吸金的倉庫——倉儲巨頭宇培的崛起之路！【公司志】

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導語：在稜角四方的倉庫外表之下卻隱藏著日進斗金的生意。它倍受資本吹捧，亦令電商情迷。

文|鄭蕾，來自環球企業家

在上海西北角的安亭物流園，一路上兩邊荒涼的道路，令其好似一座二線城市。

一座總建築面積超過7萬平方米的定製型倉庫，由日本企業伊藤忠物流向上海宇培（集團）有限公司（下稱「宇培」）定製，這是日本伊藤忠商事株式會社在中國設立的現代化程度最高、設施最齊全的物流運營中心。當然，在上海西北角的這片倉庫世界裡，它亦是建築面積最大的項?目。即使在不遠處，由全球最大倉儲地產商普洛斯開發的倉庫項目，面積也無法與之媲美。

倉庫訂製看似不是一門有想像力的生意模式，然而在稜角四方的倉庫外表之下，卻藏著日進斗金的生意。

定製型倉庫是倉庫經營模式的一種，另一種被稱為倉庫開發。一座倉庫的面積通常達10萬平方米，建造周期在一年至一年半。宇培倉庫開建後即招商，倉庫建完後的簽約率通常能達到95%。

兩種倉庫生意模式看似都毫無風險，其土地所有權歸倉庫開發商所有。宇培發跡於倉庫生意，目前業務遍布全國17座城市，擁有20座倉庫，總面積超過140萬平方米，這些倉庫的總資產價值超過60億元。

倉儲物流屬於資本密集型產業，前期投入大，後期回報周期長。倉庫生意的年投資回報率在10%左右，然而倉庫建造屬於一次性投入，通過PE投資、海外融資、銀行貸款多種方式融資，國內融資成本利率約為7%，位於新加坡的融資成本發行約5%，這保證了穩定的長線利潤。

既擁有10%的倉庫租賃利潤率，又自持土地增值，這是倉庫生意巨大的隱秘財富。

近年由於電商產業的快速崛起，倉庫生意的電商客戶已佔據客戶總數的20%。一座新倉庫落地竣工，兩撥人等著送錢上門，一種是當地銀行要給其融資，利率7%和租金收益回報10%都充滿了吸引力。另一種是PE投資人，一些PE與它建立聯盟關係，選擇一些回報更佳的項目饕餮。宇培董事長李士發深諳一枚硬幣賺兩面錢的秘訣，注重土地升值及資金回報。李說，「倉儲物流行業的潛力非常大，未來將會長期處於上坡期」。

今年4月，宇培集團完成了第四輪融資。這輪金額高達2.5億美元的投資方是私募股權機構RRJ Capital以及新加坡淡馬錫旗下的獅誠控股。主投者RRJCapital掌管著兩隻資金規模達到59億美元的基金，其創始人擁有多年的投行經驗。

事實上，這已經不是宇培第一次從國際資本獲得高額融資。去年8月份，全球最大的PE巨頭之一美國私募股權公司凱雷集團（Carlyle Group）聯合湯森集團（Townsend Group）向宇培注資2億美元。凱雷近期更向宇培透露其準備追加2億美元投資的願望。

令人意想不到的是，掌管140萬平方米資產的倉庫之王，團隊人數只有500人，人均掌管資產1200萬。宇培集團副總裁孫利民坦言，「我們實際上是一家資產管理公司。」由於其資金密集型的特點，最近四年快速拓展的宇培正被國際資本持續追捧。

硬幣的另一面，宇通最近生意夥伴包含了各行業的全球頂級企業，例如挑剔的日本企業伊藤忠，電商新寵京東，嚴謹的德國西門子等。孫控制成本極其嚴苛，標準國際化單層倉庫建設成本每平方米1800元，雙層庫成本每平方米2400元到2500元，宇培比行業的平均水平要低150元左右。

吞地蓋倉庫，快速周轉，這種類似快速擴張期的國美和蘇寧模式，以倉庫開發的形式另類復辟。從2003年拿下第一個客戶頂新集團到2008年金融危機，再到2014年新加坡淡馬錫集團注資。李士發在這個過程中，差點兩次「葬送」掉自己創建的這家「吸金倉?庫」。

危局

2008年金融危機的資金匱乏籠罩所有行業。當時，美國普洛斯甚至將其在中國全部資產以及日本資產的20%作價13億美元出售給新加坡政府投資公司（GIC）。但此時的宇培得益於美國EI集團（Equity international）向宇培投資的4500萬美元。

EI對宇培的盡職調查於2008年7月結束之後，金融危機在10月爆發。當時一些公司原本敲定的融資項目，紛紛出現違約情況。沒人有資金去支持擴張，唯有宇培坐擁資金向規模進軍。

「EI很守信用，投入資金堅持不撤資，正好幫助宇培度過了金融危機。」李士發回憶時，「當同行增速全部放緩的時候我們拿了好幾塊地，那是我們發展最快的時期。」 EI入股對宇培來說不僅是一個轉折點。為了促成這次融資，宇培在2008年進行股份制改制，完成公司透明化步驟。自此開始，李士發一直堅持要求宇培的管理和國際化標準接軌，為此後進一步融資做好了準備。

到了2009年初，EI還是撐不住了，被迫出售宇培資產。此時，宇培已經與競爭對手—倉儲物流企業普洛斯結成合資企業。

2011年，受全球金融危機的影響持有宇培49%股權的EI將其旗下誠泰企業（香港）公司出售給普洛斯。由此，普洛斯獲取了原本EI所持有的宇培股份。當時的普洛斯中國區總裁梅志明曾多次通過康師傅的董事長魏應州找到李士發。李回憶，「那時候我非常猶豫，賣還是不賣？」普洛斯表示會給宇培帶來更大的發展，最終促成了合作。

結果誰也無法預料，這次合作成為李士發第二次差點葬送宇培的經歷。「當時的決定已成為我最懊悔的一件事情。」李對《環球企業家》說。

在與普洛斯合作之前，宇培已完成了全國的戰略規劃和網路布局，當時的規劃也得到了普洛斯的認可。可是當宇培想大量拿地的時候，意外情況出現了，普洛斯投資委員會以他們已經投資為由，要求宇培放棄原有的規劃。「跟普洛斯合作的一年時間，沒有給宇培帶來任何支持和好處，反而讓我們損失了很多機會。」李士發回憶。最終，他在2013年1月果斷結束了與普洛斯得合作，付出的條件是給予對方15%的回報率，收回其持有的全部股份。

「如果那個時候我在，我肯定會阻止李總做這個決定。」分管集團融資的宇培副總裁孫利民說，「那是一個糟糕的決定，兩家的合作在根本利益上是矛盾?的」。

傳統產業出身的李士發開始建立自己的團隊。三年前，孫利民加入了宇培，在此之前他積累了多年的PE公司從業經驗。在孫看來，倉儲物流業此時正是「小荷才露尖尖角」，剛開始被市場和投資界認識。對於資金和客戶的高要求使得這個行業天然具有高門檻，只有實力雄厚、擁有物流網路且被市場廣泛認可的企業才有進一步發展的可能性。

隨著中國經濟的轉型，為消費布局的物流產業大量利好。需求產生的同時，供給速度跟不上需求的增長使得行業發展充滿潛力。中國標準化倉儲的總面積只有1500萬平米，而在美國，僅一個洛杉磯市就擁有超過5000萬平方米的標準化倉儲，其中的前景可見一?斑。

在孫加入公司後，他一手促成了宇培與凱雷集團和湯森集團的合作。

2013年8月，宇培和凱雷宣布共同成立一個規模為4億美元的基金，其中宇培出資2億美元，用於未來兩年在中國收購併建設17個庫房。

資本對於市場的把握分外敏感，在引進凱雷的投資之後，宇培的融資變得更加順利，多家資本公司主動聯繫宇培尋求合作。通過瑞銀牽線，宇培和RRJ在今年3月第一次接觸時幾乎一拍即合。對於宇培來說，擁有這樣一家雄厚資金實力且有繼續投資意願的資本公司做背書，企業的擴張步伐得以加速推進。

仲量聯行研究部總監周志峰對《環球企業家》表示，與目前的住宅地產和商業地產不同，中國的物流地產發展空間仍然巨大，但資本要進行相關投資的進入機會並不多。另一方面，在目前零售地產放緩的背景下，資本必須尋求新的投資渠道。在這兩方面的影響下，物流地產得到資本親睞將是必然。

創業

由於大量的吞地周轉，李與地方政府接觸頗多。除了對資本開放的態度，在處理與政府關係方面，李士發亦有自己的原則。「作為白手起家的企業家，你要認清自己是誰，企業做得再大，一定不能高調做事。」李認為，「政府關係好比是負債資產，只能在需要的時候作為槓桿，如果相反，被當成良性資產去經營，就會出現問題」。

李士發最初是一名安徽蕪湖泥瓦工學徒，他白手起家從學徒做到工程隊隊長，直到1991年轉戰上海。李初到上海卻能很快承包下安徽三建、上海建工等大型建工集團旗下的多個項目，完成了他最初的資本積?累。

真正的轉折點在2003年。當時李士發已經從單純做建築生意，發展到成立了自己的建材廠。為了生產和存放產品，他讓自己的工程隊建了上千平方米的倉庫，一部分自用另一部分出租，也正是這些倉庫打開了李士發進入倉庫物流行業的大門。

當時頂新旗下的康師傅正在上海尋找合適的倉庫，通過熟人的介紹找到李士發，但在看過面積為3000平方米的倉庫之後，頂新表示，這個倉庫太小了，他們明確提出希望李能開發一個4萬平方米的倉庫，這也是宇培接的第一個項目。「我當時想，那麼大的客戶那就做吧！」李並不諱言，從建材到倉儲物流的轉型，他的事業發展有著些許偶然的因素。

事實證明，李進入倉儲物流行業在一個絕佳的時期。一方面，在宇培建設第一單頂新集團的定建項目時，普洛斯還未正式進入中國，市場幾乎空白，巨大的供應缺口尚待補足。另一方面，當時的政策鼓勵物流業的發展，這提供了拿地的便利性。

2007年，第二個客戶博世西門子找上門來，他們希望宇培能在安徽滁州定建其在大中華區規模最大、現代化程度最高，總面積達到7.5萬平方米的物流分撥中心。基於最初的這兩個定製項目，宇培建立起一套自己的倉庫施工標準。「我們把日本和德國兩邊給出的標準結合了一下，現在我們做的已經是國際上最好的倉儲設備。」 李士發告訴《環球企業家》。

宇培控制成本的秘訣在於一站式採購，從總部採購、升降平台到鋼構土建均由宇培指派的採購中心進行全程採購。此外，李士發的老本行建築工程也讓其在倉庫的建築施工方面更有效把握工程進度，「十幾家同行沒有一家能按時交房，但宇培從來都是按照合同準時交房。」李說。

在招商方面，宇培開發的倉庫項目在建設工程階段基本可以達到95%的簽約率，剩餘的部分也會在倉庫建成後的一年內消化。宇培首席運營官潘乃越告訴《環球企業家》，「宇培的大客戶比例高，幾乎沒有租用面積2萬平方米以下的小客戶。」可口可樂、美特斯邦威、美的集團等行業巨頭都出現在了宇培的客戶單中，僅伊藤忠和頂新兩家租用的倉庫就達到了35萬平方米左右。

另外，倉庫的物業服務亦全部由宇培集團提供。這樣做的好處在於，客戶的問題得以直接反映到宇培，使解決問題的效率更高，從而加強客戶體驗。潘乃越舉例，對於京東商城、聚美優品這樣的電商客戶來說，由於員工數量多，宇培會提供宿舍、食堂等配套增值服務。而在一些地址偏僻的園區，宇培便積極推動當地政府引入公交專線。

轉型

宇培在未來三五年內會推行規模化擴張戰略，在全國29個城市，完成總面積超過450萬平方米的物流倉儲基地及電子商務中央倉儲分撥中心。

雖然宇培的發展正在穩步推進，但倉儲物流的發展也正遭遇瓶頸。最明顯的是在一線城市拿地越來越難。以上海為例，拿到新地塊幾乎沒有可能，倉儲物流企業的擴張均依靠收購進行，而收購所消耗的成本遠高於自建。此外，從今年7月1日起，上海審批的工業用地使用年限將從原本的50年減至20年。

大膽的想法逐漸形成在李士發的腦中。打通全產業鏈，區別於其他倉儲物流開發商，實現差異化的發展。換言之，李希望實現從倉儲設施開發，到電子商務平台再到物流配送全產業鏈的覆蓋。

中國的物流行業正處於快速發展時期，但是這個行業還遠未成熟。李士發表示，如果能把物流行業規範整合起來，將是一樁大生意。這類似於馬雲所提出的「菜鳥物流」概念。李認為，即使馬雲握有阿里巴巴這張王牌，菜鳥物流的優勢也並不突出，其真正落地需要漫長的時間。從去年5月宣布到現在，菜鳥物流僅在天津做了一個物流園區。

在李士發的設想里，宇培如果把物流配送和「最後一公里」打通，對於宇培的可持續發展具有重要意義。實際上，在打通全產業鏈上，自有倉儲資產賦予了宇培與其他電商平台拉開距離的優勢。

目前多數快遞公司的物流模式比較鬆散，自己開發物流園區的不多。如果宇培利用倉儲的客戶資源把終端用戶集成化，將大大壓縮物流行業最後一公里的成本。「我們現在很多客戶入駐物流園區，都需要再找第三方物流進行對接服務，宇培可以幫他們一條龍服務。」李士發表示，這一方面提升了倉儲服務的附加值，另一方面，相對終端用戶來說，物流價格也會下降，形成雙贏局面。

宇培正在跟上海中國郵政EMS談合作，共同註冊一個名為「宇培速通」的快遞公司，EMS將一批業務分撥給宇培運營。目前，新的公司已經完成註冊，宇培的每一個園區將會看到他們自己的速通服務。

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