空降技術總監如何找准切入點管好團隊？

01-26

剛加入一家互聯網公司，這家互聯網公司是一個大的集團下設子公司，才成立1年多，我一個月前加入該公司的技術部，擔任技術總監，先介紹一下我入職前的公司的情況：
1. 公司業務挺多，包括A1，A2，A3，B1，B2項目，A2項目的運營人員與我們在一個地方辦公,B項目的不在一個地方辦公，但是A2項目也即將搬離我們這棟樓
2. 原來的A三個項目都是6個月左右的新項目，離有盈利尚有時日，都有自己的技術團隊，技術團隊直接向項目負責人彙報，這三個項目技術人員加起來15人左右
3. 剩下的是B項目，都在盈利，技術人員是從屬於集團的研發中心，原來的老大因為管理不好，主要表現在，不注意控制成本，導致加班很多，同時研發中心與業務部門離得很遠（不在一個城市），與業務部門B1,B2溝通也有問題，也有派系鬥爭的緣故，老大被辭退了，這一批人也有15人左右
4. B2項目過來的人，由於過去表現給領導印象不好，但其實B項目的能力及工作態度都還算可以，B項目的人與人事，其它部門關係不是很好，但內部很抱團;

5. B1項目是公司的老項目，技術團隊與B1項目負責人關係不好，B1項目的技術人員可能會流失，現在我正在加緊招人
6. C3項目是新組建，老大是新招的，技術人員是從B1,B2抽調的
7. 現在是A1,A2,A3項目的老大都把技術人員當成是自己的下屬，而B1,B2隻把技術人員當成是支撐部門，更加像是兄弟部門的關係
8. 集團（董事長）在大搞項目獨立核算，每個項目要計算成本，包括技術人員成本，項目負責人經常為自己該承擔多少技術人員成本吵架;
9. 子公司領導（非董事會成員）想把技術團隊變成公共資源，由我來合理分配，但是又怕打亂A項目的研發節奏，我也有這樣的顧慮;
10、我是管理方面的菜鳥，被請到這家公司，剛開始只是看重我的從業背景及技術能力，雖然帶過10多人的小團隊，但是憑心而論，管理手段也比較缺乏，而且之前都是熟人，比較好管
11、公司派系複雜，項目也自成小團隊，包括運維，財務等，官僚主義盛行
12、現在我與B項目的人混得比較熟悉，所有的人，如外出，請假，都會向我打招呼，也比較信任我，A項目的人與我離得較遠，幾乎所有的事情也只向項目負責人打招呼，是他們名義上的領導
13、領導打算在近期推出KPI考核，我對技術人員的考核許可權是50%，另外50%歸所跟的項目，但是我找領導直接問我應該做什麼，他對這個問題也沒有給出明確的
14、我個人想從一個菜鳥管理，通過這份工作，轉變成一個職業經理人

現在想問的問題
這種情況下，我在這個職位上，該去做什麼？可能的選項是：
a.深度介入某個項目的日常工作;
b.利用b項目的人員，嘗試開發一些公共模塊滿足現有項目的共通需求，增加技術話語權？
c. 建立技術部制度，如試點推行敏捷開發，目標績效考核，再擴大;
知乎上有很多大牛，我現在面臨的情況估計很多人也遇到過，我希望大家能夠給我指條明路，謝謝大家

受邀回答這個問題。

首先我認為你不太可能做好這份工作。因為你寫了這麼多內容都沒有把關鍵性重點闡述出來，我看的非常費勁，闡述的邏輯都沒有組織好，一方面暴露了你文字表達能力差，另一方面也是更重要的，暴露了你做事情的大局觀非常不好。

你需要闡述清楚你在公司組織架構中的位置，承擔的職責，管轄的範圍是什麼？和各個項目負責人或者分公司是什麼關係？和總部領導是什麼關係？不清楚自己在組織當中的定位，是沒有辦法把事情做好的。

更重要的是，誰招聘你來這家公司的？你的直屬領導是誰？公司招聘你來，希望你扮演好哪個角色，解決好哪些問題。你最應該想明白的問題是：

不是你在想自己需要做什麼，而是公司希望你做什麼，或者更準確的說領導希望你做什麼。

尤其是職業經理人，都是一群最會揣摩上意的人。

A1 A2 B1 B2 不是商品類型么，排個序就好啦。。order by 油水降序一下

現在小公司的技術管理方面，職稱我已經看不懂，所謂技術總監，並不清楚是管理職還是技術職。考慮到小公司大多一肩挑，並且你提到你沒有太過管理經驗，所以我大概猜測你是高階技術職。高階技術職一般需要一些管理能力和effort，當然主要還是以解決技術問題為主。

首先我贊同那位丁香園CTO的觀點，你對於整個公司問題的描述並不體現你思維的層次性，這點上你需要改進。所羅列的點之間沒有層次和相關性，屬於隨意羅列。

首先我認為你在技術上存在問題

作為技術總監進入開始管理團隊，你的描述當中毫無任何技術描述，無論是公司技術規模，能力，技術棧，運營特點，還是公司架構，軟體過程，沒有丁點提及，那麼說明你是對技術不敏感的人，對技術不敏感而技術非常強大的人，幾乎是車庫裡的隱形粉紅火龍。當title帶有技術兩字的時候，必然需要一定量的技術實力的展現，否則很難獲得技術人員的真心支持，繼而就會採取KPI也好，績效也好等等「愚蠢但有效」的方式來管理團隊，這一般也就是普通及以下的水平而已。

在管理思維上的問題有這幾點

一般所謂「管理好團隊」，你最簡單的並沒有提到團隊規模，不談規模談管理，根本使空中樓閣。僅有15人的數據是無法探測團隊規模的，技術崗，非技術崗的劃分很重要。

其實你的A系列和B系列項目都有內部繼承的邏輯，那麼其中一定有人員重合，有多大的重合，在哪些方面的重合，也沒有描述，這不是正確的看待公司管理的角度

根據你第8條的描述，可以看出你並沒有理解一個成熟的工作量估算體系，這在IT行業高階管理職里，是必須的

根據你第9條的描述，可以看出你對於IT人力資源的理解仍處於一般性的「個體」階段，而非「產出」階段，只能理解到，這個人能幹這個事情的地步

根據你第11條的描述，可以看出你對管理團隊的邊界感並沒有認知，無法將管理限制在一個比較準確的邊界中，將管理內容限制在邊界中是很重要的，在你的管理邊界內部，你是管理人力和產出，在管理邊界以外，你只能管理產出，對方是人是鬼，你不應該care

根據你第12條的描述，可以很容易看出你對管理的理解是簡單聽話關係好

根據你第13條的描述，可以看出你和你領導都根本不理解KPI是針對可量化產出做的指標，可量化產出竟然還需要靠上級領導的主管評估，而不是依照相當可觀的評定標準執行，貴司的管理水平還是主要處於一個小團隊，諸侯戰的階段

指出了缺點，我要提出一些建議，否則並不合適

做任何管理，無論技術管理還是非技術管理，一定不能為了管理而管理，這一切的開始之前，必須有一個目標。最簡單的，年盈利，因為看上去你們有董事會，如果有董事會，就會有董事盈利壓力。或者由於某些特殊情況，當年沒有盈利要求，那麼一定存在capibility的要求，比如要求6個月後，能支持10個項目。或者有能力提升的要求或者有轉變技術棧的要求等等。那麼你要確定一個目標，來為此設定管理，這才是有的放矢。

任何管理手段都是全方位的，比較通用的技術層面常用的主要有研發/實施分層；Devops提高效率；提高自動化率；自動化檢測提高代碼質量。而技術人員管理方面，常常有的是KPI設置；結果導向；多級競崗；去偶像化；崗位定性；產出定義等等。

你必須要做的第一件事情很清晰，去了解整個部分的當年可量化指標，從而開展管理，否則都是水中月，鏡中花。

為我文章量身定做的問題。

廢話不多說，我就直接放我的文章了。

羅澤賢：空降技術總監的三板斧zhuanlan.zhihu.com

此外，知乎上和技術團隊管理相關的還有一篇，是探討如何將一個三流的團隊帶出二流甚至一流的執行力的——那些高效敏捷的團隊是怎麼做到的？

更多乾貨，可以關注我的公眾號，賢庭漫步（ID：gewuzx），聊技術人的成長，聊創業，聊管理，如果恰好你也感興趣，那就來吧～

總部高層直接招聘然後安放在下屬子公司，屬於空降部隊，可以預見下屬子公司老大的心情不是那麼爽地，你目前的領導估計對你還不是很信任，不會交底的，你去問他自己應該做什麼，可以揣摩他心裡會說管我屁事，又不是我招你來的。

手底下這麼多人了，就是搞人事的大舞台，先通過一些事情爭取直屬領導的信任，然後才能有機會實施你的計劃，另外不要太出風頭，一定要打著直屬領導的旗號。。。

@科米蛙，現在過去快一年，有什麼可以分享的嗎？

加幾個點

不要深入全部技術細節

敏捷什麼的如果不是為了達到重大目的必須強推未必達到想像效果可先潤物細無聲培訓順帶發現可造之材

多出有效方案不是孤立點而是幫公司解決痛點或找到增長點

A1、B1、...、C3，我反正是沒有理清這麼複雜的關係。