怎樣才能管理/協調好下屬？事情不是催著他們去做，而是主動去做？

01-26

1.充分了解下屬，差異化管理。你得知道每個員工的真實需求是什麼？薪水的提升？技能的提升？管理職級的提升？是否應該適當放權？。很多時候下屬的委屈真的不是錢拿少了，而是沒有感受到被尊重和存在感。小團隊針對不同的人，不同的管理方式。大團隊針對不同類的人不同管理方法。

2.好的領導起的是引導作用，而不是指揮作用。你要引導下屬找准問題的根本，自己說出計劃，自己找解決方案，這樣他才會努力去實踐。一旦領導給派的任務，他又沒有決定權，就會產生應付的情緒，是去主動性。

3.對事不對人。如果你沒有足夠的個人魅力，那麼就不要和員工形成個人感情和工作不分的狀態。工作的事要對員工特別嚴厲，就事論事，給員工極大壓力。工作以外可以嘻嘻哈哈。這樣員工不會忘了誰是領導，不會忘了工作的重要性，對你又愛又恨，保持一個穩定的狀態。

4.整體文化、整體工作氛圍很重要。如果下午5點下班有人走了，那麼其他人不會留下來加班，一旦加班也會覺得很委屈。一個團隊大家都加班到11點，也就不會有人抱怨。當大家習慣了不加班後，你再讓加班，就會強迫員工走出自己的舒適區域，他會強烈反感和反抗。

5.管理就是溝通。男同志的話，一起喝場酒，深度溝通。女同志嘛，做一個傾聽者，然後告訴她你所做的一切都是為了幫助她。

謝邀。

不同意其他回答把管理問題神秘化的論調。

讓下屬主動做事情，意味著決策權下放，我先不問下屬是不是敢做決策，我要先問，作為一個領導，你準備好了么？

這裡篇幅有限，僅僅談這一個點。

決策權下放的前提：

上下級的信任足夠高
領導的壓力沒那麼大
鼓勵創新的團隊文化
外部環境的要求需要團隊快速響應

決策權下放的方法：

作為一個領導，你是否能夠把自己團隊面對的問題進行分類，哪些是重要的，哪些是不重要的？

對於不重要的那部分，決策權可以下放。

作為一個領導，你是否能夠識別出團隊中值得培養，能夠獨當一面的那些人？

對於這些人，為他們營造良好的決策環境，讓他們做決策而你來承擔後果，通過降低試錯成本的方式培養人。

作為一個領導，你是否能夠整理出本部門的工作流程，把那些變化不大的部分整理出來？

這樣，標準流程就代表著已經完成的決策，這些決策也就替員工做完了。

另外，從組織結構的角度來講，如果內部是按照功能劃分的，那麼整體傾向於審批，因為這種組織方式是專業導向，內部管理結構是領導都是功能專家，而請求入口是單一的，所有請求通過單一入口進入組織，再通過單一出口流出。而如果按照請求類型區分多個入口，讓環節不向上級負責而向前端負責，則員工傾向於在本環節內主動決策。

水平有限，這只是我的一點思考。

做好了有好處就行。這個好處怎麼給就看下屬想要什麼。

lead by example.

這是藝術，不是技能，想搞明白，三言兩語說不清楚，所以說了也沒用，只能意會不可言傳

說明利害

配備資源

指導流程

定期監管

基本條件先具備足夠的觀察力、判斷力。即當形勢需要時，當你迫不得已做出自主團隊許可權以上的決定時，希望你的視角足夠全面、論證足夠嚴密、價值觀足夠正確，不要搞砸自主團隊的成果。

1、確保自主團隊全員方向統一

2、責任與權力（同一個東西不可分割）同時賦予

3、提供支持而不是扯後腿，並進行方向掌控。畫好決策的界限，超出團隊責任意外的事項才可以插手。忍著允許團隊犯小錯，讓自主團隊自行糾錯。

4、讓自主團隊完整地觀察到自己工作的反饋。

最常見就是權力收著不放還指望員工負起責任（授權這個詞就是誤導）。以及一點小事嘰嘰歪歪最後員工無論大小全部請示上級。

看了高贊回復，沒有看到滿意的，我自己寫一個吧。

1責任驅動

我發現一個有趣的現象，

正常的思路是，重用幹練有能力的下屬，把事情交給他做，團隊交給他管理，成為我的副手。

但結果讓我焦頭爛額，幹練下屬能力有限，其他下屬根本不聽他的，

很多事情還是要我去填坑，親自去下指令。

最近我負責的項目越來越多，我想把自己抽身出來，讓我直屬的運維團隊能夠自己運作起來。

我換了總法子，有意向不到的效果。

這讓我想起了著名的木桶原理，團隊的戰鬥力不在於長板有多長（人的長版長度是有限的，網上有新的木桶原理現實中不是適用。）

也就是說，我們不是努力讓80分的下屬變成90分，而是讓30分的下屬提升到60分。

這樣團隊戰鬥力才能快速提升。

拉不動就推，這是我的常用思維。

你們猜到我怎麼做了么？

我把管理的任務交給了最短板的人。

責任落到他頭上，活不會幹嗎？

學啊，反正就是他干，請教別的同事啊。

2你的夢想是什麼

開國出期國王勵精圖治，國家很快就崛起了

20年過去了，

丞相微服私訪，回來稟告皇上，

百姓豐衣足食，民風淳樸，勤儉節約，

萬象高樓夜眠八尺，那買一丈的高樓足夠生活了，幸福美滿啊。

糧食豐收，不單百姓吃飽了，糧倉已經滿了，囤積了10年的糧食，糧食存放成本高，建議減產。

手工業工匠精神過關，做出來的衣服十年不會磨損，產出來的衣服已經多得沒人買了。

吾王英明，國家富強，社稷安康，吾王萬歲萬歲萬萬歲。

皇上聽了之後大怒，國家要完蛋了。

人無遠慮必有近憂，生於憂患死於安樂，現在產能過剩，東西賣不粗去，必定大量人才失業。

失業沒收入，就會失去購買力，讓更多的產品沒人買，這是惡性循環。

物資充足，百姓覺得無需在努力了，生產動力下降，生產能力就會退化。產品質量也會下降，創新也會結束。

我們正在面臨萬劫不復的問題啊！！！

丞相聞言，大驚失色，聖上息怒，臣有一計可以流轉局面。

其一，印鈔票，這樣可以稀釋百姓手裡錢財的價值，迫使他們消費。

其二，製造夢想，讓他們努力爭取更好的生活，流入拜金，炫富思想，形成階級劃分，每上一個階級都需要巨額財產。

其三，提高房價，降低錢莊貸款利息，讓百姓背上30年的債務，努力工作30年來還貸。

於是四萬億白銀刺激百姓政策就落地了。

所以如何調動屬下積極性的第二步，是給夢想，夢想可以是升值加薪，得道社會認同，實現信仰，或者實現人生價值，是什麼不重要，重要的是你告訴他，在這裡你能幫他實現。

3給予希望

希望是什麼，一個簡單粗暴的方法就是加薪。夢想與希望一起給，是給股權。

但一般人都不是老闆，這兩樣明顯都不能給。

那給啥？讓他覺得學到東西，說白了就是換種方法給他夢想。

還有就是為他爭取更多的利息。

切記，給希望，一定要建立在給了夢想的前提下，不然薪水的衝擊力真的維持不了多久。

我發現一個有趣的現象，很多公司高薪，辦公環境優越依舊很多人跳槽，跳到環境更差，薪水更差，更忙碌的公司。是因為沒有夢想。他們覺得這輩子就這個樣子了。

奮鬥需要先有夢，你的夢想是什麼？先說出來，再開始你的表演。

非常贊同上官人的放權論。此外我想從個人經歷出發換個角度淺談一下放權這事。

放權我覺得首先要考慮內部分工的性質，對不同分工/層級的員工最重要的要求是什麼，然後再因才施「教」。

這裡我的思路主要分兩種：第一種要求執行標準化流程能力特彆強，基本也就是重複性較高的；第二種要求預判和應變能力特彆強，基本上重複性較低，但必須對業務及業務相關內容比較熟悉。根據我個人經歷，兩種能力都特別突出的非常罕見，因為後者往往很難長時間處理重複性較高的工作。

第一種能適應長時間重複性工作的員工，盡量用職責明確的標準化的工作流程去管理，用合理的KPI或其他方式刺激其工作目標的達成即可。因為這種員工往往沒有太強的進取心，在管理者昏庸或工作壓力本身就很大的情況下，試圖放權會給他們帶來極大的困擾和壓力，反而影響工作成效。同時管理者要注意，對其職責外的工作內容應明確分類，指引其進行彙報或轉交。

第二種對解決問題非常感興趣，放權最能刺激的就是這一部分員工。但放權必須是有準備地去做，不能一拍腦袋就決定什麼什麼事情交給誰誰去負責。關於上下級信任什麼的別人已經總結過了，我就說個「術」層面的吧。管理者出現需要管理者決策的事務時別急著下指令，先徵詢員工的解決方案及其判斷的理由，如果沒問題就讓他們照做，有缺陷就指點一下再讓執行，然後記得表揚和鼓勵，算得上功勞的將功勞歸結給員工。（這招空降兵也可以視情況用啊，不過小心別被坑）即便員工的方案是完全不能採用的，也要用和緩的方式表達（比如如果是我的話我可能會這麼做，因為XXX，你覺得哪個更好一些？等等），盡量不要挫傷他們的積極性。如果團隊里沒有願意發言的，可能管理者要反省一下自己了。一旦管理者決策的事務已經形成標準化動作，就要儘快以標準化流程的方式放權下去。若涉及到核心，則在權力下放時加一道彙報機制確保管理者在關鍵事務上的知情權。

另外也要適當地了解員工的私人情況，如果其正遭遇著重大挫折，要及時幫助，而不是一味責怪其消沉。

有時候團隊里會有一些員工類似毒草，就愛挑撥離間、影響團隊士氣，那麼該拔就拔。

總之，不同的管理者會形成不同的風格，不管哪一種，只要職責明確、賞罰到位，提供一個相對正常的工作氛圍就可以了。上進心強的領導不要用對自己的標準去要求員工，要理解有些員工真的是安於一隅的或能力只夠做那麼一點事的。而如果管理者自身不正，什麼搶員工功勞、拿員工擋箭、藏著掖著什麼具體事務都要插手之類的，那掌握再多的技巧和方法都沒用。

精神激勵（誇獎）+物質刺激（獎金）

畫一個很好尺寸的餅。在不同的階段畫不同的餅。但是前提是鍋要合適，食材要夠用，才可能讓下屬燒火的勁頭大起來。沒鍋沒食材，那是騙子。

看了幾個回答，真心覺得不好落地啊，不好落地。

放權論有用嗎？或許有用，但我認為這會是一個系統性的問題，因為責權利三者應該是一體的，下放權力，但沒有賦予相應的責和利，想這樣利用「權」來增加員工的主動性，其持續性很難長久。

再即便是同時賦予給員工責權利三者，大多數情況下，又會逐漸把這個政策演變成為完成到某個節點有獎勵，完不成到某個節點有懲罰的戲碼。

很熟悉是不是？沒錯，耳熟能詳的胡蘿蔔加大棒政策！被非常多的管理者沾沾自喜的英明決策。可是這有用嗎？

舉個例子，google有個很著名的20%時間制，也就是google允許員工用工作時間的20%去做與主要工作無關的，而自己感興趣的項目。雖然現今這個制度只有被許可的員工才能這樣做，但是不可否認的是，谷歌的工程師們利用這個制度做出了很多開創性的產品。

注意這個制度的前提，有經濟刺激嗎？有獎勵嗎？沒有，統統都沒有，沒有任何外在的刺激。google工程師們用這20%時間去創新而不是去玩耍僅僅是基於他們自身的內在動機，因為他們有興趣去做自己感興趣的事情。

難點又來了，如何賦予員工們內在動機呢？這確實是一件棘手的事情，不過可以簡單的這樣敘述，你要將企業的使命感和戰略與員工的目標有機的結合在一起。

是不是感覺更難落地更難把握了？

這裡可以介紹個方法，先逐步推行這第一步就好，從實踐來看，推行好了這一步就能起到比較明顯的效果。

要調動員工內在動機有一個很關鍵的因素---公司內部要有開放透明和集體性的文化。這2個文化有一個很大的好處，可以在團隊內建立有效的互相監督機制。

可以讓團隊內每個成員記錄下每周內做了什麼工作，這些工作是否按計划進行，如果未能按計划進行，又是什麼原因耽誤了原計劃，然後再自己計劃一下下周需要完成的工作。注意這些計劃一定要讓員工自己制定，但如果明顯不合理，領導需要加以引導。

然後在每周的例會上，將這些周記錄公布開來，公開分析每位成員工作中出現的問題，好的原因或不好的原因，提前的原因或延後的原因。如果希望讓這個工作更有成效一些，可以請公司有量級的大領導抽出時間，定期來參加這個會議，會是非常有效的監督機制。

看到這個監督機制帶給員工的是什麼動力了嗎？是自身的自尊心和緊迫感，因為在一個集體里，任何一個人都不會想要成為不努力的後進者，也不會有人想被大領導發現是個效率低下的人，這個驅動力的來源正是自己的內在因素。

只是值得注意的是，周例會中對於周記錄的分析相當的重要，部門負責人拿到這些報告後一定要做好功課，分析務必做到公正與科學。

最後，再回到前面提到的，將企業的使命感和戰略與員工的目標結合在一起的問題，每一個員工都會是對自己有目標和期望的，只是在這個信息堵塞的時代里，大量的信息讓我們的員工迷茫了，忘記了曾經自己的那些初心，如果你能找到他們的初心，再與企業的使命感與戰略相匹配，在你不斷達成企業戰略的同時，也正是在成就員工的初心，員工的內在驅動力也會源源不斷的輸送出來，主動性的問題也就迎刃而解了。

我覺得有三點可以參考。但這之前我想說micro management並非任何時候都不好，尤其是當你下面的就是沒有同事可以讓你可以delegate的時候。這時候coach真的是比support要管用好多。

一是要招聘多樣化差異化的員工，可以參考PI測試結果。這樣可以避免員工同質化，就不會出現所有的員工都是被動類型的需要去推。

二是一個self-motivate的團隊一定要有一個role model，最好不是你本人，那樣說服力不夠大。所以你要鑒別出誰有成為role model的潛力然後重點培養他，這個人將來會在整個團隊起到一個領跑員的角色，大家都會跟著他的節奏跑，然後前提是你布置好路線跟終點。防止他把大家帶偏了。

三是delegation，把管理任務中非critical的task delegate給下面的員工，這樣會提高員工的energy level跟engagement，讓大家覺得是我在負責這個工作我一定要做好而不是你讓給我去做的，你讓我做好。

先管好自己

別人就服你了

服你就聽話了！

以身作則，獎懲分明。

對下屬及時共享信息，不要藏著掖著。自己用人不疑的時候，下面的人才會實意做事。

畫餅可以，切記太多。

要有自己的工作魅力，吸引下屬。

我遇到的是，領導要求下屬「自燃」，他又要求有掌控力，他覺得自己是專家，又嫌下屬彙報工作的內容他聽不懂。