奇博士的管理課 - 激勵

隨著H公司一個重要項目Apollo的第一版正式發布，毛小天終於可以長長地舒一口氣了，這個項目讓他收穫很多，尤其是自己第一次作為一個管理者而非工程師參與進這樣一個大型項目。他的團隊全部工程師被投入其中，大家工作得十分辛苦，經常有周六，甚至連周日都要加班。現在項目結束，毛小天第一時間便為團隊申請獎金，用來舉辦個活動，讓大家輕鬆輕鬆。

「辛苦」，在毛小天看來，是個有意思的詞，對於科技公司的員工來說，它並不一定意味著痛苦，相反，可能是快樂。Apollo項目有很多業界前沿的東西，能夠參與其中，本身就是件愉悅的事情。軟體開發有時候就像遊戲中的打怪練級，如果總是打一些小妖小怪，久了就會無聊，自己的成長也會遇到瓶頸；如果能夠在合適的時機找到大BOSS比拼一下，縱使千辛萬苦，但換來經驗飆升，非常值當。只不過遊戲中，當你準備好了，便可順著劇情和大BOSS過招，在現實生活中，一個優秀的工程師再有能力，如果沒有合適的平台和BOSS級的項目，也只能泯然眾人。毛小天記得在Apollo項目的動員會上，奇博士曾經慷慨激昂地跟大家說：

能進入Apollo項目組，是我們這些人的榮幸。大多數人一生中有多少機會去參與一些偉大的項目？一次，抑或兩次？總之很少，可遇不可求。當這樣的機會來臨的時候，一定要把它牢牢地抓在手心，圍繞著它付出最大的努力。相信我，當這個項目完成後，你們會深深地感受到那份收穫的喜悅！要說Apollo對咱們公司的意義，就好比unix之於Bell labs，Multiplan之於Microsoft —— 甚至，假設最壞最壞的可能下，它最終在市場上失敗了，對大家的而言，也相當於做了一個咱們自己的plan9。大家一起加油吧！

那場動員會後，毛小天們像被打了雞血一樣，熱情高昂，而這份熱情，在幾個月時間裡，化成了一疊疊文檔，一行行代碼，和一個即將進入萬千企業的新系統。

印表機滴得一聲把毛小天從回憶中拉了回來。申請表已打好，老馮雖然在系統里批了，但毛小天還得走最後一個過場 —— 讓奇博士簽字。

辦公室門虛掩著，奇博士帶著耳機，閉目養神。毛小天敲了敲門，得到首肯後進去把申請表遞給了奇博士。奇博士努努嘴，示意毛小天關上門坐下。

你們團隊這次表現挺不錯的，幾個難啃的骨頭都叫你們解決了。說說看，有什麼心得？

奇博士心情不錯，簽完字把申請表遞迴毛小天，就拉開了話匣子。

我覺得項目所用的技術和方案比較新穎，大家興緻很高，動力很足，願意投入時間。

就只有這些客觀原因嗎？沒有你的功勞？

這看似提問實則表揚的問題讓毛小天樂壞了，他打趣道：

您不是常說說在一個團隊里，出了問題是管理者的責任；有了成績是大家的功勞么？

哈哈。這話是我說的沒錯，那是教你們不居功，格局要大。有句古話說得好：財聚人才，財散人聚。如果把功勞比作財富，你把功勞全領走了，下一次別人跟你幹活就沒意思了。管理者只有格局大了，才走得長遠。扯遠了。我想問的是你在在團隊中的作用。你覺得這次你做得比較好的地方在哪裡？

我覺得可能我拉拉隊長的角色做得不錯；另外也算得上以身作則，和大家一起奮鬥吧。

嗯。管理者的作用主要不在約束，也就是「管」，而在於調節，也就是「理」。如果一個團隊的人數是n的話，其整體能力往往要乘以一個因子，暫且叫它μ，這樣團隊的戰鬥力就是μn。管理者的行為決定了這個因子，調節好了，μ可能是一個比1大不少的值。μ的決定因素有很多，比如說團隊的內部關係，團隊和兄弟團隊間的關係，團隊成員的士氣等等。一個好的管理者，要想辦法讓μ最大化。

奇博士頓了一下，呷了一口茶，繼續講了下去。

讓μ這個因子儘可能大，其中一點必不可少，那就是激勵。正好你今天在為團隊申請獎金，也算是一種激勵的手段，咱們就談談激勵。說說看，都有哪些激勵的手段？

分配有挑戰的活，提高各種收入，晉陞，不定期的獎金，公開場合去表揚…

嗯。除了分配有挑戰的活之外，你說的這些都是從結果入手去激勵，那是狹義的激勵。更廣義的激勵是一個持續的過程，而不單單是當某種行為發生時進行的事情。

奇博士一邊說，一邊在白板上話了這樣一個圖：

這幅圖的橫軸可以是團隊成員在公司的整體時間，也可以是在一個項目上的時間。如果把Apollo項目代入，從項目開始的那一刻，我們就要開始激勵了。這時候，期望和目標就是最好的激勵手段。

每個人都有努力工作的內在驅動。一個表達良好的期望，或者目標，就像一把乾柴，把努力工作這團烈火燒得更旺。比如說，你可以這麼跟某個同事表達你的期望：「你有架構師的能力，但影響力不夠。我期望你能夠在這個項目里負責我們團隊的設計任務。這個任務需要你跟基礎服務部門，應用引擎部門的技術大拿們多合作，聽取他們的意見，堅守自己認為是正確的技術底線，同時多發出自己的聲音和理念，爭取獲取大家的認可和信任。這樣這個項目下一期的開發，我就可以推薦你做架構師。」

表達你的期望和目標時不要籠統。明確你期望看到的變化，以及達成後會導致的結果。拿SMART原則來說，就是：具體的，可測量的，有困難但可以克服的，有明確截止日期的，並且是結果導向的。

在項目的執行過程中，不斷地跟進和反饋其實也是一種重要的激勵的手段。員工喜歡自己的老闆重視自己的工作，而跟進就表達了這樣一種態度。在給老闆彙報工作的時候，如果他唯唯諾諾，看起來半懂不懂，一問三不知，也無法提供有建設性的意見，那麼，這樣的老闆沒有哪個員工會喜歡。

至於反饋，我們往往會忽略它對於激勵的重要價值。如果一個員工在意自己的成長，那麼他會非常在意老闆對他的反饋。反饋不能是敷衍的，籠統的，而是清晰的，可操作的，其中既包括正向的肯定和表揚，也包括批評提醒和行為矯正，而後者，用得好，激勵的價值會非常大。這就跟球隊的教練一樣，一場球輸了，你不應該只是抱怨你的某個隊員踢的太爛，而是要告訴他，你有無與倫比的速度，如果能在高速奔跑中多嘗試變向內切，而不是一味下底，你的威脅會大很多，希望下一場比賽能看到改變。

當然，要能提供好的反饋，要能夠從全局看待問題。管理者需要在技術上累計廣度，在項目中累積經驗，還要了解除自己團隊成員外，其它部門的主力工程師的技術特點和能力。這樣，你才有能力和資格通過反饋去點撥別人。

項目執行過程中的一些重要的里程碑需要適時施以那些從結果入手的激勵手段，尤其是周期比較長的大項目。獎金，表揚，晉陞，漲薪等等這些手段就像空中加油一樣，在最需要的時候讓一個人的動力維持在較高的水平。這些跟時機關係很大，用對了時機，是四兩撥千斤；用錯了時機，事倍功半。

此外，還有很多激勵的方式，比如說，管理者自己以身作則，身先士卒。這點你做得不錯。對了，還有表達能力，你在公開場合表達自我時略顯信心不足，尤其是在我參加的那次組會上，你表揚起別人，自己卻像個害羞的大姑娘…

說到這裡，奇博士的手機提醒響了，他5分鐘後有個會。奇博士合上電腦，從桌子上拾起一個本子，對毛小天說：

今天先說到這裡。其實很多激勵的手段你已經在做了，可能你自己都不知道。我只是把你可能已經做了的，但沒有意識到的東西說出來而已。你可以在這個坐標上自己尋找更多的答案。

奇博士敲了敲白板上的圖，和毛小天一起走出了辦公室。

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