業務人員不知道如何提出 BI 需求，老闆不重視 BI 項目怎麼辦？

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問題背景

問題來自天善智能社區如何說服老闆重視BI項目，讓老闆增加對 BI 團隊增加投入比如擴大 BI 團隊？，正好上一個禮拜有一個朋友在微信中問過我類似的問題，但是一直沒有回復這個朋友，正好一併回復。

這位朋友的問題和這個差不多，大概背景是：目前公司對於 BI 項目也有了投入，BI 團隊有兩個人，主要是使用一些開源的 ETL 工具從不同的數據源中抽取數據併產生部分報表提供給業務人員。困惑就是：第一，業務人員不知道如何提出需求？沒有需求就意味著拿到的數據不知道如何分析。第二，BI 團隊希望擴大，比如按每個業務部門配一個 BI 支持，即擴大 BI 團隊以提供對不同業務部門的業務支持。但是老闆在此時是不同意的，因為沒有足夠的理由來說服老闆增加對 BI 團隊的投入。

這兩個問題可能是所有甲方 BI 團隊會遇到的問題，本文刨去對 BI 官方的定義如何可以幫助決策者如何如何如何有價值，在此我來談談我個人在經歷過一些項目的想法。

業務人員不懂得如何提出 BI 需求怎麼辦？

這種情況通常發生在一些從來沒有上過 BI 系統或者剛上 BI 系統的甲方企業中，業務人員對於 BI 的認識非常模糊，不清楚 BI 系統到底在哪些方面能夠幫助到他們。稍微好一點的情況是業務人員請求 IT 部門將需要的數據導出到 Excel，然後業務人員自己通過 Excel 加工數據、匯總和製作成圖表作為他們日常工作的日報表、周報表或者月報表，這些報表通過開會或者郵件的形式展示向上級展示或者彙報。當然也有那種連 Excel 電子表格都沒有的，還是傳統的採用紙質列印的報表。這種報表通常是直接來自於業務系統的查詢界面，格式全部定製化好，通用性很強但是分析深度不夠。

除去這兩個因素來說，另外還需要注意的是：不是每一個業務人員都懂得自己要什麼數據的，一方面可能是業務人員自身的業務經驗積累的不夠，二是業務人員自身對待工作的態度可能也不夠積極，不覺得上了這個 BI 系統就會對他們的工作效率有什麼改變。

考慮到以上這幾種因素，我們的切入點應該是什麼？非常簡單 —— 解決現有報表和潛在的對他們來說比較重要的報表，在這個環節省掉他們要花費的時間和精力。

第一步，收集和整理他們現在工作當中所用到的頻率比較高的那些報表，通過這些報表了解他們現在重點聚焦的是那些業務和重點數據。思考在這個環節中，哪些數據是可以直接加工的，而哪些是需要他們大量計算和匯總然後才能得到的圖表。贏得客戶很重要的一個信任點就在這個環節，假設有些數據圖表是經過多個環節計算然後調整最後出現一份比較乾淨的數據繼而匯總成圖表，這個過程通常情況下可能是每天一次、每周一次，每次30分鐘到1個小時並且還容易出錯。但是通過 BI 系統，這種深加工的報表是完全可以把業務人員解放出來的，工作效率的提高與數據準確性的風險轉移，通常情況下業務人員還是非常樂意看到這樣的 BI 系統上線的。這種 BI 需求並不是由業務人員直接提出，而是先要解決現有的重點業務需求。

第二步，除了現有的報表需求之外，需要與業務人員共同溝通重點的業務過程和報表。在這個過程中，重點研究的是引導業務人員構思他們之前曾經想關注的業務數據或者 KPI 指標，但是可能是因為這種數據加工過於複雜他們自己就放棄了，但是現在可以嘗試把這部分的業務給引導出來一起討論。這個過程不僅僅是幫助業務人員梳理和準備他們的需求，也是 BI 需求分析人員快速熟悉和深入業務場景的很好的一個機會。在這個階段可以落實一些具體的報表分析原型讓業務人員來確定並提出新的改進意見，通常情況下在這個環節是可以挖掘到很多有價值的信息的。

所以簡單總結，第一步是針對現有報表進行業務範圍確認，第二步是基於現有重點業務進行重點延伸。有了這兩個階段，完全就可以先劃分項目的實施邊界，把已經確定的需求實施落地，這樣既可以滿足他們的現有業務，也可以滿足一些重點業務關注的點就可以了。除非我們的需求分析人員本身就是這個業務領域的解決方案專家，對於這個業務領域的 BI 需求已經了解的非常透徹並且已經有很多的項目案例落地。

BI 項目的開展是一個迭代的、需求驅動的項目過程。BI 項目可大可小，可以規劃的很龐大，也可以規劃的很聚焦。我個人認為解決好了前面兩個步驟基本上 BI 項目就已經有了一個很好的開端：

1. 解決了現有業務人員重點關注的數據報表，不僅對他們現有的工作沒有影響，並且提升了他們的工作效率。

2. 解決了業務人員曾經想關注的數據但一直沒有做到的問題，不僅拓寬了他們基於數據對業務的判斷視角，並且也增加了在老闆面前加分的機會。

所以，一個好的 BI 項目開端應該充分站在業務人員的角度去思考，我們到底能幫助到他們，成就他們什麼？

分段總結

最後再來回答業務人員不懂得如何提出業務需求怎麼辦？至此，有了上面這兩個階段，已經足夠解決大部分重點的業務需求問題。通過這種方式可以促使業務人員對 BI 系統重視起來，我們已經給了他們一個很良好的引導。當他們每天在逐步適應 BI 系統上的報表數據分析之後，一旦有任何的數據變更需求、分需求第一個想到的自然是 BI 團隊，不用我們特別去引導他們自己都會知道需要什麼數據需要什麼分析的角度。所以到時面臨的不是業務人員不知道如何提出業務需求的問題，轉而會痛苦這些需求提出來了 BI 團隊有沒有那麼多資源支持的到，數據質量、清洗規則、需求細節等反覆確認修改和實施過程了。

在 BI 項目初期阻力最大的需求分析和調研的過程以及梳理業務人員對 BI 項目的正確認識的過程。在項目初期，不乏業務人員對 BI 項目不重視、配合程度不高的問題。但是一旦前幾階段任務完成 BI 項目上線，業務MM逐步認識到 BI系統的價值之後，也不乏經常跑到 BI 項目組裡面撒個嬌請求支持，比如新上幾個報表或者在自己動手做報表的時候遇到問題尋求一下技術支持。

如何說服老闆增加對 BI 團隊的投入

任何投入都是需要成本的，如何說服老闆增加對 BI 團隊的投入其實重點是讓老闆看到 BI 到底在公司給企業帶來了多大的價值。當然，價值可以是有形的，也可以是無形的。對 BI 的投入很明顯是屬於無形的，不像銷售或者其它投資就可以馬上用數字來衡量投入和產出比。

那麼如何來增加 BI 的有形價值呢？用戶，即 BI 系統的使用者。雖然我們對 BI 的定義很廣泛，既有數據倉庫也提到了數據挖掘，決策分析等等。但是 BI 實際上最終與用戶發生關聯聯繫的就是報表數據。也就是說 BI 系統的用戶絕大部分就是報表用戶，報表用戶的數量變化和級別變化就是 BI 系統最有形的價值。

（圖1：對 BI 平台上的 ETL，業務報表，報表用戶，資料庫增長的 BI 監控案例）

可以想像一下，這樣的一組數據變化：

在 2013年，某 BI 項目系統的報表用戶數量涉及到了 3 個部門的30位用戶，4/5的用戶均為普通業務人員，1/5的用戶為 Team Lead，平台總共有 100 張報表，總報表執行次數為 1200 次。

在 2015年，某 BI 項目系統的報表用戶數量涉及到了 12 個部門的 300位用戶，5/6的用戶均為普通業務人員，1/6的用戶為 Team Lead 和部門經理，平台總共有 2000 張報表，總報表執行次數為 12000次。

在 2013年，後台數據倉庫 ETL 包總共運行時間是 1 個小時，在2015年，ETL 總共運行時間是 6個小時。

這組數據說明了什麼問題？非常明顯可以看得出自從 BI 系統從2013年上線之後，基於 BI 平台的用戶人數在不斷倍增，從最開始的3個部門擴展到12個業務部門，用戶群體從最初的業務人員擴展到高層用戶。在很多情況下，我們無法使用直觀的數字來判斷什麼樣的一個 BI 平台是一個成功的，到底給我們企業帶來了哪些盈利和工作流程的改善，但是我們卻可以通過 BI 平台上的使用用戶、使用面和覆蓋程度做出判斷。當越來越多的用戶在工作過程中愈來愈依賴 BI 系統，自己製作越來越多的報表來解決實際業務數據分析問題，覆蓋人群從最開始的幾個部門逐步覆蓋全公司所有部門，基本用戶從普通業務人員擴展到 Team Lead 和高層包括移動端用戶的增長，報表執行次數...。

（圖2：微軟 BI SSRS 製作的 ETL 監控）

所以一個 BI 系統的價值是使用者賦予的，用戶的依賴性越大使用程度越高說明 BI 系統的價值就越大，因為沒有人會幫時間浪費在一個無助於業務提升的系統之中。我們經常在講 BI 系統到底對用戶有什麼價值，對於業務有什麼價值，數據分析對於業務有什麼樣的價值，這些基本的道理大家都懂，但是如果能夠輔助上面的這些監控數據讓業務人員替我們發出聲音不更好嗎？

講幾個實際小案例：

第一個，某客戶公司通過項目外包的形式完成了幾期 BI 項目然後上線運行，各個部門的用戶每日該看報表的還是看從來都沒有覺得有什麼問題。偶然一次月末月初要出大量的報表匯總的時候，BI 系統 ETL 部分由於源數據系統出現異常數據導致 ETL 數據倉庫報錯終止，新的統計數據遲遲不能發布，導致整個公司各個部門在月初總結例會無法開展，由於自身沒有專業的 BI 團隊維護這個 BUG 的修復花費了大量的時間和精力才得以解決。

第二個，某客戶公司最初剛上 BI 項目的時候，BI 項目組還得不到重視，業務人員也不是非常重視，連基本的需求都提不出來。BI 系統上線之後，業務人員越來越依賴新的 BI 系統，逐步放棄了以前手工作業的方式。到後來 BI 項目組資源嚴重不夠，業務組 MM 經常跑到 BI 項目組撒嬌求支持。

第三個，某客戶公司一個部門的自定義 Ad-hoc 報表開發達到了近 1200 張，BI 項目組給各個部門業務人員提供技術培訓讓其掌握基本的報表開發技能，BI 項目組只負責基礎的數據倉庫搭建和維護。後來共10餘個部門200多位業務人員自行開發了共計 2000 余張報表，報表使用人數從最初的 30多人達到 200 餘人。

需求在這裡，BI 系統只要解決了用戶的問題，只會越來越受到重視。

在新的產品採購有限的情況下，在業務需求在源源不斷的被提出的情況下，BI 團隊的工作量在持續增長，勢必會影響一些業務需求的實現。當業務人員的需求得不到滿足和及時響應，這些矛盾一定會被提出，新的資源計劃一定也會被提出。該採購新的產品工具就採購新的產品工具，該增加人力資源就增加人力資源，BI 團隊的角色不是催促高層下決定，而是應該擺出事實數據和實際工作量的變化讓高層看到這種投入的必要性，把決定留給他們。

分段總結

再來簡單總結如何說服老闆增加對BI團隊的投入？

第一，服務好已有的用戶，真正的讓他們認識到 BI 的價值，真正的為他們創造價值。（什麼多維分析、探索式分析、分析方法等自行與用戶填充）

第二，監控好所有的基礎數據，BI 平台用戶增長數量、報表的使用頻率、常用報表和非常用報表使用頻率、數據量增長趨勢、業務數據源表數量增長趨勢、用戶級別變化趨勢..等等，這些基礎數據就能凸顯 BI 平台的價值高低。

第三，擺工作量、當前實際工作量，在飽和狀態下可以完成的最大工作量；當前任務預估所需要的工作量；未來工作預估的工作量。這些都可以根據業務部門的支持需求來衡量，工作量大了支持力度自然就不夠，不夠自然就需要投入和產品改善。

文章總結

對於這個問題「業務人員不知道如何提出 BI 需求，老闆不重視 BI 項目怎麼辦？」相信每個人都有每個人的處理方式與手段，上述的一些觀點和看法是站在一個甲方人員的角度來考慮這個問題的。對於第一個問題，我覺得還是相對比較容易解決。對於第二個問題，因人而異，有的老闆就可以非常重視投入；有的老闆也非常重視，但是凡事就需要有一個明確的說法和條理，這種對於 BI 價值的思考過程其實也是非常有價值的。換個角度，從實際項目中與業務人員互動的過程中其實也可以看到 BI 系統的不可替代。如果一個 BI 項目上線之後可輕易代替甚至完全忽略不用，只能說是項目的失敗，而不是 BI 的失敗。BI 系統價值有高低，僅在於如何引導，如何用產品 + 業務 + 分析經驗 + 指導決策發揮的更好一些，而我們要做的就是這個推手而已。

（全文完，作者：呂品，天善智能聯合創始人&運營總監，微信號：tianshanlvpin）