如何在早期識別團隊中的高潛力員工?
突然發現要能夠儘可能早的識別出團隊中的高潛力員工是一件困難的事情。都說千里馬常有，而伯樂不常有。這個問題有3個問題：
1.面試時如何識別高潛力候選人？（容易誤判）2.工作中直接接觸不多的團隊成員，如何判斷是否高潛力員工？（高潛力員工難以被挖掘出來）3.工作中直接接觸多的團隊成員，可以直接通過其做事方式，行為，結果來看。第3個問題相對比較容易。這幾個問題大家怎麼看？
面試候選人，我覺得有一個標準還是比較容易判斷的，即：這個人有沒有做成過什麼事情，哪怕是再小的一件事情。失敗的原因千千萬，但成功總是不那麼容易的，能夠做成哪怕再小的一件事情，能夠證明這個候選人具備必要的成功素質。
對於團隊成員的判斷，可以獨立的交給他一些項目，看他能不能自己做成，即可判斷此人是否有成功的素質。"高潛"是目前企業裡面都非常熱於談論的一個話題，我們非常樂於選拔具有高潛質的員工，因為這些人會是整個組織未來的新生力量。
他的潛質越高，代表著他未來能夠承擔的責任、能夠勝任的角色和潛力會越大，所以企業都非常注重高潛人才的培養和選拔。
但是企業在選拔高潛人才的時候，通常會有一個誤區：認為績效等於潛質，一個高績效的人，他就一定是個高潛質的人。
在我們的研究中發現：過往的績效並不能代表未來的潛質。
在高績效人才裡面，只有29%的人同時是一個高潛人才；而在高潛人才裡面同時是高績效的人的比例會達到93%。
所以"高潛"會是我們更重要的一個判斷和選擇的標準。但是在企業裡面，績效是通常比較容易衡量的，而潛質、潛力這方面是比較難衡量的。
哪些因素會構成高潛的特點？
首先，這個因素是能夠影響員工的長期發展的深層特點。
第二，基於目前崗位的職責和任務，高潛因素考慮的是長期發展的潛質，並不是能夠在當下立刻就能見效的特點。這些高潛的因素不一定能夠幫助員工馬上能夠獲得很好的績效。
第三，高潛因素很難在短期內培養，它可以通過在職業生涯中不斷發展，以及專業的輔導培訓裡面去逐步培養和提升的。
這些是高潛因素的三個很重要的特徵。那麼，哪些具體的特徵符合這3個條件呢？
我們經過長期的大量的研究，發現四類特點是我們判斷一個人是不是一個高潛人才的重要的因素。第一，自我學習力。第二，多視角的考察。第三人，人際的敏感性。第四，情緒的恢復力。
自我學習力
那麼，自我學習力是什麼呢？
我們看一個人是不是高潛，首先要看他的學習習慣和自我學習的能力如何。它典型的特點是：這個員工有很強的好奇心和學習的意願，這種好奇心和學習的意願超過了崗位本身的要求。
在現實生活中，我們通常會看到身邊有些同事，或者有些朋友、有些人，他們對很多事情充滿好奇，不該他管的事、不該他問的事，他也會去問一下。在無形中，他也就積累了一些其他人不能夠或者短期內很難去獲得的一些知識。儘管這些知識，他可能不一定馬上能夠運用到工作上去。因此，第一種特徵就是他非常好奇，他的學習很多時候是在這種間歇的、不知不覺的過程中完成的。
第二個特徵是這個員工他是否能夠樂於承擔一些全新的、挑戰性的崗位，並且敢於面對這種風險，嘗試去用不同的方法去解決工作上的問題。這是我們看到這種在自我學習力方面高潛能的典型的特點。他願意去做一些別人沒幹過的事兒，可能是甚至會要冒一些風險才能去完成的事情。這就是他的一種學習的方式和學習的習慣，通過對未知或對一道難題的解決，去獲得成就感和愉悅感。那麼這種人的自我的驅動力也會很強，因為他的驅動完全是來自於對自我的這種要求、以及對自我實現的一種要求。
多視角思考
什麼是多視角呢？
它有以下幾個特點。第一個特點就是他能否高瞻遠矚，能否脫離崗位自身的限制和要求去思考這個工作本身。我們通常講"屁股決定腦袋"，你只有把你的角色放到那個位置上，你才會去思考那個位置上的事情。比如說我們看到高潛員工，他通常會把自己放到他的領導的角度去思考問題。這個時候他得到的解決方案以及要去落實的行動和其他人會是不一樣的，這是多視角思考的第一個特點。
第二個特點就是他們是否能夠用一種創新和有效的方式去思考屬於更高崗位應該去考慮的問題。就是說當他是員工的時候，他像老闆一樣思考、像領導一樣思考、像經理一樣去思考。
第三，他是否能夠將複雜的問題向前推進，直到最後落地成為事實。因為我們在考慮多視角思考的時候，在現實中也會看到很多人他們會漫天地去做一些發散性的一些思考。但是想完了以後到落地執行的時候呢，他就好像沒想過這事兒，執行也不關他的事兒。
但我們發現，高潛員工的特點是他可以像老闆一樣思考，他可以脫離本職崗位的要求去思考。同時他也要去考慮這個東西的現實問題，也就是怎麼去落地的事情。以及思考在這個落地的過程中需要哪些部門，哪些崗位、哪些流程、哪些資源去配合，才有可能去落地。
所以當一個高潛人才他提供給你的一個方案，或者提供給你一個問題的答案的時候，他不是給你一個簡單的想法，他給你的是一個解決方案。是他從多個角度基於假設，從現實的情況去考慮，然後去落地形成一個完整系統的解決方案。這些方案大部分情況是比較靠譜的、能夠落地的，同時又有一定的創新。
人際的敏感性
作為一個高潛人才，他不應該只是關注於事情本身，他同時要去關注和他一起來完成、協同這些事的人。
通常我們看到一個高潛人才，他的人際的敏感，或者說我們講職場的這種商業的敏感、情商，是非常高的。他的典型的特點是什麼呢？
第一個，他能夠仔細地去聆聽他人的觀點並澄清問題，而不是妄下結論。我們很少看到一個高潛員工他是單打獨鬥的，他從來都是有一撥人和他在一起共同奮鬥。
第二個特點，他是否能夠主動地去理解他人。在柯維的《成功人士的7個習慣》裡面，第4個習慣就是首先去理解他人，然後才去被別人理解。這便是他人際敏感性的第二個特點。
第三個特點，這個人是不是經常會提及、會表揚他人的優點。我們會看到在一個組織裡面，這些明星級的高潛的員工，他們通常都是會對和他一起工作的同事們有很多的讚揚和鼓勵，他們從來不吝惜這些讚揚和鼓勵。
第四個就是，這個員工能否尊重別人，能夠看到其他人的優點和長處，而不是關注別人的缺點和短處。他眼裡面看到的不都是問題，他眼裡面看到的很多的機會和希望，他看到其他人在什麼地方能夠更好的為其所用，能夠發揮他們的特長。這是高潛人才在人際敏感性上的一些特徵。
情緒恢復力
高潛人才的第四個特質是有很強的情緒恢復力。
很多人在工作中或者在生活中，都會遇到挫折，都會遇到困難。但是高潛人才他們在遇到困難的時候他會有什麼樣的一個表現或者特點呢？
第一個特點就是，他們的穩定性非常好，他不會隨意將不滿的情緒發泄出來，導致事情越來越糟。我們看到我們的企業裡面有很多人他經常會為了一件小事情發火，最後小事情變成中事情、中事情變成大事情，這種人通常他們的情緒的控制能力會比較弱。但是高潛人才他們的情緒的穩定性會非常好。
第二，他們能夠很快速地從失敗中振作起來，並且從中去學到失敗的教訓，這是高潛人才的特點。打了敗仗其實並不可怕，就像我也經常給我的同志們說，"我們輸了也無所謂，我們投一個標輸了也無所謂，我們抹乾眼淚再來。我們總結經驗，死也要死得明白，我們不斷提高我們獲得勝利的概率，即使不能夠保證每一場戰鬥獲勝。在這個過程中去找到我們下一次改進和努力的方向"。
第三，他是否願意接受他人的批評，面對這些批評的建議是如何反應的，能不能從這個批評中去辯證地去學會如何去改善和提高。這是高潛人才在情緒恢復上的第三個特點。
第四個特點就是他們是否關注集體的利益。他是關注個人的利益，還是關注集體利益，這兩者是不太一樣。在情緒恢復性裡面，很多時候我們可能因為集體或者公司的利益，我們需要短期地去損失個人的一些利益，甚至因為其他人或者其他部門的一些利益損失我們利益，我們要學會折中和讓步。那麼對於高潛人才，他們在這方面的分寸都會把握地比較好。
所以，總結來講就是以上這些因素。從我們的研究來看，自我學習力，多視角的思考，人際敏感性和情緒的恢復力是一個人是否是高潛人才的重要的一個識別和判斷標準。
倍智人才研究院經過幾年的研究，也推出了我們的高潛人才的測評產品，它是一個基於360度的測評產品，是從自我學習力、多視角的思考、人際敏感性和情緒恢復力這幾方面對高潛人才進行識別和盤點。
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本文整理自喜馬拉雅FM【許鋒博士】頻道
關於作者：許鋒博士 倍智 CEO 中國企業人才供應鏈管理體系與實踐的開拓者。擁有10多年人力資本工作和諮詢經驗，2010年被評為中國市場高端專業服務最具影響力人物。曾任職怡安翰威特大中華區副總裁，華信惠悅諮詢首席顧問，寶潔公司人力資源部經理等職。
推薦一個滿滿乾貨的微信公共號：倍智人才talebase（ID:talebase）
我對於潛力員工判斷基於以下幾點1 Tough，堅韌承受壓力，長期承受壓力；超額付出，持續超額付出。這個世界上好做的事情基本上都被人做了，所以呢，大部分時候還輪不到拼天賦。2 Go beyond，進取心我曾經帶過幾個小朋友，我發現他們會在沒有任何領導要求的情況下，自己給自己找活干，在下班之後依然磨礪自己的技巧。在我檢查他們工作時，平庸的小朋友會把滿足你的要求當成目標；而高潛力的小朋友會努力讓工作哪怕一兩個小細節超過老師的水平。2 Combat capability，即戰力
在任何一個哪怕成熟工作都是資源配置不均衡的。許多年輕人會抱怨資源，抱怨制度。高潛質的年輕人會主動跑來跟你說，就當下的資源，他可以做出什麼。
以上這些特性常常是自帶的（讀書時就已經塑造完成了），而且不太容易隨時間消逝。==更多文章請到汽車文化 - 知乎專欄==更多回答請看王洪浩 答過的問題修改補充第二第三個小問題的回答：
（答案是同一個）1、了解一個人最簡單直接有效的辦法是問團隊內其他人。A、上級，B、同事，C、下屬；2、如果剋制不住好奇心，直接了解團隊內其他人交代他任務時候的情況，如果交代過程繁瑣，並且需要繁複確認，那麼代表這個人工作能力以及其他能力不足，如果簡單，甚至只需要留一個便簽，或者郵件，那麼這個人在團隊內是有價值的。第2條適用於任何崗位，包括掃地阿姨。補充一個限制條件：我們需要的時團隊成員，高潛力的隱含信息是，是否具備更容易學習相關能力或技能的資源，由此回答如下：
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如果是新人，我們考慮的是長相、忍耐力和是否專註；兩年至五年，我們會考慮該員工是否享受樂趣；五年到十年，我們會考慮該員工過往薪資水平與其生活水平是否匹配；十年之後，我們會考慮該員工的過往項目成績，以及行業野心。和選股票有很多類似的地方。我覺得關鍵就在於對高潛力人才進行細化、具體化，而不是籠統、抽象的評判。
追根溯源，從源頭上分析，若想取得某項事情的成功，無非是兩個條件：一是想去做；二是能夠把它做好。而我們要能夠做好某項事情，無外乎「為人」和「處事」兩個方面，「為人」涉及到人際潛力，「處事」則與思維潛力有很大的關係。
可見，內驅力的強烈程度以及人際潛力和思維潛力的高低決定了一個人目標的高低及其目標達成的可能性，因此是高潛力人才的關鍵特徵，如下圖所示：
內驅力
內驅力有很多，此處尤指成就動機。
這裡我們要區分偽成就動機與真正的成就動機，怎麼區分呢？看下面四條：
- 高目標：願意接受有挑戰性的任務和目標
- 主動性：不用他人監督和督促，而是自動自發和自我激勵
- 堅持不懈：在困難面前不是輕易退縮，而是積極努力、堅持不懈
- 持續改進：對工作精益求精，不斷優化工作流程和方法
面試的時候可以觀察過往的行為和事件及經歷經驗有沒有體現這些方面的特點，工作中觀察的話當然更具有準確性了，這四點可以判別一個人的內驅力，尤其是成就動機。
思維力
思維是指對環境進行估量、做出判斷，並以此判斷為根據來確定自己應採取的行為。
思維潛力的衡量指標我們可以進一步分解：
- 一個人願不願意去思考，這涉及到人的好奇心；
- 願意思考的話，思維的敏捷性怎樣呢，這涉及到思維的速度；
- 思考問題的時候，能不能快速洞察問題背後的原因和規律呢，這涉及到思考的準確度；
- 把握問題的根本和概況後，能否繼續深入其中，對問題進行反思和質疑，進行更深的思考呢，這就是精細推理（或思考深度）；
- 最後，當遇到難題，已有的經驗和分析已經無法解決的時候，能否突破原有的思維框架和邊界，給出創新提議呢，這涉及到思考的靈活性和廣度。
拿一個問題讓他去分析，交待一個相對難點的任務讓他去完成，考察他完成的過程和結果，來判別他是否願意思考、反應速度如何、邏輯推理能力怎樣、創新情況如何，從而推斷他的思考力。
人際力
人際潛力，其實質和根本是能否藉助和調動別人的力量，鼓舞、激勵和引領其他人一起為了目標而努力。「欲以取之，必先予之」，要讓別人為了自己的利益而努力，首先要能夠幫助別人實現其利益。
具體來講，主要包括以下幾點：
- 自我意識：善於自我反思，對自我優勢、不足以及對自己所承擔的崗位角色有清晰的認知。（準確的自我認識是人際潛力的基礎，能夠清晰地進行自我認知和判斷，才能恰到好處地處理人與人之間的關係和距離。）
- 人際敏感：善於換位思考，站在他人角度理解他人情緒和意圖的個人特徵；（能夠換位思考，很好地理解對方的立場、利益和需求是合作的起點）
- 開放性：善於接納反對意見、相左觀念的特徵；（人們立場、利益和態度及認知水平的不同都會導致觀點有差異，能否很好地處理差異、彌補分歧則是人際潛力的另一重要因素）
- 情緒穩定性：善於控制情緒、應對壓力的個人特徵；（面對多變的環境能否很好地控制情緒、沉著冷靜應對壓力，採取措施應對問題）
- 影響力：說服他人改變觀念和立場的能力。（在特定的情形下需要的可能不是妥協，反而是強勢地影響別人，這就涉及到說服他人改變觀念和立場的能力）
同他交談討論問題，和他相處完成工作，看看他的自我意識能力如何，是否會自戀自大自以為是；看看他的人際敏感性如何，能不能較好地尊重他人的利益和感受，和他相處起來你是否舒服；有觀點衝突的時候能否對事不對人，自己錯了能否知錯就改等等看他的開放性；面對困難、矛盾和衝突他咋處理，涉及到他的情緒穩定性啊；
驅動力是起點和基礎，驅動著人去不斷學習和思考，行動和提升；思維力是方向和準則，引導著人在錯綜複雜的環境中採取明智的行動，有效達成目標；影響力是升華和超越，幫助高潛力人才帶動和領導他人或團隊，更好地實現目標。
小結：
- 不管哪個領域的高潛力人才都需要強烈的內驅力；
- 技術性、專業性人才需要很強的思考潛力；
- 管理型人才還需要較好的人際潛力。
歡迎各位交流和探討，對於人才測評與發展和職業生涯感興趣的朋友，歡迎移步我的知乎專欄
作為資淺HR從業人士，我只能說這個能力即使是資深的HR面試官或者人才發展專員，國內達到樓主所要求的人不會超過10個人。人人都想當伯樂，伯樂都要哭了。任何認識一個人的方法或者技能包括心理測評只能說用過去的行為來判斷：行不行。未來行不行還包括了在新的環境，變數變了，結果大多數情況都會變。
案例就不用多說了。
但是，換個思路，從能力素質模型來講（雖然也不靠譜）應該說是常識吧1，IQ高，這個是必須，沒IQ沒未來，笨鳥還沒飛就被拍死了，中彩票有親爹支持不表；中國環境，長期培養是不可行也是不經濟，囧。。。是個老闆都說要培養，隨便來個人面試都招有經驗的2，EQ不低，別達到部門，公司其他人員的抵制就可以，不必過於左右逢源，不然最後搞人事鬥爭最起勁的就是這撥人3，人品不算壞4，公司的業務或者潛在資源能否符合內心的某種需求和B格需要5，強烈的榮譽感和某種motive剩下都是看老闆看中什麼了如果是識別的話，那麼首先面試官就需要是一個經驗豐富，對行業知根知底的人。高潛力的人才需要用閱歷去挖掘，而這份閱歷來源於你在這個行業的經歷。
個人覺得我這樣的就是高潛力員工。首先，目前為止沒有任何成就，說明上升空間大。其次，我始終對我的工作有一個冷靜總結的過程，不斷拓展工作內容，堅決減少重複勞動。再次，堅定自信，不需要外界反饋的優越感。最後，道德感尤其是職業道德感強烈，特別適合做合伙人以及朋友以及備胎。
來自前PayPal高級工程師、前Facebook開發總監的黃易山（Yishan Wong）的建議很適合回答這個問題。（他現在是美版知乎，也就是Quora的資深顧問）
由於他的大部分招聘都是針對技術類崗位，所以值得技術類的初創團隊參考，比如互聯網行業的start-up。
- 首先，具備紮實的書本知識。意思是在真正涉足一個領域並獲得實際經驗之前，就表現出了對該領域的極大關注和學習；
- 比起同輩人，尤其是那些在相關領域有更多經驗的同輩人，能夠更快速地理解該領域的核心內容；
- 非常有動力去花額外的時間去鑽研某個領域。很多時候，區別良好與優秀的恰恰就是這份熱情；
- 願意去「死磕」那些細小卻又重要的細節。大部分表現平平的人，都是因為在細節面前選擇了「就這樣吧，已經夠好了」的態度。傑出的人則始終問自己「還能更好點嗎」
- 有很多好點子。注意，是好的點子，而不只是有很多點子；
- 能夠從自己身邊找到那些懂行的專家，並願意關注他們。比如，從身邊識別出自己值得學習的榜樣，以便幫助自己成長。
1.熱情2.效率3.工作的時候是否笑
這個問題要分為幾個維度來回答：問題1：什麼是高潛力員工？你是希望他發展成技術專家或者業務專家還是成為管理層？我的回答將是針對你希望他發展成為專家線的。問題2：是面試中發現還是工作中發現？這兩個有本質不同？這個問題將分開回答；1、針對面試中發現高潛力人才？高潛質人才的核心是專註，關注結果，而不計較過程。你可以詢問他干成哪些他認為最困難的事情，他是怎麼干成的，只要你能夠問到細節，你就可以判斷。一定是他自己實際干成的事情，而且你一定得具備可以詢問細節的能力。2、針對團隊中的高潛力人才？大的團隊關鍵是定期的評估，如果他一個季度一個季度、一年年總是乾的好，他就是高潛力人才。高潛力的人才表現出來的總是能把事情做好，而不是一件事情。這種人才是需要挽留的，優先給錢，優先給榮譽。小的團隊，你一眼看過去，自然知道誰幹的好，你不知道你就不是合格的TEAM LEADER。
高潛力=(1)能勝任職位相關的主要工作 + (2)在兩年內可能勝任高一到兩個級別要求的職位 + (3)能積極影響團隊其他成員的進步(1) 檢驗執行效率和質量，檢驗解決問題的能力，尤其是缺少指導情況下獨立解決問題的能力。(2) 檢驗思維領導力，有沒有邏輯性的思維方式，有沒有很強的學習能力，能不能提供戰略性的解決方案。(3) 和團隊文化的契合度，團隊成員的評價，能否帶動團隊的整體成長。
問1：稀缺的和緊急的讓部門經理挑他們要的人。
人事只負責挑簡歷初篩，全簡歷發部門經理，面一包拒絕一包，人事做張匯總表，每個簡歷註明面拒絕原因，初面人事和部門經理一起。注意簡歷邏輯和敘述條理性。
注意應聘細節，如等待期狀態，手寫簡歷與電腦簡歷的不一致。由前台觀察記錄。老闆自己挑的人全叫「總助」，到部門輪崗，哪兒幹得好留哪兒。別按老闆意思塞進某部門。
問2：活動。我曾在某公司推行「1分鐘演講」，分段每周/月讓老闆聽每個員工講。有準備/無，認真/否，進步/原地，3個月可做為一個對比期。可給主題，如公司急於解決的問題。也可完全開放式。提拔了幾個隱藏的老實貨(光干不說的)，帶動了積極性。給我的感覺是伯樂常有，但千里馬真不常有。想為團隊找一個優秀的人才太難，特別是技術型人才。說說我面試時的標準吧！1.優秀的人總有優秀的溝通能力，能把自己參與過的項目有條理的講清楚，同時面對你的問題時也能給出自己的觀點，而不只是唯唯喏喏。2.開放務實。3.主動性強。4.樂觀。
拋開個人特質，所謂「高潛力」的幾個維度:
1、能否看到公司的爛攤子？(足夠聰明)
2、自己手裡負責的東西是不是沒搞成爛攤子？(職業操守)3、接手爛攤子能否協調資源越搞越好？(職業操守+1)4、是不是遇到各種爛攤子都很淡定？(自知基礎上的自信)5、有沒有靠行動幫領導解決公司其他的相關爛攤子(野蠻生長)6、縱觀其個人經歷，付出與收益比是否足夠低？(戰略眼光)現在企業角度可能不分先後首先設定一個場景
國內某千億市值互聯網公司的cto是否還有潛力如果有，是什麼(前提是他沒打算去創業轉型)？潛力屬於尚未駢死於槽櫪的好馬
所謂伯樂之於千里馬的重要之處在於提供了好馬兒所不能擁有的機遇所以如果你要當伯樂就得先做到能提供好馬兒前所未有的"機遇"要不然就是馬兒已是寶馬來此絕不cheap要不就是你做好打算給它second chance來表現那你不覺得這樣有點成本高了些風險大了些么接下來從馬兒的角度來理解(此處不探討loser)
一者自信滿滿，苦於沒人理解二者自己都不知道自己是給個陽光就能燦爛的主前者需要一個機會表現，你若予之回報頗豐
但搞清楚前提，他來你這裡表現的前提是因為他無法順利的自證能力才屈尊至此的如果證明了你是否擁有與之匹配的名益增長空間呢如果沒有或者不配對，想必閣下是給他人做嫁衣的可能性大些，這樣的潛力股要麼，三思先後者成則關鍵在於自信，信心源自何處就得考量了
或者是團隊內的前輩鼓勵支持或者是團隊氛圍激發的總之這類馬兒至少不會忽略你之於他的價值當然你若不厚道，馬家也照樣不答應的畢竟知遇之恩還是不如妻兒父母重要的總結一下方法論(特指經濟型好馬兒)1.專業方向上有失敗經歷的留給別人2.不了解行業現狀的留給別人3.不經常看書的留給別人4.看書不仔細的留給別人5.有生理缺陷的留給別人6.既沒結婚也沒戀愛經歷的留給別人7.生計成問題的留給別人8.qq群少於10個的留給別人9.說不出10個長輩名字的留給別人10.不會喝酒的留給別人11.沒上過大學的或者抱怨大學沒用的留給別人12.認為釣魚島不是中國的請留給日本人.....