以作為選址參考。所以盒馬在與友商的選地大戰中，往往一擲千金，看來應該是「胸有成竹」了。

有關這個問題，留給我們2點思考：

- 未來在非北上廣深城市與當地的零售商合作開店的情況下，盒馬能否拿出令人信服的規劃模式？

- 如果一年一個城市10~20家店的拓展速度，是否能夠按照阿里「大數據」及時找出並簽下足夠的儲備用地？

再談品類規劃

品類規劃，說白了就是賣什麼，賣多少錢的問題。往深層次擴展，還牽涉到產品互相之間交叉營銷的合拍性，加購營銷或者累進營銷的可疊加性等。

盒馬最強的品類，就是「大海鮮」。「帝王蟹、波士頓龍蝦及澳洲龍蝦等等」。為什麼是這些？這是因為大海鮮比較容易形成消費者的價格心理差。普通顧客認為海鮮非常昂貴，當一個賣場大量引入之前未常食用、被認為高大上的海產品，並通過店內簡易烹飪，做出比海鮮酒樓便宜許多的價格時，盒馬就找到了自己的「流量入口」。

這是非常聰明的，這也顯示，阿里巴巴的「爆品」思維，對流量的經營、對年輕消費者的研究能力，不僅在線上有殺傷力，在線下同樣也有殺傷力。

據筆者自己調查，盒馬的大海鮮零售價的確比較便宜，與海鮮市場的價格相差不多，加上15元/斤的加工費，的確比海鮮酒樓便宜了不少。

其他品類呢？

水果蔬菜、肉禽蛋這些，盒馬當下的採購規模小，當中許多，價格不具備優勢（盒馬日日鮮蔬菜目前已經開始發力，性價比不錯）。加上盒馬對於散貨的「嫌棄」（可能主要為了電商能夠和門店同貨同倉），因此，盒馬需要對採購來的散貨進行自行分揀包裝，而且因為規模問題，集約化的操作中心也應該還未啟用，這麼一來成本可想而知的。

筆者相信，盒馬提出「3R（Ready to cook、Ready to heat 、Ready to eat）體系」的目的之一，可能就是為了解決成本問題，因為3R產品能做出更高的毛利，也能更好服務消費者。同時，散貨分揀包裝與製作成3R，基本上人工是一樣的，只是需要設備投入。而當今這些設備基本上可以「免費」從供應商手裡「租用」（只要繼續使用供應商的耗材或者通過其進貨）。

不得不說，盒馬上述的高粘性高復購品類的規劃做得挺到位，抓到了引客入店的點。

但作為一家健康的符合商業邏輯的零售店，除了引流款和爆款，也非常需要所謂的「腰部品類」和長尾類商品，作為毛利的主力和補充。否則「光燒錢」，沒收益也是要關門的。

筆者曾經因為好奇，在工作日和休息日的不同時段到同一家盒馬店裡考察。餐點賓客盈門，但進口商品區相比之下有點寒摻。仔細比對價格之後發現，盒馬的進口商品價格是相對貴的，基本上是國際品牌大賣場的110%-120%。目測原因可能是由於採購源頭是手裡有貨又願意接受小量的走貨商。

脫胎於阿里巴巴的盒馬，對爆品思維的運用非常熟練，但時至今日，在線下經營一塊，筆者相信盒馬可能已經感覺到了爆品思維的「黑暗面效應」。即撐毛利的商品少人問津，如果顧客都集中在低附加值的商品，雖然理論上來說，如能走出「足夠多」銷售額也一樣有利可圖，但「足夠多」有時候是很可怕的天文理論數值，萬一到不了，那實際的毛利可能不夠塞牙縫的。

供應鏈運營能力

中國生鮮商品的區域性極強，尚未有足夠體量的供應商能全國統一標準供貨，進口商品的分銷通路也隨著區域而複雜多樣。

盒馬需要解決以下問題。

盒馬上海同城10家直營店可以通過一個倉庫來服務，未來若要全國擴張，與區域連鎖經營夥伴合作，區域合作夥伴到底是利用原有自己的供應鏈還是加入盒馬的全國供應鏈體系？（目前還不存在，但以菜鳥服務天貓超市的能力的看，要建一個初級物流體系應該是可以的）

如果加入了合作夥伴的供應鏈體系，怎麼保持品類管理與盒馬品牌的一致性？

陳列規範和門店營運能力問題

陳列的作用可大可小，但凡不是擺地攤的思維，總要有一個邏輯和章法，配合門店客流動線設計，應該讓目標顧客群能感受到滿意的體驗。

盒馬的動線設計上文已經說過，很多店很難看到明確思路。買大海鮮加工堂吃的顧客相信體驗過吃一頓飯買3次單的經歷。飲料區和海鮮區彼此分割，一圈買完了座位還沒找好，因此，單人逛店，估計是難以好好吃一頓。

零售區商品陳列也是各店不同。舉個例子，在盒馬集市進口酒類區，出現了300元以上的洋酒被鎖在玻璃櫃裡面，還在上面貼了一張手寫條子，上寫（大意）：「如您需要購買請聯繫店員 150XXXXXXX」的情況。

在300元以下的葡萄酒區域貨架上，各種國家和地區的產品以各種價格雜亂分布，即使作為一個顧客來看，也是覺得很無奈的，又何來有效的交叉銷售和累進銷售呢。

筆者有次在店內（下午3點多）看到一群工作人員坐在堂吃的桌椅上，認真而激烈的討論著店內營運SOP的設置與規範。看來還處在摸索階段的盒馬似乎還沒有定型的SOP。這在直營情況下問題不大，連鎖之後，有沒有強有力的運營規範給到友商來做，還是需要依靠友商原有的規範來實施？

商超零售商雖然表面看起來都差不多，實際上各自的核心競爭就在於門店的運營細節規範，所謂retail is detail就是說的這個。試想未來大江南北十幾家盒馬「加盟商」，如果各自引入自身規範，會是一個什麼狀態。

店內核心問題之一的食品安全性的保障，又如何來確立呢？筆者前幾篇專欄文章提到過質量保障與質量抽檢的區別，這裡就不贅述了，試想2000家門店如果都要進行質量抽檢，這個成本又要靠什麼品類的毛利去覆蓋呢？

一個細思極恐的問題是，如果西南合作友商的規範標準低於東南的合作方，不幸砸了牌子，那麼其他高標準合作方辛苦耕耘的「盒馬」品牌的權益由誰來維護呢？

最後，是盒馬的擴展策略

以阿里一貫的平台思維，盒馬未來全國複製的直營規模應該不會太大，特別是電商滲透率相對不是很高的2-4線城市，區域性商超會是不錯的合作夥伴選擇。

至於複製模式，筆者估計盒馬未來採用開放式加盟連鎖的可能性不大，邀請合作制和邀請合資制可能會是盒馬早期複製的主要模型。

合作、合資構成，筆者在此也大膽作個猜想。

盒馬將可能輸出的內容部分是：

- 盒馬APP的城市獨佔和手機淘寶排他性接入

- 門店收銀系統和電子標牌

- 大海鮮的養殖系統供應商的介紹

- 生鮮蔬果的包裝流程培訓和包材供應商介紹

- 電商配送眾包系統的接入和電商配送員的運營管理培訓

- 電商部分的撿貨、包裝、配送流程的培訓，包括設計安裝調試「晾衣架」撿貨系統的供應商的介紹

- 店鋪定址的「大數據」支持

區域商超需要做的可能就是零售部分的開店相關內容:

- 定址，備店

- 裝修、安裝設備

- 招聘、培訓、人員管理和門店運營

- 品類管理、採購備貨、原有供應商的遴選和接入準備

筆者認為，如果盒馬模式能較為完滿地解決區域零售商之間的操作規範和品類管理規範問題，阿里版「新零售」的前景將會十分光明，繼續引領中國零售業升級換代。

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