管理一個銷售團隊，由於目標細分，每個人都會努力完成各自目標，往往相互之間的協作會出現問題，怎麼才能形成團隊努力？

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關於這點，我的體會頗深。但不是科學的方法。兩點：看領導、看激勵方式。

答了好多，發現這個問題在管理學上是很複雜的事。

能分享的只能是各自所在領域的經驗，我工作的頭四年在某地市移動負責集團客戶工作。我們就很好地完成了目標和協作。

KPI目標較多樣，但區域性較強，客戶資源分配不均勻：

關於指標分配：

數字化分配是不可能實現的，需配合產品指標權重分配，均分絕對是死路。

每個成員掌握的客戶資源不可能覆蓋全部的指標，所以以業務劃分客戶，並儘可能把業務完成最大化。然後統計並重新分配。

關於激勵：

是同樣的。群體激勵+個體激勵，一個都不能少。群體激勵由部門領導來，個體激勵由公司來實現，但是部門領導主導重新分配。

關於資源協調：

部門內部資源：在KPI分配時，即粗略劃分。如果你看中較多資源，那你就扛最重的指標去。

部門外資源部門間支持：部門領導一定要出面，一定要牽頭。兄弟們在前方打仗，部門領導就是最重要的後勤。

首先說下我是怎麼做的吧：

我曾經輔導一個銷售團隊的時候問他們有什麼目標，他們說希望在一個很重要的展覽上完成一億的銷售指標。

當領導剛提出說「我們要完成一億指標」的時候，從銷售到市場到產品到設計到工程，所有人都覺得是：「啊，不可能！」、「我們以前一年的總銷售都沒一億，那為什麼一個展覽我們就搞定一個億？」、「這個太難了！」。

於是我問他們：假如展覽結束的時候你們完成了目標，那你們覺得自己做了些什麼？又是通過什麼辦法去做到的？

於是大家開始就開始暢想，想在這個展覽之前每個人需要聯繫哪些國內外的客戶去參加——首先客戶要夠。然後展覽現場的布置也要與其他地方不同，要最大地突出特色，所以展覽的布置大家也在暢想。

最後他們想到在展覽現場需要放一些合同，這樣就能直接促進銷售，於是他們又想到了需要制定一些跟進國內外客戶的計劃等等。所以在展覽還沒開始前，他們把所有的計劃都想出來了。

所以要解決這類問題，光看著問題說「好難」是沒有用的。我們需要去想像自己「假如成功了，我（們）是怎麼做到的？」，其實在這個階段，你就已經開始想解決方案了。

當這個解決方案大家一起探討出來的之後，接著只要大家分工去做就不會有什麼問題。

這就是願景的力量——因為他們看到自己未來成功的樣子。

上文案例中，當團隊願景出現的時候我反問他們：「下一步需要做什麼呢？」，問到這裡其實他們思路已經很清晰了：我們要聯繫客戶、我們要設計展覽，然後我們要設計合同與客戶的跟進方案......所以整套流程解決方案已經全部出來了。

願景是什麼？

願景其實就是未來我們成功時的樣子。
這是什麼意思呢？
就像我們登山，當我們登到山頂的時候我們會看到山下有很多路可以選擇，所以那麼多的路，好像就是你的解決方案——你選一條下去就可以了。當我們登的越高，我們解決方案浮現的就越清晰。

當然，願景需要我們細緻的去思考，不光是要想的高，還要有更多的細節。

其實我們要善於去使用願景的力量，或者這一技巧、這一方法——要解決問題就要先想到未來成功的樣子是什麼，這樣才可以幫助我們去開拓思維，想到更多的解決方案。

知言研究院原文鏈接：如何為團隊設立願景

受邀題。

某跨國公司的做法是把考核指標分成三類：個人業績，團隊業績，以及中期目標。個人業績一般比較直接了當，自己努力就能達到。團隊業績靠個人絕對做不到，必須一榮俱榮。中期目標和團隊業績有某種聯繫。三類目標加一起是100分，每個人的比重搭配就看經理的領導力了。

1.加強團建，讓團隊成員彼此熟悉起來，只有彼此熟了，交流多了，才會行成合力.

2.晨會，周會，月會，微信群，郵件等等加強成功案例的分享，做的好為什麼好好在哪裡如何複製.

3.指標和資源分配合理，不要出現不公平，否則影響團結.

4.根據團隊規模分組管理，主管跟進輔導行成推動和幫助，10人以下團隊就不要分組了，10人以上可以分組設立組長.

先簡單這些吧，這個問題其實要分行業分團隊具體問題具體分析的。

想清楚問題，就找到了答案。

這個問題是「個體戰鬥力」和「團隊協作」平衡的問題，簡單說就是，需要多強的「個體戰鬥力」，又需要多強的「團隊協作」。

1、「個體戰鬥力」和「團隊協作」是爭奪公司資源的競爭對手，不要太期望兩個都能得到。創業初期要業績，需要個體的英雄。賣保險需要個體英雄，工程項目需要團隊協作。企業階段不同，主要的目標不同，取捨不同。業務越複雜，越需要協作，反之亦然。

2、側重於什麼，跟文化、老闆有關係。尊重規則、強調製度化標準化，越傾向於「團隊協作」。

從這上面來看，給「英雄」的空間和對「協作」的期望程度，是先決固定的條件——當然後麵糰隊變化條件也會變。也就是說：需不需要協作還是不一定！不能因為協作這個字很流行就覺得團隊缺這個。

所以，問題的核心變出來了：在保證業務個人達成目標的情況下，一定程度的加強團隊協作？

1、先想清楚「先決固定的條件」，這是錨。分析清楚以英雄為主還是以協作為主？切記，加強協作的度在於不能打破原有的平衡。

2、鼓勵協作的制度設計。如果只是希望大家多一點交流，互通有無，開會就好。如果希望新老交替健康穩定，引入導師制吧。如果希望大家能夠把經驗沉澱下來，並且起到傳承共享的作用，建知識庫吧。如果希望通過協作支持，幫助彼此拿下更多的業績，這個略微複雜：項目制團隊+分工+激勵方案。

3、具有協作精神的團隊負責人。沒有這個人，執行不下去。這個人就是1，之前的所有工作是0，沒有這個人，結果等於0。

對於這個問題，還有最後一個需要回答的：團隊負責人對個體戰鬥力的關心即為協作，這一點應該怎麼做?

1、目標的設定。從總目標拆解到個體目標，每一個目標是否合理，與時間線結合，是否考慮了市場的變化、業務的周期、成員的成長等等。

2、評估標準與不斷的反饋。以目標和結果為主，但不是唯一。過程的反饋尤為重要，不斷的反饋，不斷的改進，不斷的更新——如你所想，就是人員的更新。

3、杜絕「一言堂」，用包容創造空間，用空間贏得轉身，用轉身帶來互動，用互動產生協作。

以上。

無他，團隊文化。

目標永遠是個人的，是否願意幫助他人，這個想通過激勵來達成是各種不靠譜的。

至於如何產生這樣的團隊文化，第一位的就是看做團隊leader自己的行為了，你的團隊永遠在學習你的做事方法。如果你是一個願意幫助他人的人，你的團隊是很容易解決這類問題的。

如果你是一個兄弟部門的kpi，你覺得和你沒啥關係的，或者不怎麼關心的，那麼你永遠很難的。

老祖先就說過了，魚與熊掌不可兼得。

營銷人，不管是功成名就還是黯然離去，回頭看看，往往都無法反對：營銷是科學與藝術的結合。很難說是科學的成分多還是藝術的份量重。正因為是藝術，就得有取捨，合適的才是好的，就好象你往往無法做到濃墨重彩的同時還要輕描淡寫。對於銷售團隊領頭人來說，能夠完成總目標的就是好的。尤其是不要被別人(尤其是一些過度鼓吹營銷的科學成分的人）忽悠得整啥都想要。

無法界定你所說的協助是屬於何種類型的協作，如果是前線和後方的協作，或者是上下級的合作，如果KPI定的比較合理，考核的時候往往能夠看得出是什麼環節在掉鏈子，哪些人在拖後腿的。

如果是前線各個地區，不同客戶，甚至不同行業的負責銷售人員之間的協作的問題。這往往不是一個問題，營銷要尊重人性。行話說：同行是冤家；更何況在有的公司還要搞末尾淘汰制，鼓勵內部競爭。競爭是好事，但是你看重競爭就不要指望多好的協作。要不然幫別人搞上去了，自己就可能被淘汰，給你你也不幹不是。

看了樓上高票回答的關於"展會搞一個億的願景"的回答，有不同的看法。我二十多年帶領銷售團隊最大的感受之一就是：

沒有什麼比不切實際的目標更摧毀銷售人員的信心！

沒有什麼比不切實際的目標更摧毀銷售經理在團隊中的威信！

沉迷於不切實際目標的公司到最後往往謊言破滅難以為繼！

願景是好的，但願景的實現是一磚一瓦建造起來的。憧憬願景屬於輕鬆又容易(Easy and Fun)的事情，實現願景是屬於困難而又艱苦的事情。銷售人員會說：要不服氣，咱們交換一下，我來搞願景，你來實現看看。

如果你遇到 "動不動就放衛星，定一些不著邊際的目標」還自我high到不行的公司，加速逃離，因為如果你嚴格執行了這樣目標政策，不但讓基層銷售人員失去動力，你自己也不被待見被基層員工看作公司的忠實走狗；部門完不成任務，最後領導找替罪羊，銷售經理往往首當其衝。這樣的里外不是人的黑鍋不背也罷。這樣喜歡玩虛的公司，最後也好不到哪兒去，別把自己的職業前景綁在這種穿著皇帝新裝的破爛戰車上，三十六計走為上。

銷售人員和人打交道，人情冷暖經歷得多了變得現實是自然而然的事情，銷售人員的第一要務是完成自己的任務，除非你KPI上考核上把協作的權重佔到足夠重要的比例。完不成任務可能會被淘汰辭退，至於協作不夠，最多領導說兩句罷了。

建議：抓大放小！完成目標已經夠你煩神的了，如果大家都協作得很好，經理的地位可要岌岌可危了，別忘了未雨綢繆狡兔三窟過猶不及！

題主可以換個角度思考一下，是否在制定目標的時候就已經出現問題了。可以參考我之前寫的創業公司制定銷售計劃的三重境界。

說到制定目標，大家的第一反應可能是「KPI」（KPI，Key Performance Indicator，關鍵績效指標）。KPI沒錯，但是要怎麼設置KPI，才能儘可能好的達成目標？

SMART原則

目前比較常見的是運用SMART原則定目標。所謂SMART是對五個字母的縮寫，它們是：

①S，specific，具體的。

要讓銷售團隊看得懂。舉個例子，Uber去開拓一個城市的新市場，給銷售定的目標是「招募多20%的司機」，這不是一個具體的目標。具體的目標還應該有，哪裡的司機？開什麼樣的車？什麼年齡？什麼時間完成？等等具體的要求。

②M，measurable，可衡量的。

一定要可以用數字來衡量。比如今天跑五個客戶，這個月出兩個訂單。

③A，attainable，可實現的。目標太高會打擊團隊士氣。

④R，relevant，結果導向的。

意思是應該關注時間成本和最終結果產出，不能只有過程指標，如只有「每天拜訪五個客戶」是不行的，還要有「每個月成交5個10萬元以上的訂單」。

⑤T，time-based，時間限制。要有明確的起始截止時間。

總結來看，在SMART原則下指定的目標，應該是：告訴你在什麼時間之內，用什麼方法，達到什麼目標，並且這個目標是可以實現的，可以為公司帶來實際產出的。

舉個生活中的例子，現在我打算定午飯外賣，根據SMART原則，我需要把目標細化為：為了吃飽（結果導向），我需要在11點之前（時間），用外賣軟體（可達到）定一個一人份（可衡量）的午飯套餐（具體的）。

OKR方法

SMART原則提高了目標執行性，減少溝通障礙，不僅對銷售工作制定目標，對各行各業、甚至做一件小事制定目標都有參考價值。

↑各種理論出現的時間

但需要注意的是如此嚴格的KPI管理作為一個績效管理工具更適合成熟的公司，但對創業公司來講，一味的追求績效考核，並不合理，原因在於：①沒有辦法把KPI做得這麼細。②刻板的目標反而會影響效率。

職場中因為太強調KPI導致目標失敗的例子並不少見。比如，為了達成訂單KPI，員工與客戶私下交易，為了完成運營數據，去刷量刷單。又比如，很多新的工作是沒有歷史數據作為參考的，這樣KPI本身無法制定，對工作也就沒有指導作用。

於是OKR（Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法）應運而生。它強調最終的關鍵結果必須服從目標。

谷歌、領英、Uber等不少互聯網公司都在使用OKR，要明白它不是一種績效管理工具，而是一種目標管理辦法，與SMART最大的區別是，SMART中的四個點都是遵循的，但不要求一定要實現目標。

繼續以Uber為例，上級要求銷售團隊在一個區域內額外增加20%的司機，並實現區域100%的覆蓋。目標中的100%是不可能實現的，它就是關鍵目標「O」；但團隊還制定了階段性目標，如第一個月要完成30%的覆蓋，第二個月50%，第三個月60%。這就是「KRs」，它們是可執行的，可量評分的。

在這裡，關鍵結果（KRs）服務於目標（O）。而且可以讓Uber的員工明確工作的兩個最終目標：找到更多司機，覆蓋更多市場。這樣在工作時，他們為了達成最終目標，會以此為核心思考、努力。

對創業公司來講，結合OKR方法和SMART原則來制定目標，是比較有效的目標制定方法，這樣既可以保證產出，又能兼顧靈活性。當然，不同階段有需要不同方法，這還需要管理者具體問題具體判斷。

↑一個OKR流程

目標的指定方法不一樣，團隊每個人的工作狀態以及團隊協助也會截然不同，如果題主僅僅還是停留在最古老的KPI模式，建議多參考一下其他的定製目標的方法。

我是商理事，基於商業大數據的B2B企業潛在客戶挖掘平台，歡迎來liao~

商理事-基於商業大數據的B2B企業潛在客戶挖掘平台www.slsai.com

走走人情路線吧，如果什麼都用錢來衡量，親兄弟都能算出問題來。

量化指標，細分市場，成功案例分享。

在「道」上是培養價值觀，這要看你；

在「術」上是科學的kpi，這要看具體情況，

如果「術」你拿不準可以把問題拋出來，讓夥伴們參與進來，可以一對一的溝通，現場有神靈，只要你把臉貼地，就能有接地氣的方案。但核心還是價值觀培養。

單從績效設計上講，不能只考核個人目標完成情況。

績效模型應該是整體目標完成情況績效+個人目標完成績效+PK考核績效+超額目標獎勵績效。

你要什麼，就考核什麼？

要整體目標完成，就一定要考核整體目標完成情況。

一般來講，基礎員工主要是個人目標績效考核，管理人員是自身團隊整體目標完成考核是大頭。

加強溝通反饋。

對團隊內的反饋和溝通進行適當考核。

每件事情有主要負責人和協助人員，事情沒做好，不僅要批評主要負責人，如果相關協助人員沒有起到協助作用，還要批評相關協助人員。盡量培養溝通協助的能力

從您的描述看，個人績效容易達成，但團隊績效不盡如人意，建議從以下幾方面考慮：1，個人天性：根據每個人天生的優勢，來調整崗位；2，團隊的文化氛圍：是否能讓成員有歸屬感；3，關注情緒，把情緒能量引至正向；4，管理成員對各種事件的解讀；5，團隊形成統一的行為模式；6，處理團隊中人人都知道，但誰都不願意說出來的事實。

希望對你有幫助。

以制度引導行為，定義如下：

團隊協作=不允許他人失敗

剩下的需自己結合情況進行分析

主要看團隊領導，領頭人有大局觀，能不太計較互相幫助的，團隊自然會跟隨。

我就問一句：你有一個大目標，對所有細分目標進行匯總么？團隊裡面的個人明白這種結構么？