CSDN CTO俱樂部專訪：談矽谷公司的架構，管理和文化

2015年3月，CSDN CTO 俱樂部對我做了專訪，分享關於矽谷公司的架構，團隊管理，自由和制度等文化方面的思考。

關於公司架構

1. 矽谷企業的組織結構，在產品，技術，運營，營銷，銷售，這幾方面如何劃分？

答：矽谷大多是重技術輕運營，它們很多有自己的核心技術，比如機器學習演算法，高可靠大規模系統，它們希望打造技術壁壘，追求國際化，在不同的市場中成功，它們上線都是全球幾十個國家，幾十種語言同時支持，這也對後台系統的高擴展性，架構的設計提出非常高的要求。這也是為啥他們喜歡在工程師身上更多的投入，同時也有一些創新的模式，比如Uber打車軟體，雖然技術上要求也很苛刻，但主要還是運營團隊在每個城市開闢市場，包括很多律師團隊需要解決複雜的法律問題。所以不同的公司要求不一樣，總體來說產品和技術是核心，而也有一些專門去優化內部組織效率，比如開發工具提高銷售精準度，用一些指標去衡量營銷效果。

2. 職稱體系分類是什麼樣的？

答：一般是分成技術崗和管理崗，比如在Linkedin 技術路線是從實習工程師，工程師，高級工程師，主任（Staff）工程師，高級主任工程師，到傑出工程師。管理路線就是技術經理（跟主任工程師平級），高級技術經理，總監，高級總監，技術副總裁，CTO。總體說還是管理崗更有挑戰，影響力更大，技巧性更強，但如果你不喜歡做管理，也可以在技術崗位上發揮到極致，做一個大家都尊敬的大牛。

3. 考核和激勵機制在考核方面是上下左右評價嗎？在激勵方面如RSU option方面如何發放？

答：以前有一種評價方式是KPI，key project issue, 按項目的關鍵點來安排人力資源，比較死板，很容易造成小組為了短期利益而犧牲了整體利益。現在很多公司採用OKR，objective and key results. 主要想針對公司發展的戰略目標，對每個組做目標定位和關注核心結果，Google提出目標要遠大激進，最後完成70%－80%就算不錯的成績了，如果都完成了，說明目標定低了。在考察的時候，可以從你的直接管理，團隊內部同事互相評價，你也對管理者評價，通過這種交叉評價可以獲取更多維度的信息，有些公司提出必須要淘汰10%，或者獎金設置獎金池，如果評價後面的人就不得有任何獎勵。而經理的壓力更大，他要平衡組內關係，爭取到上級信任，跟別的組競爭，獲得更多資源和影響力，而自己還要身先士卒，保持最佳精神狀態，所謂公司政治就是往往在這一層，都是步步驚心，勞心傷神。

對於激勵，除了獎金，股票和期權也是很靈活的，一般來說是根據你級別的上升，你的期權股票會重新定位（refresh），在有些成長快的地方，Google X，Facebook等可能每一年都會給你增加股票，這卻是是非常有吸引力。

4. 新老公司企業文化有什麼特色？如Facebook的hack文化。

答：我寫過一些優秀公司的文化比較，可以去知乎上查看，哪些矽谷創業公司能給拜訪者留下深刻印象？，Linkedin 印象是什麼？ ，在 Coursera 工作是怎樣一番體驗？ 。Airbnb：不要搞砸了公司文化。Facebook一些標語或實踐：move fast and break things. The biggest risk is not to take any risk. 內部取消級別鼓勵平等溝通，大體上他們都有一些共性：用戶第一，人才至上，快速迭代，勇敢創新。國內公司也積累了很多不錯的，比如百度：簡單可信賴，用數據說話，讓優秀的人脫穎而出。

關於團隊管理

5. 互聯網浪潮的大發展，這幾年有越來越多的創業公司出現，雖然招到合適的人是很多技術團隊負責人比較頭疼的問題，但好不容易招來的人如何能留得住也是另外一大問題，您認為在營造技術氛圍方面，創業公司該注意哪些方面？

答：創業公司確實招人非常難，一方面競爭激烈，其他大公司都提供非常好的薪酬和福利，另一方面生存壓力很大，失敗也是很可能的。導致大家對挑選創業公司都很謹慎。我發過《在創業公司做好工程師》，但對於創業公司也有注意一些點：

儘力提高薪酬和員工福利，讓大家感受到對人才的尊重，很多時候人才決定著公司的成敗，有些牛人他的效率抵得上10個以上一般的工程師。如果對這些人才不能給出他應得的，往往會限制他才能的發揮。反過來為了省錢，找了能力弱或者價值觀不對的，對團隊士氣和效率是副作用的。其實除了薪水之外，還有很多辦法，比如配置期權和股票，手機電話卡，午餐，甚至住房交通，都是給大家提供方便，鼓舞士氣，更飽滿投入到工作。

坦誠，開放和透明，不要忽悠大家不能落實的承諾，創業公司每天都是在打仗，每天也都是高潮，在遇到問題時候不能靠說大話解決，也不能靠隱瞞。如果我們在內部適當公開一些高層討論，讓大家看到決策和戰略背後的邏輯和背景，會讓大家有ownership也讓更多人支持公司的決策。

做好文化建設，讓大家團結在一起的不僅僅是個人利益還有我們共同奮鬥的使命，大家看看偉大公司的使命，Google:整合全球所有的信息，Facebook聯繫全世界所有人，Coursera的使命 讓全人類都能訪問到世界最優質的教育資源。如果你的定位很low，往往也吸引不到偉大的人。在創業公司更要重視，通過ONE-ONE meeting，員工大會，大家互相鼓勵和提醒。比如我在的公司邀請了一些課程老師和學習者談體會，當那些老師收到很多學生的感謝，那些學習者通過我們平台學習找到工作，開始創業，我們堅信這件事情是有社會意義的，哪怕能幫助到一個弱者戰勝生活的勇氣，我們就不會停止奮鬥！

6. 這些年工作中，有什麼最讓您印象深刻的人或事么？

答：我記得在百度時，老大就教導我們最高境界就是輸出價值觀，具體的技術細節都可以變，但根本的原則是需要我們統一 （on the same page)，否則就算今天能應付問題，但以後會帶來無窮的麻煩。比如當時做錯了一件事，要反思是什麼流程上出了問題，能不能從管理制度上去改進，避免以後出現類似的。在美國的這幾年，我也發現為啥矽谷的公司在基礎架構上大力投入，他們搭建了穩定平台之後，可以規模化的去實現產品的變現，而如果一開始追求短平快，視野狹隘，也不會做出偉大的產品。

7. 在您眼中，什麼樣的CTO能稱之為出色的？

答：首先他對公司一線技術有深入認識和把握的，如果那個組件出了問題，他能告訴大家正確的方向或者指明誰來負責。其次，對新興技術要敏銳把握，並不是說每個都要嘗試，但能善於把新的技術應用到自家的業務模型，提高效率的同時也保證大家新的學習動力。第三就是調度資源的能力，CTO當然不能事備躬親，如果投入到很多細節上，這會影響這個公司技術的大方向。尤其創業公司，人力相對比較少，要根據優先順序合理安排任務和資源。

8. 您在團隊管理上有哪些獨特的經驗？

答：這主要是看管理人才的能力，如何激發和管理不同層次的人，其實在很多組織都會不自覺的分成四類人。有些人是既有能力也有驅動力的，對這種人就是毫無保留的大力表揚，放手讓他們干，會激發很多創造力。對有能力沒動力的，要多一些精神鼓勵和價值觀的推廣，讓他們感受到他們工作的意義，對於沒能力但有動力的，要讓他們儘快去接觸公司技術stack，完善內部知識庫和mentor制度，讓他們儘快成長起來，一般來說3個月到半年就可以培養成不錯的人才。而對於第四類，沒能力也沒動力的，要儘快讓他們走人！有句話叫 hire slow, fire fast. 他們只會去抱怨，消極工作，不願學習，沒有夢想，對於這類人如果不及早清除，對團隊是巨大傷害。當然最好是體面的讓他離開，不要給公司造成負面影響。

9. 我們看到您在國內百度等一線互聯網公司以及美國LinkedIn、Amazon等公司都有工作經歷，對比中國和美國公司，您覺得在人才培養方面有哪些不同？

答：國內各大公司都有自己的內訓，技術學院，比如百度入職半年內都會有豐富的技能培訓，同時也介紹企業文化。而美國公司大多在面試前考察比較全面，大致會有5-7輪，裡面就包含關於企業文化價值觀的考量。基本保證了員工的高質量，進來之後反而寬鬆化管理，他們期望通過自由開放的環境來激發大家的創新和工作熱情。前Facebook技術經理王淮在《打造facebook》中介紹Facebook有新兵訓練營，給12周時間，讓大家在新環境中盡情嘗試，最後選擇最適合自己的小組。我以前在的Linkedin公司也會每周組織技術講座，定期職業培訓，比如手機應用開發。對於一些重要崗位還是更希望從內部成長起來，我在百度時候也遇到2年多連升4級，也聽過Facebook有26歲就領導幾十人的高級技術經理。所以那些優秀的公司，是會給你足夠發展機會。

關於未來創業

10. 您怎麼看接下來5年的創業動向？將會有哪些高科技創業趨勢？

答：我也是非常關注不管是矽谷還是中國的創業創新東西，我還是從一些有真正核心技術和價值的點著眼

移動互聯網。中國的創新應該說是超過了美國，中國人大量邁入中產階級後，消費升級更注重體驗，娛樂和多樣性。在這一波浪潮中，各種O2O,物流解決了最後一公里，去中心化讓更多自媒體誕生，在特定場景下垂直頻道誕生新的平台。

物聯網，萬物互聯是未來趨勢，像Google收購Nest就是在智能家居的布局。跟生活場景密切相關，支持多種通訊協議，像beacon，bluetooth，wifi等。這是各種感測器硬體和軟體結合的需求。

機器智能和大數據，百度首席科學家Andrew Ng說過，火箭的發動機是機器學習演算法，而燃料就是大數據，只有這兩種結合才能爆發強大的牽引力。比如最近比較火的Deep Learning演算法在處理一些非文字信息方面，音頻，視頻，圖片有很多潛力，學習這方面技術人才絕對是非常搶手和充滿機會。

數據挖掘工具。矽谷這邊有很多面向企業級的數據公司，BI tool類的，大致都是提出一些簡單的方式提供一些商務報表，可視化，而中國這方面還很初級，這就是很好的機會，我身邊也有人做這方面的創業。

11. 現在創業浪潮中也不乏有很多浮躁的人和聲音，對於有心踏上創業之旅的技術人，您有沒有什麼經驗分享或提醒？

答：現在創業大潮越演越烈，政府為了就業問題也鼓吹創業，很多人就是為了創業而創業，項目雷同，商業模式雷同，競爭非常慘烈。我想到了幾年前的千團大戰。很多人一窩蜂的擠進去，其中VC推波助瀾不乏很多拿到上千萬融資的，但現在看呢？95%以上都死掉，只有美團殺出一條血路，縱情向前！美國當年的新能源的投資也是吹起很大泡沫，一些公司都融資到10億美金做列印太陽能薄膜，最後基本都失敗，包括著名風投KPCB都喪失些元氣。我們能看到的成功背後都是95%以上的失敗。創業靠的是團隊，是創業者的領導力，智慧，勇氣，毅力等綜合素質的比拼。很多在項目和人員都不成熟的情況下就去想著創業，是非常危險和不負責任的。我現在看到的那麼多O2O, 互聯網金融業出現當年那種瘋狂的局面，我們無法去預測未來，但如果你們想從事熱門領域都要好好想想，資本狂潮退去，你是不是裸泳？一些沒有技術門檻，沒有創新模式，靠抄襲，靠倒賣流量，靠所謂「互聯網思維」，價值何在？如果沒有VC的熱錢，壓上你的身家，你是不是還會去堅持？今天熱的東西，也許明天就不能work了，但只有真正為社會創造價值，內心中充滿理想主義和一往無前的人們才能正在的站在浪潮之巔！

12. 其他方面給讀者一些學習的建議嗎？

大家處於移動互聯網的滾滾大潮中，每天訊息產生的數量，變化的速度，傳播的廣泛性都是遠超任何一個時代。但大家還是要少一些浮躁，多看一些內涵書籍，多上一些在線教育課程，包括創業經驗，技術管理，科學，歷史，金融，政治，學習這些大智慧後，才能啟發一些新的模式。比如Elon Musk說過他創建公司的原則是堅持物理學第一定律，只有抓住事物本質以及知道物理的極限，才能在科學角度去指導創業，作出跨時代的創新。