追思德隆：悲劇英雄，德隆12年祭

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作者|老拙

來源|拙樸新三板

一、一份沒有完成的報告

清明假期，老拙翻出一份沒有完成的報告，寫於2009年，前後八章，題目是《從德隆悲劇看中國類金融企業的未來》。

2004年4月3日，德隆老三股開始崩盤；2009年6月，老拙召集同學們開始研究德隆模式；2014年4月，老拙孤獨地開始創業；2016年4月3日，老拙又翻開這份沒有完成的報告。

即便沒完成，這份報告也超過了100頁。

二、最接近於成功的悲劇英雄

上世紀80年代，是改革開放後的第一次創業大潮。唐萬新兩次考上大學，又兩次棄學，最終於1987年在新疆開了一家名為「朋友」的彩擴部，據說這是全疆第一家彩擴部。唐萬新的精明在於，他不投資彩印設備，而是每周坐火車把膠捲拿到廣州沖洗，然後再把照片交給客戶。火車上，他見過不少人，也聽過不少事兒，有過不少的思考。又據說，後來他坐飛機去廣州沖洗，又見了更高端的人，聽了更高端的事兒，有了更高端的思考。

再後來，他又做了好多生意，賠光了老本兒，倒欠了180萬。他借了5萬塊錢，1992年南下西安，買入西安民生和陝解放的法人股，賺了老多錢。至此，他認識到只有金融，才是真正的王道。

1997年，德隆在北京達園飯店召開了自己的戰略發展會議，確定了從項目投資向產業整合的轉型。此後，他們就控股「合金投資」、「新疆屯河」和「湘火炬」，開始了真正的產業併購。藉助「湘火炬」，德隆又先後整合了東風越野車公司，陝西重汽、重慶重汽、MAT和MIDWEST在中國的9家汽車配件公司，法士特齒輪等等。做到火花塞、剎車盤及剎車轂全球市場份額第一，重型變速箱全國一半以上份額， 15噸以上重型卡車全國85%以上份額。1997年德隆接手湘火炬前，該公司收入7200萬。2004年德隆出事的當年，該公司收入115億。

唐萬新的格局，令人欽佩。達園會議後，他豪擲9500萬，先後請羅蘭貝格做組織管理諮詢，請麥肯錫做國際併購諮詢，請AC科爾尼做水泥產業整合諮詢，請波士頓做果汁戰略規劃，請德勤做財務內控諮詢。此外，德隆還建立了由158名博士、碩士組成的研究所，專業對60個值得追蹤的行業進行深入研究，尋找投資機會。20年前，一個草莽英雄，就開始如此規範的經驗借鑒，沒有格局，絕做不到。

德隆最牛X的，是金融業整合。巔峰時德隆手中有：

5家證券公司（德恆證券、中富證券、恆信證券、健橋證券、三江源證券）
3家信託公司（金新信託、伊斯蘭國際信託、南京大江信託）
2家租賃公司（新世紀租賃、新疆金融租賃）
5家商業銀行（長沙商行、昆明商行、株州商行、南昌商行、蘭州商行）
2家保險公司（東方人壽、華安財保）

據說德隆人去見企業家，手中拿的是大插頁介紹，從投行到保險，從銀行到信託，你需要什麼金融服務，就給你設計什麼金融產品；只有你想不到的金融產品，沒有德隆做不到的金融服務。

德隆金融創新之前衛，令人折服。2000年投資2.8億元建設「明斯克航母主題公園」，當年就進行了收益證券化，把未來3年的散客票收入，賣給了中信旅遊；把未來3年的團體票收入，賣給了明珠旅遊；把航母及公園，抵押給了深發展和廣發行。投資2.8億，當年收回2.3億，又貸款拿回了8億。

老拙曾經有過不斷的假想：假如德隆是國企，今天會如何？假如唐萬新及早投靠了***，今天會如何？假如德隆挺過了那一關，今天又會如何？

三、牛市過得太滋潤的人，熊市往往吃大虧

德隆的那一關，就是2001年開始的股市走熊。走麥城的不只有他，有中科創業的呂梁，有大名鼎鼎的閩發證券、大鵬證券、華夏證券、漢唐證券、南方證券。德隆強撐到了2004年，最終資金鏈還是斷了，老三股一泄千里。4個月後，德隆系被華融託管。

2001年，唐萬新就感到了資金緊張，他本應及早斷臂求生，但他心存僥倖，期待這輪熊市儘快結束。進退之間，他選擇了進，卻不知有退

草莽英雄唐萬新，在牛市中用利刃收割了一切，最終卻在熊市中用同一把利刃，收割了自己。

說中國的金融監管沒進步？不是事實。上一輪五年熊市，多少知名的金融機構轟然倒塌。但這一輪七年熊市，倒下的卻少之又少。上一輪的教訓，已經在這一輪形成了制度約束。

四、德隆的倒下

即便沒有那一輪熊市，德隆也會在這一輪倒下。它那不計成本的擴張模式，來得快，幾年之間達到1600億的管理資產；去得也快，因為已經形成了路徑依賴，不適應任何需要時間等待的緩慢生長。

有人說是時代的錯。當時的中國，還有太多天花板行業，金融就是其中之一。德隆作為時代的野蠻人，不為人所喜，必為人所滅。

有人說是媒體的錯。眾口鑠金，積毀銷骨，特別是一位生好喜鹽的教授，總愛在電視上說「我早就預言過，今天應驗了吧？」，在德隆遭遇信任危機時，又重重地一捶。

有人說是市場的錯。當金融供給還掌握在國家手裡時，任何系統性風險都是對民營企業的打擊，特別當你把相互牽制的擔保關係、債權關係與股權關係聯繫在一起時。

有人說是管理的錯。激進的投資與粗放的管理，使任何一個被投產業都無法在短期內形成現金回報，財務風險成倍增加。

有人說是戰略的錯。將有限的資源用於無限的、相互關聯度不高的產業投資，不利於統一的資金規劃，也高度分散了有限的資源。

老拙不是德隆局內人，不好妄下斷言。但德隆的倒下，必有其因。

五、再祭德隆

2004年4月，德隆轟然倒下。2016年4月，一個清明節的下午，我們不妨再回頭追思德隆。

德隆是一個悲劇英雄，它永遠地消失了。唐萬新也是一個悲劇英雄，他被判8年，已經出獄。

老拙真心期待唐萬新，能是下一個史玉柱，倒下了，又起來，起來了，還能爬得更高，看得更遠。

老拙也在期待，誰能接過德隆手裡的斷劍，繼續走下去，爬得更高，看得更遠。

老拙堅信，今天的中國，已經不同於十年前的中國。今天的金融環境，也已經不同於十年前的金融環境。今天的資本市場，更容易造出一個大金控集團。