新零售：老問題的新解法

最近幾個周末，北京進入了最好的季節。春風儘管稍有寒意，但足夠吹散霧霾，草長鶯飛，處處綠意盎然，正是戶外活動的好時分。在晴朗的日光下，坐在小區的露天座位上喝杯咖啡，或者獨自閱讀，或者約三五好友聊天，都是愜意不過的事情。可能是好天氣太珍貴，幾乎每個風景好的位置都坐滿了人，每個能曬到好太陽的地方都顯得擁擠。儘管無意偷聽，但鄰桌的話題也還是會進入耳膜。但即便如此，也還是願意身處這種嘈雜中，偶爾有人突然大聲談話，或者打翻了杯子驚呼起來，又或者小孩跌倒的哭聲及狗狗互相嬉戲，也會當作是此情此景下的美妙之處。

一間恰到好處的小店是如此的受歡迎：在好天氣里，鄰居們好似同時收到了聚會的邀請，每個人換上舒適的衣服，也有人會精心打扮一下，帶上朋友、書、孩子或者狗，共同享有店主的招待；每個人的參與，自然而無序，成為其他人眼中的風景；people-watching 本身就是一件可以打發無聊時間的事情，更何況在這個「亂穿衣」的季節，對著運動短褲和毛呢大衣的混搭評頭論足是多麼有趣。

新的問題是 …

《不可消失的門店》（Location Is Still Everything）被出版社封為「新零售三部曲」之一，因而變成了一本圈內熱捧的暢銷書。實際上，裡面講述的道理並不複雜：如果站在線下生意的角度來看，會認為互聯網是超越地理位置局限的，但其實在給定時間內，互聯網服務的滲透也會在少數城市先發生——這往往是由於這些城市擁有相似的人口統計學特徵——位置，作為一種現實和物理的特徵，仍然是零售和消費的決定性因素。在之前幾周對「城市化」的主題閱讀中，我已經開始重新理解城市最重要的價值——接近性，這一價值在《不可消失的門店》中得到了更微觀的闡釋。接近性不僅僅帶來了更低的搜索（如何找到一家店）和位置（如何「到達」一家店）阻力，同時——很容易被忽略的一點是——還帶來了因為人群彼此靠近而產生的社交影響——這種影響可能是隱性和間接的，你並不需要和鄰桌交談就能看到他們的消費選擇，而這些不經意的打量和偷聽很大程度上影響了你會選擇的飲料種類。

六年前，我剛剛回到北京，開始參與一度非常流行的 LBS（基於位置的服務）創業項目的時候，曾經寫過這樣一句話：Location has been, by its nature, the basis of social networking. 在人類對遠距離通信還束手無策的年代，一個會面的地點是所有社交活動的基礎。六年前，大部分人都還沒有 iPhone 或者 Android 手機；互聯網經歷了 Web 2.0 的浪潮之後，並沒有留下太多長期持續的遺產；少數人開始對技術帶來的負面社會影響心存擔憂。現在看起來，移動互聯網比 PC 影響更為深遠，但遺產仍然屈指可數：iPhone 沒有帶來更多的好天氣，想要曬太陽，你還是得找個咖啡館，佔個好座位，但不可否認的是，iPhone 的確讓好的咖啡館更好找，也更容易到達（通過打車服務），同時還更容易傳播（通過社交媒體）。iPhone 現在已經很好了，新的問題是：咖啡館不夠好。

線上與線下的最優選擇

《城市的勝利》反覆強調電話和互聯網從來沒有降低面對面交流的需求，而是讓這種需求更加頻繁。同樣的，電子商務從來沒有降低消費的需求，而是讓購物的場景和選擇都更多樣，更繁榮，讓那些本來無法出現在線下的美好事物先出現在線上，服務更看重品質的那一小部分人。如果這些人恰巧是在他們的社交圈子中最活躍、最具有傳播力的人，那麼這些先發端於線上的小眾品牌就有機會走向更加廣闊的消費者，成長壯大，變為更多人的選擇。儘管線上流量成本在逐年上升，但在線上從無到有創造一個在一部分人中流行起來的消費品牌仍然更高效。

但從小眾走向大眾的規模化正在逐漸回到線下。開一家店，曾經是 coffeeshop fallacy 的代名詞，其實有其存在的合理性：店面體驗提供了「現實的現實」（現對於虛擬的現實），比起蹩腳的、過度裝飾的圖片和視頻更加生動和可感知，其對應的額外物理成本如果能夠創造更多的消費意願，就是有利可圖的。從生意的「 技術」角度來看，店鋪運營本身需要一些經驗和技術，比開發一個 app 更具有可操作性，但實際上需要考慮的維度更加複雜，結果也更不可預測，太多人沒有意識到這一點就開店，顯然是低估了這件事的難度，或者太過於情懷。

在沒有互聯網的年代，塑造大眾品牌或者通過連鎖式開店的速度讓你的門頭出現在每一個城鎮或社區，或者就是花費重金在報紙或電視上刊登廣告。而如果單純依賴一個網站或者 app 來進行銷售，卻又低估了接近性以及「現實的現實」帶來的好處。因此，選擇並不難做：線上做品牌，線下做體驗。

需求驅動的 Know How

如果要把線下店鋪和線上產品相比，在過去十年中，在互聯網公司集中出道的產品經理們卻可能是最先把用戶體驗設計和數據驅動運營最大規模、成體系付諸實踐的。他們從職業生涯的第一天就被訓練為是圍繞「用戶需求」而開展一切工作的，慷慨的風險資本讓他們可以不計成本的雕琢每一個設計細節，提供最優質產品和服務，利用種子用戶進行口碑傳播，「開發-測量-學習」（Build-Measure-Learn，Lean Startup 的主要方法），設計機制以形成網路效應，把規模化當作是最高的戰略優先順序。不管他們搞砸了多少天馬行空的創業想法，但上述這些手段一方面繼承了千百年來最偉大的企業家們的優秀遺產，另一方面又形成了系統和方法論。這些人（包括我在內），也許還沒有完全意識到，他們應該把過去的寶貴經驗延展到線下商業的更大圖景中去繼續創造。

閱讀過去一百年的城市發展史給我了更多靈感。在紐約還是一座過分依靠港口而發展的工業城市的時代，這個城市曾經受到其它港口城市的挑戰，交通技術的發展和變化也幾乎讓這座城市作為水運樞紐的地位岌岌可危。但紐約的長久光輝卻來自於其充滿活力、創意和聰明才智的市民們，他們逐漸把媒體、時尚、設計和金融變成了紐約的核心。成功轉型的邏輯在於把握價值鏈中最高槓桿的環節：Know How。如果把線下店鋪看成是新一代的 UI（用戶界面），來自線上的 Know How 就是這個關鍵環節。無論線上還是線下，價值始終掌握在理解用戶需求，提供最優解法的人手裡。
推薦閱讀：