張瑞敏：海爾33年，我發現要想基業長青，就要不斷拋棄過往的成功經驗

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投投最近常常思考，成功的創業者和企業家之間差別在哪裡，難道僅僅是時間或年齡嗎？看了很多案例之後，發現創業、尤其是早期創業更富有江湖聚義的特質，只要跑的足夠快、增長足夠快，很多矛盾、問題會被掩蓋、甚至化解。那麼如果跑的不夠快了該怎麼辦？
能不能依靠管理或組織再次獲得成長？畢竟某種程度上，管理和技術一樣，都是驅動力。投投想，正處於轉型中的海爾或許會給我們一些答案。近些年，投投時時會看看張瑞敏先生的講話，發現海爾的思路漸漸清晰、豐盈起來，儘管離世人眼中的成功還不夠近、不夠快，但能夠放下砸冰箱、日清模式的歷史，誠然是非常值得思考的探索。

日清模式

直到今天，許多到海爾學習的企業，聽了海爾的轉型，都表示：這個我們不感興趣，你把日清模式教給我們就行了。

但是日清模式誕生的時代和現在是不一樣的，它未必能讓你發展壯大起來。因為，沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功，只不過是踏准了時代的節拍。時代的發展太快了，你怎麼會永遠踏上這個節拍呢？所以唯有不斷追尋時代的腳步。

海爾提出日清模式正是冰箱市場供不應求的時候，企業沒有名牌意識，市場的熱度讓大家錯誤認為：既然我的產品供不應求，不就是名牌嘛，還需要怎麼抓質量。

但我們已經意識到了這個問題。當時最大的冰箱廠是廣州萬寶，年產量突破一百萬台，海爾還不到十萬台。所以我們經常受到青島市領導的批評：為什麼不加快速度，你們現在要電我們給供電，要什麼供什麼，為什麼不快，這麼多人等著買就是買不到。但當時我們的目的是要創出一個名牌企業。我認為，誰是名牌企業，誰是時代的企業。

為什麼要做名牌？1984年8月份，我在德國和利勃海爾簽訂合同。一開始談判，我覺得價格太高了，攔腰砍。對方談判人員把本子合起來，摔桌子上說：這樣我們不談了，這是對我的侮辱，我們的產品貨真價實，便宜的可以買日本和義大利的。我們日爾曼民族不幹則矣，干就干全世界第一，所以我們才有了賓士，才有了寶馬，有了數不清別人根本做不出來的東西。這件事讓我感觸很大。

創名牌時我們又遇到一個很大局限，就是缺少了物質激勵。為什麼海爾精神要無私奉獻？不想無私奉獻也沒有別的路，我想靠物質激勵也沒有條件。當時的工資總額是青島市勞動局定的，每月一批。如果另外想辦法多發錢，還要受到通報批評。所以才更側重精神激勵，所有管理者必須以身作則，想要帶動了大家，自己首先要無私奉獻要帶頭。這些企業的文化、精神要落到制度上，也就有了日清模式。

「日清模式」——「日事日畢，日清日高」，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。我們能從1984年創業時只有幾百人的小工廠發展起來，能夠脫穎而出，很大程度上依靠它。

為什麼這是有效的？因為過去的文化是執行力文化。日事日畢因為當時企業沒有一個非常明確的計劃性。如果有了計劃性，今天幹什麼事兒，是不是一定做完沒有人關心它。做完之後是不是比昨天做的更好，沒有人管。我們當時要求大家用這個精神，是為了使企業可以有序、持續的發展。

當時中國很多企業都在學習國外先進的管理模式，但是由於管理太粗放，沒辦法落實到位，而日清模式落實到位了，就成功了。但我認為，執行到位、整齊劃一是完全指令性的，到了互聯網時代肯定不行。

到了互聯網時代，企業文化要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班干到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是，創業文化要求你以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這裡存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。

跌落谷底

為什麼有這些看法上的改變？英國管理學家斯圖爾特說：管理上沒有最終的答案，只有永恆的追問。所以，對於企業來講，想做到長久很難，只能不斷的自我更新。

如果不自我更新，即便有200年傳統的管理，也照樣會被互聯網擊碎，因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論，分工理論裡面只談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想也源於此：第一位是泰勒，科學管理理論的提出者，生產線就源於科學管理理論。

第二位是組織理論之父馬克斯?韋伯，他提出了科層制，也叫作官僚制，現在大家還在用。

第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。到了互聯網時代，這些理論我認為都被顛覆了。

比如說科層制，這種金字塔式的組織現在仍在沿用。我去美國訪問通用汽車的時候曾問他們有多少層級，接待的人告訴我14層，我跟他開玩笑，如果五年升一級，你退休之前也沒有機會升到最高級。在這種制度下，每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以員工只盯著職級，沒有盯著用戶。

為了改變，你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆，因為所有的企業無非就是兩種結局，一種是他殺死亡，一種就是自殺重生。所有的百年企業都是自殺重生的典範，怎樣進行自我顛覆？對企業來講，變革到最後，最難做也最應該做的就是組織變革——組織扁平化是一項非常繁重的任務。

前幾年的時候，我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達交流過，我把海爾扁平化的事講給他，他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什麼？因為整個系統要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業蕩然無存。

即便冒著這樣的風險，也不得不變。在互聯網時代，傳統的企業就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難，為什麼呢？比如說海爾，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個企業全部不要了，新開張。但我如果不這麼做，只是維持原來的局面，修修補補，就又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然後使整個的企業結構改變。

在這個過程中，海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題，過去信息不對稱，領導掌握信息多，但現在在互聯網上，你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心，他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領導了，用戶也不以企業為中心了，整個組織也就變成扁平化了。

怎麼樣滿足每個人都是中心？怎麼樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。把企業鋪開，打造成創業平台，每個人都可以在上面創業，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。

柯達是全世界膠捲界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什麼問題？市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德?科斯提出了一個很有名的理論，企業內部不能有市場。為什麼？因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麼會有市場摩擦力？因為企業是一個科層制組織，搜索成本、協調成本很大。現在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。

艱難變革

我們思考了很多年，準備了很長時間。

從2013年開始，從起初的八萬六千人減到七萬人，預計還要減少一萬人。很多人對此議論紛紛，認為太不可思議了，非常危險，也有很多反對意見。但如果認真解析來看，就會發現不但必須做，而且減少的人數一點都不多，因為這是互聯網逼著你必須這麼做。

對此，我們稱為「外去中間商，內去隔熱牆」，要中間商沒有用了，隔熱牆就是中層管理者。查爾斯?漢迪有一句話說企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，他們不會把市場的情況反映進來。這些中層管理者兩條路，要麼就是來創業，要麼就離開企業。

在打破原有格局個過程中，我們在建設方面做了三件事：

第一、外包。聚焦主業，其餘外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如，電腦的製造我不如台灣代工商的，那我就外包出去。

第二、智能化製造。我們有一個車間，原來108人，現在沒有人了，只有機器人，這樣也就不用開燈了，這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的，今天不做明天企業可能就不存在了。

現在都在學德國的工業4.0，機器人可以和生產線對話，這並不僅僅是效率的問題，主要是滿足用戶的個性化需求。美國近年從中國回遷的企業有幾百家。通用電氣把在中國製造的熱泵式熱水器回遷到路易斯維爾製造，根據他們發布的文章，在美國的製造成本比中國還低20%，而且售價更高了，因為更加滿足當地用戶需求。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國製造一邊去吧。

所以要麼轉型，要麼成為下一個「底特律」。

第三、改變反饋路徑。舉個例子，過去海爾全國三萬多個店，這三萬多個店所有的信息都是一層層的上來，像行政體系一樣從縣到市，到省，到總部。但是現在有互聯網了，我一下子連到每個店，何必再要以前的人把上面的意思貫徹下去，然後再把下面的情況收集上來呢？而且，這樣收集的信息還不準。

在這樣的模式下，我們商品質量絕對很好，服務也無懈可擊，但是沒有體驗，沒有迭代，就不可能和用戶交互。原來就是一個「銷量經濟」，把銷量弄大就可以，但是現在變成體驗經濟，要把客戶變成參與用戶。但是，做到這點還不夠，最後要形成用戶圈，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。

在這個過程中，比較難解決的是什麼？如果一萬個用戶有一萬個需求，能給他們開發一萬個產品嗎？不可能。但是，又不能指定用戶用某個產品，因為這樣人家就不會買。所以用戶圈要有意見領袖來提出意見。

舉一個例子說，我們原來是賣烤箱，很簡單的，有人要賣出去就行了，但是現在的烤箱有一個用戶圈，他們的意見領袖提出來最難烤的食品就是馬卡龍，這個設計師就根據他們的要求設計出來了，用戶就非常高興。過去產品是生產完就放到倉庫，然後往外分銷；但互聯網時代的產品一定是有人要的。

配套管理

這幾年試錯過程這麼長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能後面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎麼拿捏這個程度很難。更重要的是，一家企業是一個生態系統，你不能只更新一個方面，要把配套設施全部更新好。

第一，人才管理的問題。有人質疑，員工只管自己不管別人，協作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。

二維點陣圖的橫軸是「企業價值」，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場佔有率等這些常見指標；縱坐標是「網路價值」，也就是用戶價值。（註：海爾的二維點陣縱軸參考了梅特卡夫定律中「網路價值」的概念。就是網路價值與網路規模的平方成正比）。

過去，一個人賣十萬台產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現在不行，還要問你賣十萬台有多少用戶？顧客和企業只是交易關係，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之後還要談體驗并迭代。

第二，在考評上，我們去掉了360度考評。360度考評是很多國際化大公司普遍用的考評方式，你的上級、下級、同事都來考核你，但是我認為這個到了中國是完全沒有用的，為什麼？因為中國講關係。比如他跟張三說「我給你打的分是很高的」，那張三肯定給他打很高的分，互相串通起來。

過去我們360度考核也有一個很大的班子，但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個「按約送達，超時免單」，規定7點鐘給用戶送貨，如果超過7點就不要錢了。這個錢誰出？誰的責任誰出，這個體系自動地就很好運轉起來了。我們2013年送了78萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了。如果用戶點贊，送貨人員可以受到嘉獎，如果用戶提出投訴，那就要受到批評。

當然這種自組織的形式，必須要滿足兩個條件：首先是，正反饋循環，簡言之就是由更好的人創造更高的目標，再帶來更高的價值，又制定更高的目標；其次是可以引進負熵，不斷地讓更好的人進來。這種自組織，是可以做到自我演進的，就不要給他制定亦步亦趨的目標了。

海爾的這些變革，我覺得都可以歸結為一句話，那就是戰略從屬於時代，組織從屬於戰略。如果說，在傳統時代，誰是名牌誰就可以得到溢價收入。你要麼是名牌企業，要麼一定是名牌企業的代工企業，但在互聯網時代很有可能出現你要麼擁有平台，要麼被平台擁有。

王安石是北宋非常著名的改革家，最後失敗了。他很有感觸，改革的難題是「三不足」——「天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤」。什麼意思？「天變不足畏」，天變了不要害怕，從傳統時代變成互聯網時代，一定要衝上去，如果退縮等待，那是死路一條；「祖宗不足法」，不能停留在原來的經典上，要創新；「人言不足恤」，一定要認真干，人肯定會說三道四。河水可能會經過千山萬壑，但最終一定會奔向大海。

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