雷軍：怎樣的堅持才能讓你等到逆襲的那一天？

為什麼小米能夠在陷入困境後，實現大逆襲？

為什麼漢王當年會在沒有核心優勢的業務上，下重注？

雷軍的答案：企業家需要反思，企業不需要反思

1/5、大家希望用奇招來逆轉，這是錯的

「最壞的時候已經過去了，……我們第二季度出貨2316萬部，環比增長70%，重返世界前五。」

這是雷軍在8月17號發的一篇名為《小米如何成功逆轉》的文章中的一段話，他稱之為小米「又創造了一個奇蹟」，就是他之前說的「世界上沒有任何一家手機公司，銷量下滑之後能夠成功逆轉，除了小米」。

其實吧，看看OV的增長勢頭，想想華為的穩健，現在說小米成功逆轉，為時過早，但對比三星在中國手機市場的大潰敗，對比沒落的昔日王者諾基亞、HTC，雷軍確實不容易。

小米陷入困境的主要原因，還是近兩年消費者的結構的巨大變化，智能手機的增量市場從一二線城市轉到了三四線，從線上轉到線下，死守終端渠道的OV等來了春天，線上線下全面開花的華為穩守第一。

那些來不及轉身的大部分對手，包括小米，就只能望梅止渴了。

「逆襲」這兩個字，除了領先者，人人都想要，但用雷軍的話來說，「大家希望用奇招來逆轉，這是錯的」。

什麼是對的呢？

「守正比出奇更重要」。

2/5、為什麼小米不能賣得貴一點？

之前看過一篇採訪，有記者問小米的聯合創始人黎萬強「有沒有讓您覺得比較困惑或者痛苦的時候」，他說：

「苦惱就是，老有人為你擔心，整天說要給你支招，說小米不行了，然後要找你聊天。」

回顧這兩年，所有分析小米為什麼失敗的文章都在支招，其實就是兩招：先是要小米學華為，後是要小米學OV。

學華為幹嘛呢？進入中高端市場。學OV幹嘛呢？提高對線下渠道的控制。

這兩招都有一個共同點，要提價，要提升毛利率。

《國際電子商情》的首席分析師孫昌旭說，他每回見雷軍，都建議把小米手機賣貴一點，提升品牌形象，有更多的利潤空間提升渠道的積極性。

賣貴點兒就能提升品牌形象？這就好像以為到國外留學一圈，回頭就能拿高薪一樣。

眾所周知，小米當年是打著「高配低價「的旗幟進入手機市場，一路衝上出貨量No.1。

又要高配，又要控制成本，小米的代價就是「整體上的平庸」，沒有打動人的特色，但也圈了一群很有特色的米粉，主張「手機不是用來裝逼」、「配置性能決定一切」。

這個策略用久了，就成了品牌價值的核心，輕易不能打破。

雷軍很懂小米的用戶，每回上旗艦新機型，總要在媒體上放風，這回要上3000、上4000，但發布會上PPT一打：2499！這就是在不斷強化「高配低價」這個品牌核心。

小米下了大決心和血本做了MIX全面屏，既然是概念機，完全可以定到5000元，最還是落在3499——寧可被罵，也不能破壞品牌認知。

就像雷軍說的：「按照這樣的定價策略（高配低價）如果要買4000元以上，除非鑲嵌一顆寶石」。

用雷軍自己的話來說：「把產品做好做便宜，讓用戶不要思考，買東西的時候不看價錢，這樣的銷售效率才能做到最高。」

我用過三款小米手機，最爛的小米3，一充電變成「電熨斗」，半年就壞了，但在換機時，我還是毫不猶豫地繼續留在小米陣營，不為別人，就為相信小米是「購買效率最高」的產品。

品牌形象是消費者認知的「最大公約數」，輕易不會變化。「提升品牌形象」這句話，絕對是廣告傳播界的大忽悠。

3/5、為什麼小米不能走OV模式？

再說說小米該不該學習「高定價高毛利高渠道補貼」的「OV模式」的問題。

這倒是非常現實的問題，畢竟90%的手機還是在線下實體店賣掉的，就算是首先打出互聯網模式的小米，線下也佔了一半的銷量。

OV的渠道不是一夜之間建成的，當「中華酷聯」為運營商定製千元機時，OV在重組步步高留下的終端；當「小米」憑藉互聯網模式橫掃手機市場時，OV還在精細化鋪渠道。

OV模式的本質是「精細化的終端布局、激勵手段、團隊建設」，這種古老而有效「人海戰術」，互聯網企業反而非常不適應，就像BAT做不了團購、外賣、打車、共享單車。

就算是學習能力爆棚的華為，當年很容易地把小米模式copy到榮耀上，但也學不了OV模式。

更重要的是，小米在線下遇到的問題，不是渠道控制力的問題，而是產品方向的問題。

很多人（包括我）以前對OV總有一種偏見，認為它不過是騙騙那些不懂手機的四五線消費者。

直到有一回，我在浙東某小鎮上，被熱情的OPPO銷售員拉進店裡，親手從盒子里拿出一台R9（還是R9s？），為我打開，並送到我的手上時，我瞬間明白了，為什麼它會成為2016年最火的機型。

OPPO的特點是強化那些在第一次接觸時特別容易被消費者感知的賣點，比如，觸摸的手感、相機的體驗、甚至開機畫面所表現的屏幕特質，這樣一來，促銷員就很容易說服那些想買2000價位手機的消費者，硬生生地提升500元的預算。

小米的體驗則完全相反，發布會上跑分的那一瞬間是燃點，然後小米營銷的重點就是要把「性能怪獸」的話題傳播熱度一直到維持到正式開售，直到你下一單的那一刻。

同樣是以營銷為引擎的企業，基因卻大不相同。如果說OV是為了面對面推銷而生的產品，那麼小米就是「為跑分而生」的手機。

「為跑分而生」的手機，天生就是為了滿足性能配置類網路傳播話題而設計「科技宅男」，不可能成為整個手機大賣場里的「第一眼美女」。

想學OV？你不想想OV當年為什麼不學小米呢？學習是一件很危險的事，尤其是在困境中，你很可能在學習中迷失自己本來的優勢。

小米上半年回歸前五名，如果仔細分析上榜機型，口碑很好的小米6剛剛上市，被稱為 「黑科技」的小米MIX，供應量有限——仍然是那幾款紅米在貢獻銷量。

雷軍在文中重點講了創新，但包括「小米之家」的新零售模式、小米硬體生態鏈，等等，都和手機業務無關。

小米已經不是以前的那個小米，但小米手機仍然是之前那個小米手機。

一個巨頭企業的衰退是很可怕的事，上升的時候，有多順，下降的時候，就有多背。那麼大的研發生產團隊、那麼多上下游合作渠道，會一下子從以前的資產變成負擔，一點點壓垮你。

從這個意義上來講，雷軍能夠讓小米手機走出衰退的泥濘，尤其是在「要不要堅持高性價比」這件事上，雷軍頂住了所有人的質疑，是相當不容易的。

除了小米硬體生態鏈的提前布局，除了管理上的「補課」，更重要的原因就是——保持核心競爭力不動搖。

用雷軍的話說：「遇到困難一定是某個基本功出了問題，守正比出奇更重要。其實企業都是被自己擊敗的，只有當你守正了，立住之後至多是好一點差一點，然後你再想奇招怎麼勝出。」

4/5、為什麼漢王的堅持不能逆轉電紙書的敗局？

當然，並不是說只要堅持你就一定能等到逆襲的那一天。如果偏離了核心競爭力，你的堅持只能讓你在麻煩中越陷越深。

漢王在電紙書上的慘敗就是最好的例子。

漢王在2008年才開發了第一款電紙書，到了2010年，電紙書產品已經成為占公司營收71%的主力產品，並且創造了創業板的第一個高增長神話。

於是，漢王對電紙書產品加大投入，包括持續增加研發、廣告預算、版權內容購買等。

然而付出並沒有得到回報，漢王的電紙書業務收入反而迅速下降，導致2011虧損近5億元。

相比雷軍的穩健，在電紙書上遇到困境之後，漢王的堅持更加激進。

為了支持電紙書業務，漢王竟然收縮產品線，賣掉了前景看好的智慧交通子公司漢王智通。

為大兒子上私立名校，不惜賣掉小兒子，可結果更悲慘，漢王的電紙書業務從此一蹶不振，到2016年營收僅一千多萬，比2010年下降了98%，幾乎可以忽略不計。

為什麼漢王的堅持，沒有得到想要的回報？

打敗你的，未必是你的老對手。2010年4月IPAD的上市，使得電子閱讀器市場的高速增長嘎然而止，全球市場整體出貨量，由2011年的2320萬台下降到2015年的780萬台。

風已經沒了，豬還在假裝飛。

但這不是最重要的理由，畢竟其中的大玩家kindle的市場份額也越來越高。

問題還最出在核心競爭力上，漢王的核心競爭力是什麼呢？

漢王在電紙書之前的核心技術是「圖片和手寫輸入直接轉化成文字」，這不吹牛，我還買過他們的掃描筆，識別率很高，非常好用。

但這個技術跟電紙書沒有半毛錢關係，生產電紙書的核心技術是E-ink生產的電子墨水，漢王不過是一個下游廠商。

我的第一本電紙書就是漢王，閱讀體驗很好，但也就是不傷眼而已，任何一個電子閱讀器都可以提供。所以兩年後換機時，就換成了可以直接推送網頁的kindle。

一個自己涉足才三年，沒有核心優勢的業務上，為什麼漢王當年會如此「執著」呢？

這又是一個細分市場龍頭企業在資本市場迷失方向的故事。

2008年漢王申請上市時，並沒有電紙書業務，所以發行價不高。中國市場的魔幻在於，二年漫長的上市等待期，足以讓一個全新的業務橫掃95%的市場份額。

上市後，漢王以「電紙書概念第一股」的身份一路暴漲，一度創下過A股最貴上市公司的輝煌。

一貫低調的「技術男」，變成了資本市場的「網紅」，上市公司拿到了錢，當然要承受投資者對高增長的期待。

擁有核心技術的智能識別業務在當時還太小眾，漢王騎虎難下，不得不在「看上去很美」但卻是非核心領域的電紙書上下重注，慘敗的命運實為必然。

漢王科技最初脫胎於中科院自動化所文字識別工程中心，2017年的年報中，漢王的業營又回歸到人臉、文本、圖像識別等核心技術領域，但經過這幾年的折騰，曾經在這個領域遙遙領先的漢王，已經跟眾多玩家站在同一個起跑線上，浪費它在人工智慧方面的企業基因。

當你的堅持，不是因為核心競爭力，而僅僅是因為別人對你的期待，僅僅是因為你吹過的牛逼，那麼，你被打臉，是早晚的事。

5/5、做好內功等風來

2015年，喜歡找標杆的雷軍找到了新榜樣——美國會員制連鎖超市Costco：

「結果晚上回來大家說東西太好了，我就問怎麼個好。其實就一件事，便宜。所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分鐘我說我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！」

「這個創始人用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種『信仰』」。

幾年前講互聯網思維時，雷軍的想法是市場主流；但到了今天，大家都在講「消費升級」了，還在講Costco的雷軍，絕對算是一個異數。

2013年，全國學小米的時候，OPPO內部開會，CEO陳明永認為OPPO不能過分強調互聯網思維，並在隨後兩年，繼續專註線下，5萬多家門店擴張到了20多萬家。

其實做生意這件事，永遠有一種最簡單的做法：守好自己最擅長的一畝三分地，做好內功等風來。

當年OV不也是守著鄉鎮的專賣店，被業內笑稱「廠妹機」嗎？

已開白名單，請在文末註明：「職場心理類微信公眾號：人神共奮（ID：tongyipaocha)」

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