如何降低技術型團隊或者職能團隊中優秀人才的流失風險？
個體在團隊中，受到公司業務的局限，在其中專業技能的提升必然會遇到瓶頸和迷茫期。到了這個階段，極有可能導致這類優秀人才的流失，去到能提供更多專業提升的團隊甚至或者進入全新的行業。
在這樣的情況下，如何降低這類人才的流失？具體到我們前端的行業，假設有位同學在專業技術上已經到了接近極限。當前負責整個團隊的技術底層和架構。前端團隊能給他帶來的提升已經很小了。這樣的人通過什麼樣的方式留住？或者還能從什麼樣的角度給他提升？PS： 很想邀請淘寶的小馬來回答這個問題，找不到他人。。
人各有志，想留也留不住。我覺得不用刻意防止人員流失，做到下面幾點就好：
1. 專業價值最大化
前端在不同公司其實定位都不一樣，有的只做靜態頁面，有的只做JS開發，有的只做優化，這些都有局限性，直白點把人當工具用了。如果從公司層面就把角色定義成這樣，再好的待遇、再人性化的管理，也留不住人。呆長了都成sb了。2. 尊重每個人
工程師不僅僅是執行角色。有20%的時間發揮創造力。產品制定的方案有沒有問題，有沒有值得改進的，或是有沒有更好的方案。重要的是，好的想法和實踐能夠獲得掌聲。3. 優秀的同事
周圍都是混日子、平庸、事故、裝傻或是自負...這樣的公司一天也不想多呆。所以，做好招聘工作。4. 優秀的老闆
這個很好理解。最好是一個善於做心靈按摩的老闆5. 有意義的工作
比如能為上億用戶開發產品。當然，你的工作能為公司實實在在解決問題並得到認可也很有意義。怕的是你要做的東西很腦殘，做完了好壞的沒人理，也沒人用。6. 有益於個人成長
公司利益和個人成長是正向關係。公司為個體創造培訓、學習機會，個體也要職業點，為公司創造更大價值。7. 錢
單純為錢多工作，不符合工程師的身份吧。怎麼說我們也是有追求的手藝人8. 寬鬆的制度和充實的工作一個事逼的制度絕對是在逼人走（比如上班不能聽歌，遲到罰錢）。緊張有序的工作，好的工作流程，會讓人覺得既充實又舒暢。這個人已經做到架構這樣的職位了，再去做純技術工作，比如做實現做架構，可能對這種高手已經沒有特別的挑戰和新鮮感了。
如果是我的話，我會嘗試把他的角色逐步往團隊內的技術guru遷移，就像Google里的Josh Bloch，他的工作目標已經不再是讓自己成長為主，而是作為團隊里的知識領袖，對團隊整體和其中的每一個人產生持續的影響。我可能會強制他把他的知識分享出來，我也不覺得他會排斥這種「強制」，這個職能能讓技術人員再次進入角色，從自己明白和幫助別人明白已經不是純粹的技術工作，更像是大學裡的「導師」的工作；我可能給他一個正式的rank，要符合這種角色，比如xxx-expert：）這可能比讓他當一個泛泛的技術經理更有激勵效果，沒有管理之名，但有管理之實，而且是很高級的管理。
公司業務環境如果只能提供這麼多空間，一個技術人員的心態到最後都要返璞歸真，如果當事人還沒有那個心態，我覺得就無解，這不是管理手段能夠左右的。如果人家心有所屬，留得了今天也留不過明天，只能希望未來還有機會合作吧。首先必須要正視這個事實，誰也不是賣給公司的，當人在職業生涯的不同階段會有不同的訴求，當人在從一個階段向另一個階段跨越的時候，公司開出再好的條件也很難留住員工，因為他現在想要的你是無論如何都不可能給他的。
從三個方面來說吧：
一，尊重員工關注員工。對於優秀的骨幹人員不用過多的關注其工作完成的怎麼樣，更多的去關注員工的生活，讓骨幹員工感到被關懷，甚至關係可以更近一步，做朋友二，公司要有明確的員工晉陞渠道。優秀員工在企業呆了幾年後會遇到瓶頸，職位也想要提升，從組織架構上應該有晉陞路線，對員工進行不斷的引導。三，提供合適的培訓。人員的成長想要通過一些外部的培訓來加快，自己摸索的成本太多，要給優秀員工提供成長的空間。最好公司有很好的企業文化，有時候人留下來還是走掉，完全跟心情很有關係，工作的環境是很重要的因素。最好補充一點，就是你需要提升自己的個人魅力。個人魅力不是作秀出來的，而是發自內心的人格方面的高素質和素養。說白了，做為領導，就是兄弟們跟著你不知道走到哪裡是一站，但是還是會有很多人跟著你走。歸結起來就是一個職業規劃的問題，我覺得這個是公司和員工本人一起努力才能夠做到最好的。
可能的路線無外乎以下幾種：- 專業路線：如果個人的專項技術到了極致，可以思考更廣泛的事情，如何提高所有人的工作效率，是否有框架性的事情可以做，能否開發出更加智能的工具，是否有整個公司或者產品架構的事情會思考，能否參與到行業中最新的技術討論中去
- Tech-lead：專業方面強的人還可以考慮讓他慢慢的能夠帶起一個團隊，從項目整體上去思考，合理的劃分模塊進而拆分任務，最整體項目的質量保證，與其他各支能不能進行有效地溝通配合
- 技術經理：tech-lead 還可以加上對於人員的管理，考慮如何培養手下的專業人員成長，如何建立團隊的開發氛圍，如何保證團隊的工作方式是最合理而高效的，如何保證團隊的技術是業界領先的
- 產品負責人：如果這個人對於產品也感興趣，可以考慮培養成為一個技術背景的產品負責人（產品經理或者項目經理），負責一些需要技術驅動的產品，可以配一兩個pm輔助其工作
感謝邀請。
對於降低人才流失風險的問題我以為可以分為兩個方面來看，一是從個人的發展和激勵的角度，二是從團隊知識管理和技能管理的角度。
第一、從個人的發展和激勵的角度來看待優秀人才的選擇。
對於個人的價值、興趣、個性、才能的了解是為個人的職業規劃做出合理的建議的基礎。員工在不同的階段可能對於自己的職業價值和職業定位有不同的看法，總的來說職業定位分為八種類型，即技術型或者職能型、管理才能型、自主權型、安全穩定型、服務奉獻型、純粹競爭型、生活方式平衡型、企業家型。每一種類型的定位所追求的主要價值都是不同的，可以與員工進行深入的交談，幫助其梳理自己，清楚自己的職業定位，並給予適當的激勵。如此或許可以避免員工因為定位不清而做出衝動的選擇離開團隊，同時這種工作本身也是一個氛圍良好團隊的最好註腳之一。第二、從團隊的知識管理和技能管理的角度來看待優秀人才的選擇。
優秀的團隊或應樹立這樣的理念：人才是團隊的、公司的，但歸根結底是社會的；鼓勵合理的人才流動對個人、團隊、社會都有很大的益處。優秀的團隊在知識管理和技能管理方面也應該做到有備無患，避免人才流失所帶來的動蕩。
第一、君子協定。在離開團隊之前完成其後備人才的培養工作，氛圍良好的團隊很容易做到這點。第二、知識管理。在平時注意將知識顯性化，並且通過文件歸檔、流程規範等一些列措施實現。
第三、技能管理。建立人才培養的長效機制，能力技能化、模塊化，培訓流程化，明星隊員的能力很容易通過團隊的力量來彌補，同時也有後備人才的補充，不是傷筋動骨的批量離職，不足為慮。以上看法不足之處還望指教一二。我覺得可以從這幾個方面來做：1. 讓他知道你對他的重視。經常和他談一談，了解他想往哪方面發展，走技術路線還是管理路線，不管是那個方向，都給予支持和鼓勵。如果他想做不同的方向，可以考慮在公司輪崗。除技術能力之外，他可能還想發展其他的能力，也有給予支持。2. 工作內容。有挑戰性和創造性的工作才能讓好的技術人員留下來。這種工作可能不是那麼多， 但是有些工作可能看起來很枯燥，如果用一種新方法來做，可以就會變得很有意思，所以要支持技術人員去嘗試新方法。管理人員往往不願意嘗試新方法，因為有風險。3. 歸屬感。他在團隊裡面有沒有朋友？ 團隊的氛圍好不好？人是社會動物，當一個人覺得自己屬於這個圈子的時候，他才會長久留下來。4. 物質條件。體現在工資和福利。5.工作環境。是不是讓人覺得很舒服？機器是不是足夠快？空調溫度如何？辦公室是不是很吵？ 工作環境，充分體現出一個公司對人重視的層度。有時間，建議看看《人件》，裡面對這些問題有深刻的講解
我覺得「業務局限」前提下，其他的手段都是白搭，金錢和權力都是誘惑人家放棄自己領域的追求罷了。
為什麼設立「業務局限」這個前提。而不是想想：這是我們建立技術壁壘的絕佳時機啊！你們架構師可以輕鬆的完成自己的本職工作，但是可以輕易的樹立起技術壁壘，讓競爭對手無法短時間內達到你們產品應有的水平嗎？能讓對手抄了產品形態抄不了響應速度，抄了響應速度抄不了新功能上線速度嗎，抄了上線速度抄不了服務可見度嗎？如果不是，你們團隊對技術的需求就沒有封頂。封頂的是整個團隊的遠見和野心罷了。
我的建議是要麼充分利用，要麼走好不送。樓上說了很多……但是我卻發現百分之八十的技術人員離職起因都是因為待遇。
- 產品
- 價值
- 自我價值
- 團隊
- 學習
- 文化
- 趣味、品味
- 待遇
- 錢
- 機會
- 制度
- 職業規劃
作者：葉俊鏈接：知乎專欄來源：知乎著作權歸作者所有。商業轉載請聯繫作者獲得授權，非商業轉載請註明出處。
《導致人才流失的八個秘密黑洞》
問：葉總，我自認為是一個勤奮的老闆，可是那麼多年以來，我總覺得身邊缺乏得力的左膀右臂，為什麼我那麼努力，卻沒有人才願意長期跟我一起干呢?
葉俊：因為您給的信息實在是很有限，所以我們很難為您一對一地進行具體剖析，只能提供給您一些常見的原因分析供您參考。您看一下常見雷區，您踩了哪幾條。找到病因以後，相信以您的智慧便可以對症下藥。以下「病因」排名不分先後，請閣下自行對照。
1. 你平時過於「注重效率」，以至於凡事都僅把「做好眼前事」當作唯一追求點，而忽略了在做事的過程中引導和栽培好苗子的重要性。時間久了，本來有點悟性的好苗子也被你「在每件事情上直接給標準答案」而慣成「不需要思考只需要執行」的「純執行性人手」了。這樣的做法，只能打造出一批又一批的「執行者」，而無法培養出具有獨立思考、擔當能力的「領袖」，你當然會覺得缺少左膀右臂了。
建議：引勝於教。(對好苗子，而非所有員工)
2. 獎勵機制的不合理。商鞅變法以前，秦國的壯年奴隸們浴血奮戰，但是立「戰功」後不記功，回去仍然是奴隸，在這樣的機制面前，如果你是那個參戰奴隸，有沒有可能消極殆戰甚至一死了之?這樣的機制肯定會影響軍隊戰鬥力。商鞅變法時，規定奴隸殺一個敵人即「斬首級」則可以恢復自由身，再也不是奴隸了，並且連續殺敵則還可以繼續晉陞，試想你是那時的奴隸，會不會倍受鼓舞、奮力殺敵?結果，同一支部隊，機制一變，戰鬥力立即得到釋放。回顧一下貴公司的獎懲機制，是否需要重新考量?(推薦 《大秦帝國》連續劇第一部，絕對好劇)
3. 老闆本人已經胸無大志，無心戀戰。要知道越是有本事的人才，越渴望建功立業，也越有資格這樣渴望。所以，如果一個老闆已經有意無意地釋放出想要引退江湖的意向，那對於身邊的人才而言簡直是噩耗，因為那將意味著，他的畢生所學，將隨著你的意志消沉而陪葬，那他怎麼會甘心呢?所以他八成會選擇另擇賢主、另覓平台。當年劉備帶著區區2000兵馬去向公孫瓚辭行，公孫瓚坐擁數十萬兵馬，想贈2000兵馬給劉備，臨別之際，劉備卻只要趙雲一人，公孫瓚問趙雲願不願意，趙雲選擇了放棄幾十萬兵馬的大營卻選擇了只有2000兵馬的劉備。為什麼?因為趙雲是頂尖人才，劉備的目標是誅滅曹賊、匡扶漢室，而公孫瓚卻偏安一隅，後者無法真正提供趙雲發揮的舞台。(推薦連續劇《新三國》，高希希版)
4.身為領袖，貪功貪名。上文說到，越是有才華的人，越是有可能渴望建功立業，也越有資格這樣渴望，但有的創業者，忘記了創建好的結果比霸佔功勞、名譽更重要，而一味地將功勞集於己身，時間久了，人才們耗盡心力卻始終匱於褒譽，這也會導致人才離心。唐太宗自我總結中便有「見人之長，如己之有。」的成功心得，這跟現實中很多過家家般的小領袖形成了鮮明的對比。但凡能成大事的領袖，皆是能「推功攬過」的領袖。愛看書的，推薦你看一下《群書治要》，不愛看書的，可以去看看香港連續劇《楚漢驕雄》，對比一下項羽和劉邦兩位領袖的主要不同。
5.晉陞無望。當上升通道封頂或者有繞不開的障礙時，有才能的夥伴也很可能會退而求其他的機會。舉例來說，一個人有90分的能耐，可在你這裡只能提供「70分能力需求值」的崗位，那你讓他那好不容易修成的剩餘20分的本事拿去發霉嗎?他一定也渴望把現有的能力兌換成回報的不是嗎?更何況真正的人才還會不斷提升他的能力。如果你這裡讓他上升無望，我想他通常不會把自己搭在這裡的。再舉一個非常普通的事例：多年前，我有一個朋友叫TOM，他的店裡有一位能力非常不錯的門市主管，一度表現優異，但有一段時間小毛病不斷，一會兒請假，一會兒鬧情緒，最後在公司的一次重要促銷活動中她又鬧脾氣，沒辦法，觸底線了，我的朋友就把她放棄了。後來我「採訪」過這位主管，為什麼會情緒這麼不穩定，她告訴我說因為很久以來，這家店的「一把手」是老闆娘，「二把手」是老闆娘的妹妹，她「晉陞無望」了，所以情緒越來越煩躁。我們且不說誰對誰錯，也不說她是不是太找借口，事實結果就是她離開了，後來她自己創業，現在發展得還不錯。在這裡，我不建議去做對錯判斷，身為領袖。我們引起反思就可以。當然，那家店的業績也沒有因為她的離開而下降;那位主管的離職方式也有待商榷，但這件事的本質，還是值得我們思考的。
6.領袖過分疏於對人才的關心。大家都知道人才是歷代領袖的核心競爭因素。而很多老闆或因為財大氣粗，或因為小肚雞腸，或因為情商低下，或因為眼光拙劣，常常對身邊好不容易出現的人才不夠重視。試問從古至今，不論商界政界，哪位取得巨大成功的領袖不是禮賢下士的?當呂布為了眷顧貂蟬而置將士們於不顧的時候，「女朋友」是被感動到了，但將士們的心也寒了。當謀士陳宮(字公台)問道「你有方天畫戟，你有赤兔寶馬，但將士們呢?」的時候，呂布卻依然沒開竅，於是，趁他睡著，手下們便將他綁了，連同徐州城一起獻給了曹操。相反，劉備、曹操等豪傑則能為惜卧龍而三顧茅廬，為迎許攸而半夜光腳出迎，所以他們的結果不同，也就不奇怪了。
7.領袖持續不學習。這一條在當今中國尤甚。因為時代的劇變，包括經濟背景、民眾觀念、生活方式、生產方式、傳播方式等無數與生產生活息息相關的事物的疾速變化，已經讓很多傳統思維的老闆與這個時代格格不入了。新一代的人才與老一輩的經營者已產生了太多的代溝，而在這種情況下很多老闆卻過分執著於老經驗，過分倚老賣老，靠資歷壓人，而不是與時俱進、團結有時代感的新一代人才、與時代共舞，這樣必然導致身邊的老的人才去一個少一個，而新的幹部遲遲補不進來。建議你醒醒，因為時代並不會在太平盛世倒退，90後沒有你想像的那麼沒出息，趕緊放下身段，團結90後吧!另外，持續不學習，也容易導致老闆做錯決策，把企業帶入困境，也不利於留住和吸引人才。
8.領袖帶領團隊時太隨性，太「人治」，缺乏「法治」基礎。這樣的公司很快會陷入拉幫結派，搞關係，拍馬屁，暗箱操作，裙帶關係……一旦人治，一定會出現諸多「不公平」現象，人才最忌諱在不公平的舞台競爭，因為他的一生所學很可能會輸給一個靠潛規則上位的「小人」。這樣的話，你是人才你也不幹!(人治的環境充滿不確定性，讓人很不安，屆時人們的焦點是「自保」、尋求安全感，所以會專心「搞關係」，而不是專業做事;而法治環境下，人們對行為與結果充滿確定性，所以更容易專註於做事，安安心心建立功績，而不需要擔心被「搞鬼」。)
好了，剛吶喊完四天的課程，今天一口氣寫這麼多，說實話，還真有些累了!今天就先聊這麼多吧!相信人才離開的原因有千萬條，但以上8條比較典型，供大家參考，也歡迎大家積极參与討論，歡迎吐槽。
小編掃尾最後說一句：年底來了，下一年年初也近了，離職潮將要來到，怎麼留住人才，特別是高管、核心骨幹人才這個尤為重要，關乎公司的穩定和發展。想必以上葉俊老師文章內容對您有所啟發。同時，也希望您經常複習葉俊老師的課程，不斷提升自己。新紀錄葉俊老師永遠與您同行。
滿足成長需求，利益需求，虛榮心需求
話題中談論的話題是少量優秀的技術人才，其實技術能力優秀的人才，往往不只是專業技術能力強，而且工作崗位相關的知識也會涉及非常多的，應該是值得其一直補充和挖掘的，比如前端技術能力真正到達所言的頂尖水平，那麼其在用戶習慣研究方面是否可深入，藉此使產品的口味更符合自己定位的主流用戶
比如後端技術人才，很多人代碼能力很強，但是做架構就未必了，所以每個人多少都會存在短板的，只看如何延伸地看待自己的領域
關於留住技術人才個人見解：
1.讓其發揮所長是首要條件；2.給與其機會或儘可能的條件，研究公司後續可能使用的技術或架構；
3.讓其帶領更多的同事，提高專業技能和解決問題的能力，重點是思維方式和其經驗傳授；4.給與其相應的待遇，薪資和股票、期權等，使其感受到自己可以獲得公司發展的成果；5.最後一條，人要成長總是從勝任職位 到一個不一定勝任的職位過度的，合理為其職業提供一些規劃、建議、成長的條件；使技術人感受到這裡就是他的家，建設自己的家園是理所當然的，而且還給與其適當的物質條件，使其更少地被生活所困擾，相信這是不少真正技術人所追求的。1、有事情做，有技術學2、公司有一定知名度，薪資福利對外有競爭力3、部門風氣功正，賞罰分明。
鐵打的營盤流水的兵。如果一個人足夠優秀的話，現有的平台如果不壯大，註定是留不住的。方法一、擴大公司規模和效益，增加公司的影響。這樣的話，既然你的公司已經是行業翹楚了，優秀人才往哪兒跳呢？方法二、即使公司是行業翹楚，如果來一個資本巨頭的話，也架不住他挖人。或者員工由於家庭，身體等等客觀原因也會離職。所以，保持人才儲備才是真正的王道。
發表幾點個人看法。
1、對於優秀人才，是值得刻意去留的。因為本身這樣的人，一旦走掉你同樣很難再找到類似合適的人。所以，不能像對待普通員工一樣，只是做一些標準化的人才挽留計劃，此處需要進行「定製化」處理——這樣的人對於團隊而言，就像產品中的驚喜點對於用戶而言，付出的努力帶來的價值是相當大的。2、要能夠留下人，最重要的是——要分析這個人才的痛點需求是什麼？通常的因素（上面很多同學都分析了）是適用於每一個人的。
作為領導，平時就重點關注，基本的比如￥、機會、權利、發展機會等是一個好領導平時就需要做的；對於特別的人才、核心人物、關鍵角色，作為領導需要額外的付出精力去深入了解ta內心的需求，然後在盡全力為ta爭取，然後滿足ta。 如果不能滿足ta，那也需要專門給予說明；主要是讓ta知道目前的現狀是什麼，另外一方面是讓ta知道作為領導的你，一直在努力為ta爭取（當然，這不是為了作秀，前面有同學說過了）。3、對於實在不能留下的人才，通過以上所做的方方面面，那跟這個人才之間也能搭建和諧的工作協作關係。最為重要的是，可以明確告知這個人才，能否幫你幾個忙（情感大家都有的）。
A、你看目前其他哪個同學，是可以值得被你培養的，讓人才進行培養一下。（按道理說，這個主備的工作，對於所有關鍵、核心職位需要日常就進行安排處理） B、請這個同學能夠在走之前至少3個月告訴你，讓你方便後續的安排工作。4、好合好散，好散也就以後好合。 工作是一份你進行能力展現的平台，修鍊的是你的內心。過多的貪慾，往往會讓你隨波逐流、迷失我心。現在不是流行一個說法叫「人才梯隊」嗎？
我相信其他的夥伴已經完美的回答了「留住人才」的問題。
是啊，留住人才你可以給錢、打感情牌，給人才各種想要的。
可是，你知道每個員工都想要什麼嗎？好吧，就算你知道每個員工想要什麼，在人各有志的情況下，那麼請問他們需求能用一套制度滿足嗎？
我想要提的是，除了努力留住人才的同時，人才梯隊（繼任計劃）還是很有必要去做的。