真正阻礙敏捷管理的是東方傳統文化嗎？

01-26

到底敏捷開發管理能夠正確實施的土壤是什麼？公司內部為了實施敏捷管理應該如何建立起正確的公司治理機制？

作為在跨國公司中負責業務流程以及公司架構治理的員工，我負責公司流程的改進，以及指導公司一線經理們如何正確的實施及使用公司的流程管理模式。

我負責指導的經理們既有中國經理也有西方經理，我經常發現某種管理模式的實施最大的阻礙往往是個人對管理認知能力的不同，這種不同往往不是技術水平上的差異，而是由於文化認知方面的差異造成的。某些在跨國公司中非常流行的管理模式在某些中國經理這裡往往要打很大的折扣，表面上可以按部就班的實施，但是在內心中似乎並不相信這種管理模式的益處，這就造成了流程管理往往流於形式，尤其是那些需要流程執行者不斷主動自我改進的管理模式，幾乎難以為繼。

前幾天，我的日本同事分享了一篇英語文章給我，我覺得作者的觀點很有借鑒，當然我也對他的觀點有自己的看法會寫在括弧注釋中，權當是對這個問題一個整體答案。原文在此 https://medium.com/software-craftmanship/scrum-does-not-work-here-in-asia-72d7bccccb4d#.96zx6vgnp 大家也可以自己移步。

Scrum在亞洲是行不通的！

我（文章作者）曾經在喝咖啡的時候和一個在澳洲最大的銀行中負責指導敏捷管理的傢伙談論關於Scrum和Agile的事宜。其中一個話題是關於agility 和 Scrum 在亞洲的使用。他想了解那些實施了端到端的敏捷管理的亞洲銀行的具體情況，也就是說那些從管理層頂部一直到普通員工層都是採用敏捷管理的公司。他想比較一下這些公司的敏捷管理成熟度與他所供職的公司有什麼不同。

他所在的銀行在東南亞有幾個分支機構，所以公司高層要求他飛到這幾個東南亞國家去指導本地經理使用Agility and Scrum。但是他遇到了當地經理的抵觸。當地經理要求他是否能在其他亞洲銀行找到專門為Agility and Scrum設置的公司管理模式。許多亞洲管理人員那些在西方世界採用的管理方法在東方世界是不必要的。

在他的研究中，他發現大部分在亞洲的銀行並沒有全面貫徹敏捷管理。他感到非常驚訝，因為在澳洲的大部分銀行都認為敏捷管理是必須的，而不是可選項。他同時也驚訝於在亞洲，Scrum往往只應用於軟體開發中，但是與之相關的管理模式卻沒有採用敏捷管理模式。大部分的亞洲公司都非常的保守，並沒用真正的使用敏捷管理。那些聲稱採用敏捷管理的公司也僅僅是在軟體開發中採用Scrum，而同時經理們還是使用傳統的管理模式。

我個人曾經在最近的五年中在亞洲眾多的國家和公司中負責Scrum的培訓和指導。包括 Hong Kong, Dubai, Indonesia, Japan, South Korea, Philippines, Malaysia, Singapore, Thailand, Vietnam .

我曾經看過許多他們關於Scrum 和 Agility的誤解，在亞洲經理的眼中Scrum 和 Agility 僅僅關乎於軟體開發而已。他們並沒有意識到為了讓公司能夠從Scrum 和 Agility 中受益，積極的參與和正確的認識才是最需要的。這幾年我也做了些小調查和交流來了解本地的文化，當然這些調查不能說非常的具有科學性，這是因為我自己傾向於在談論本地文化時和交談對象非常的接近。

這些本地文化實際上阻礙了Scrum 和 Agility 在亞洲的正確使用。

也有一些公司的確完全採用了Scrum 和 Agility 模式，這些公司往往是那些互聯網公司，他們的公司領導人往往是更年輕的一代人，這些人往往都在西方工作或學習過。這些人之所以相信Scrum 和 Agility 是因為他們曾經在以前的工作環境中看到過Scrum 和 Agility 的成功。

不僅是本地的亞洲公司在儘力了解什麼是真正的Scrum 和 Agility ，那些以亞洲文化為主的跨國公司也沒有從Scrum 和 Agility 中獲得利益，因為那些本地的經理還是採用老的方式來管理公司和 Scrum 團隊。

曾有人寫過一些關於文化的原因造成的質量低下的軟體，浪費的金錢，以及消極的團隊士氣。下面是一些我的補充觀點：關於為什麼Scrum 和 Agility 無法在亞洲成功？

1. 生命中所有的事情都必須有等級

亞洲人認為為了讓我們生活的世界井然有序，一切事物都應該有等級劃分。比如陰和陽，比如印度的等級制度。年輕一代應該尊重老的一代。下屬應該聽從上司，因為大多數人相信上司會有所有問題的答案。在一些有國王的亞洲國家裡，國王就是無上的權威，他有所有問題的最終答案。

但是西方人相信人人平等，而自由平等的合作環境往往需要參與者自我組織合理的工作方式，這往往意味著不合規序，缺少秩序。大多數亞洲人從等級中會知道自己的位置和角色，從而會感覺非常的舒適。亞洲的人們期望被告知該做什麼而且人們想要告訴其他人該做什麼，這才是一個有序的工作環境。

在大多數亞洲公司，職位往往決定了社會地位。亞洲人寧可要項目經理這個頭銜，因為項目經理意味著權責清楚而且對很多事情有決定權。而Agile教練或Scrum大師往往沒有足夠的權力去告訴別人該做什麼。這就是為什麼在linked in 上一些人的職位是Scrum大師，但是同時還要附上項目經理的職位。一方面可能公司也不清楚Scrum大師的職責是什麼，也有可能他希望在別人眼中他是個有權力的人。大部分在亞洲的Agile教練或Scrum大師會有些覺得有些自卑，因為無法告訴別人該做什麼。亞洲的同僚們沒有認識到，Agile教練或Scrum大師其實就是經理，一種不同尋常的經理。

除了Scrum大師以外，Product owner也看起來如同傳統經理一樣行事。任何produce owner的決定都可能被一個更高一級的管理人員蓋過。大部分product owner都如同一個擺設，他或她對產品本身沒有任何控制權。可笑的是那些更高一級的管理人員又不願意擔任product owner，原因是他們太忙無暇和開發團隊一起合作。

儘管這些社會地位在西方文化中不太重要，但是在亞洲文化中卻是非常重要的。在大部分亞洲公司，程序員是整個等級中的最底層。這些等級也往往決定了薪水的多少。這也是為什麼大部分亞洲人不願意一輩子當程序員。如果他一輩子是程序員的話，往往意味著他的職業停滯不前。這也是為什麼在Agility 和 Scrum社區中關於職業發展的問題99%都是亞洲人提出的。

在我的觀察中「萬事都有等級」這個觀念，是最重要的原因使得 Scrum無法在亞洲真正被採納的原因。

（我的想法：從公司大的治理規則上來講，確實需要一定的等級建立，確保公司的業務可以有效的執行，所以等級觀念本身並沒有錯，當然等級觀念不應該是用來束縛個人思想的。但是對於一個大型公司來講全面實施敏捷性管理的困難確實不少。我現在也沒有看到能夠支持全方位敏捷管理的組織架構圖，這需要非常高效的溝通管理作為前提，其次人人平等的公司文化的一致性要特別高）

2.讓我們保持和諧

亞洲人非常善於維持和諧，亞洲人傾向於盡量避免衝突來保持和同事的和諧關係。這沒有什麼錯，但是這和西方人那種敢於直面衝突，討論分歧，堅持自己的認為正確的觀點確實不同。鼓勵直面衝突在Agile的組織架構中非常正常，但是卻很少會發生在亞洲公司中，尤其是和頂頭上司的衝突。

這種避免衝突的習慣會直接影響如何制定Sprint計劃，Sprint 回顧和每天的Scrum，更不要提共同編程了。人們傾向於保留自己的意見，因為他們不習慣「發現很多的失誤」是一個安全的工作環境。

回顧變得無聊，因為大家會說根本沒發現什麼問題，如果現實是該有的問題沒有被暴露出來，那麼過了一段時間，大家會認為回顧是沒什麼用的並且會停掉回顧這個步驟。

Sprint計劃將會變成一個獨角戲，大家只會跟隨那個聲音最大的傢伙。 Sprint review 將會變成一個單向的項目更新的模式，Sprint計劃將會變成一紙協議，沒有信息交換，沒有意見討論，和waterfall模式沒有任何的區別。Daily Scrum 變成簡單的上級彙報而不會成為日常的合作以及計劃調整。

結果是我們將看不到Scrum三條腿之一的透明性，這樣一個團隊只會做你希望他們做的事情，人們不希望衝突和麻煩。人們通常在老闆不知道的情況下，用更多的工作時間去掩蓋正在發生的事情。沒人會質疑為什麼Scrum變成了一個管理工具，因為人們希望保持和諧，同時保住他們的工作，而不會被管理人員替換掉。

（我的想法：在我的工作中，的確西方的同事在討論問題上可以非常的積極和自信，面對反對意見可以仔細聆聽並迅速改進，對比於中國同事來說在工作的主動性上要好，這種開放積極的態度是成功的跨部門，跨地域合作的良好基礎。身置其中會覺得非常有活力，但是這也並不意味著問題會馬上得到解決，因為高效和民主本身是對立的，如何搞好雙方的平衡是至關重要的。文化的差異有時候會體現在：有的人會認為提出不同聲音等同於挑戰對方的權威，這種思想如果存在於任何一方的大腦中都是對公司非常不利的，尤其是一些經理如果這樣，那他的團隊可以肯定是沒什麼積極的工作熱情的。）

3. 不同的教育體系，不同的學校意識

亞洲的教育系統和西方的教育體系有很大不同，如同老闆應該有所有的答案，教師也被看作是這個教室中最聰明的人。當前大部分的西方學校都傾向於採用"實例模式"來引導教室中的每一個人積極的討論，而亞洲的學校依舊強調「死記硬背的教學模式」，這樣的方法會教育處強大的應試者，但不會鼓勵學生獨立思考。亞洲的教育體系完全圍繞著名次和成績，但是沒有關於個人探索，自我發現和犯錯誤，所有這些和Agile息息相關的東西。

在幾乎十六年的學校教育中，由於缺少鼓勵犯錯的機制，導致亞洲人覺得在工作中犯錯是一件危險的事情。

亞洲的教育機制直接影響了人們在工作中的想法和行為。自我-管理並沒有從學校中學到，亞洲人被教育成要循規蹈矩，打破規則意味著反叛。亞洲人希望從教師那裡得到如何變得更敏捷，而不願意自己找答案。教育亞洲人如何自我管理和獨立發現問題意味著放棄以前從學校里學來的東西。

（我的意見：這個確實沒話說參加過孩子的家長會，感覺到老師的確有權威，到時現在大部分家長還能保持一些開放的教育態度，這個也不是一方教師的責任，確實是整體需要改變的事情）

4. 外包-一切從減少成本出發。

最後一個原因是「亞洲是一個外包重災區」，為什麼這麼說呢？

那些歐洲，美國，澳洲的公司外包業務給亞洲的國家期望減少成本。不幸的是原因恰恰是由成本引起的，僅僅因為這些公司以為Scrum and Agility可以在自己的那個世界成功。但這不代表亞洲就很容易形成適合Scrum and Agility的環境。儘管採用Scrum and Agility的模式可以降低開發成本，但是建立Scrum and Agility的文化意識並不便宜。實際上Scrum and Agility開發需要的更出色的團隊和開發人員，這些其實並不便宜。

正是由於一切從簡的想法，我看到好多次人們想用最便宜的方法試圖建立Scrum and Agility管理模式：去找最便宜的Scrum培訓，參加在線培訓，考最便宜的認證，甚至找人替考等等。好多亞洲人認為Scrum只是一個項目管理方法，不需要太多的努力就可以正常工作。這些圖便宜的想法甚至也來自於一些講師和諮詢師。向Agility（敏捷）轉型需要多年的艱苦的工作，耐心，打破隔斷，放下自尊，管理層支持，信任，勇氣，多次的組織架構調整，多次的探索和多次的失敗。所有這一切其實是非常昂貴的。如果建立一個敏捷管理組織是昂貴的，那麼由於以上原因在亞洲建立一個敏捷管理組織就是更昂貴的。

只要這裡人們還想著轉型成Agility是一個非常便宜的事情。Scrum就不會在亞洲真正的建立起來，

（我的意見：這部分最精彩，我個人覺得外包是最費錢的行為，即使一些運維的業務外包都需要甲方公司有超常的管理能力才能駕馭，更不要提開發的業務了。好的產品需要好的工作熱情和積極的工作態度，這在外包公司的員工中根本無法形成。作者這裡強調了真正的敏捷管理需要的文化支持，而這些根本無法從外包公司中獲得。甲方乙方永遠有不同的利益目標。但是巨大的文化建設投入確實都不多見了。所以不同社會文化基礎就顯得非常的與眾不同，我想這也是為什麼作者要寫這篇文章的原因）

這是全部原因嗎？為什麼怎麼困難？

實際上還有其他的一些原因，但是我的朋友們建議我不要公開以免激怒一些人，其實我覺得上面我寫的可能已經冒犯了別人了。

（呵呵，全文都是亞洲人這兒的，亞洲人那兒的，確實看起來有些不舒服，但是把問題歸結於文化上的不同，自然就會有不少反對的聲音，既然作者是Scrum and Agility的教練想必才有這個勇氣寫出來。）

Scrum 在亞洲能行嗎？事情有轉機嗎？

敏捷管理在大部分亞洲公司里其實只是個擺設，人們並沒有了解到它的價值，只是想告訴其他人我們也有敏捷管理和你們一下。亞洲的公司並不想被看成沒有跟上敏捷管理的快車，他們只是披上敏捷管理的外衣，但其實並沒用真正改變什麼。

我個人認為想要在亞洲真正的全面實施敏捷管理以及更好的理解敏捷管理，必須先把文化上的障礙去除掉，特別是自上而下的等級制度，才能向西方公司那樣利用敏捷管理為公司帶來益處。

許多年輕的一代亞洲管理者正在考慮如何改變他們的公司組織結構以利於21世紀的發展，這是一個積極的信號，我期望我能夠等到Scrum and Agility在亞洲不再是僅僅是一個選擇項的那一天。我也希望能繼續喝完我的咖啡。

（我的意見：文化原因根深蒂固，要想從此入手恐怕遙遙無期，但是從公司層面入手倒也不無可能，只是公司的影響畢竟有限，總不如文化本身的力量紮實。對我個人而言這篇文章確實有一些深入的看法，在實際中如何合理的利用管理技巧來融合不同文化背景才是具有實際意義的部分，對於這個問題來說，作者給出個一個不可能實施的答案。）

一樓的回答非常詳細，作為一個享用敏捷軟體開發的碼農想要從我的角度談一下關於敏捷以及敏捷實踐。

在我看來敏捷是一種價值觀，他所描述的是要做最有價值的事情，而各種敏捷實踐行為只是為了促成這個目標。其實當我們討論到需要什麼制度或者約束來確保大家進行敏捷實踐的時候，結果就註定了一定是非敏捷。正如一樓所說，很多情況下當我們使用制度來強行約束團隊進行敏捷的時候，有很多人內心對於敏捷並不認可，更不要提具備敏捷所要求的價值觀。誠然，各種敏捷實踐可以幫助團隊成員培養或者踐行自己的敏捷思維，但是並不是每一個人都可以。

身在一家業界知名的敏捷軟體開發的公司，其實很多情況下對於敏捷也有一些說不清道不明的感覺。之前公司有敏捷管理的諮詢師對我所在的團隊進行敏捷評估，最終產出的報告中指出，我們缺少了一些敏捷實踐，但其實正是因為團隊的成員比較（並不一定足夠）敏捷，所以當我們嘗試過那些敏捷實踐後發現他們並不能帶來價值所以捨棄了他們。而這種捨棄其實恰恰就是敏捷，應該做有價值的事情，不是嗎？

那麼敏捷適合亞洲企業么？答案應該是不一定，敏捷本身對於企業及團隊是有一定要求的，敏捷是有一定前提的，例如我們相信每一個員工都是100％的工作，但是事實呢？另外，敏捷也不是銀彈，解決不了所有的問題。

謝邀，樓上的回答都很好了！因為初次接觸這個概念，大致查了一下，由底下這些文字的解釋，可以看出幾個重點：

1、獲得所需的資源

2、發揮人員能動性

3、企業的資源分配，以及控制權與優先權的分配。

其實這些並非是敏捷管理獨有。如果以東方文化來看，前兩點毫無疑問能做的很好，關鍵問題在第三點是與集權制衝突的，其原因一個是人的慾望，一個是風險擔責的自我保護，趨利避凶，也就導致了"有效分配機制"的缺失，這也是ERP的意義和矛盾。

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敏捷管理將圍繞顧客機遇，以各種競爭力的組合作為方案產品產生的「素材」。所以，敏捷管理最基本的職責是處理好現有的，由市場拉動的競爭力儲備，保證企業具備、或通過聯合能夠直接獲得所需的資源，從而使積極地利用顧客機遇成為可能。

敏捷競爭一改強調指揮和控制的管理思想，而轉換到領導、激勵、支持和信任上來。敏捷企業最基本的管理目標必須是：發揮人員能動性。

保證人力資源隊伍是由一支有知識、有技能、善創新的員工隊伍組成；

為員工提供他們所需的資源，以應付變化的市場機會及個別顧客的要求；

適時變革組織的「壁壘牆」，因為這些「牆」有可能限定企業的資源分配，同時也限定了控制權與優先權的分配。