在工程項目管理中，進度工程師的職責及如何勝任?

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首先，你說的工程項目管理是指甲方而言還是乙方，乙方的話，是EPC之類總承包還是施工方。

我是職業搞工程項目管理的，國內引進的理念，國內項目管理理論的發展與成型我都參與過，也寫過不少著作，很多規模在三五百億以上的項目我都參與過。

正常項目管理應該是指對項目絕對控制力的，國外都是交鑰匙的，所以是絕對控制角度。國內沒有放手的甲方，自己不行就引進PMC（不是純粹意義的，到中國變形了），成立IPMT聯合管理團隊。而國內總包方無論EPC、PC都很難做到國外交鑰匙深度。所以絕對控制力在甲方。所以我就以國內實際情況，即甲方項目管理角度開扒。

我們都知道項目的三大目標，質量、進度、費用。這三者看似目標少且簡單，實際控制絕對考研項目決策層理念深度、指揮藝術和控制能力。詳細說得寫本書，不多贅述。

如題，進度工程師。

進度管理控制是三大目標之一，自然很重要。

關於項目管理進度控制方面理論很多，可以百度，我只說實際經驗。以項目周期為主線。

以化工項目工程為例（投資較大，專業複雜、技術密集）

項目在可研階段，進度主要是粗線條的，里程碑節點，借鑒其它同類項目，差不多就行，主要滿足投資主體的願景，實際情況沒有這麼執行的。拉來了錢，愛咋咋的，實際也沒有這個時候介入的進度工程師，都是外行，搞設計的「蒙」的。

總體設計到基礎設計階段

第一級進度計劃編排，定審後，編製第二級計劃。這兩級是大神級論證的，雖然後先後推動改進若干版本，但是每一次調整都是血的代價，真金白銀的。出發點除了考慮項目內部設計採購施工市場材料設備供應能力這些專業，更多要考慮項目政治環境！！國情嘛。還有產業上下游配合的最為實際的線路。這些都需要決策層的有力支持和高度契合預判。雖然現實是（國內這個規模都是國有資產投資為主）領導都是傻逼的，沒有幾個人真的為國有資產負責。最後多花出去的錢還是沒人追究的。

為什麼這麼強調總體進度計劃，因為所有的專業工作（好多主體組織的分工）都要以此進度為最根本的依據。說計劃就單單指施工計劃，什麼時候竣工驗收什麼的，都是小兒科好吧。設計計劃，比如基礎設計階段，設計什麼時候詢價，技術方案什麼時候定稿，工藝包引進，長周期設備採購！這些很早就要開展的，早了浪費資源重複論證，晚了制約了後面全盤都變，進度變了，投資就大了，要想不投資大，保證進度，質量就有危險了，這就是前面說的三大目標，進度質量投資，熟悉了吧。很簡單卻很複雜的三者邏輯關係。這還沒有說狹義的設計計劃也就是施工圖階段的計劃呢。所有的供應方的計劃也很重要，要切合這些總體計劃。比如舉個例子，長周期設備早到一天不行，晚到一天不行。這個控制是長線的。

引申除了下面的。

制定了一二級計劃。那麼三四級計劃呢

也是我們做嗎？別鬧了，一輩子都做不完，項目是集成協作的。

三四級計劃的審查！

這個是純經驗活，得大神做，所以說誰和我說是搞進度搞計劃的，我都不抬眼看，施工什麼時候上人什麼時候進料那是個初中文憑的包工頭都會的不是真正理論意義的進度好不好。好比搞造價的說自己是干費控的，十萬八千里呢好不好。國內環境就是這樣，大家都不懂，都是瞎雞巴干。哎……

三四級計劃分好多種，施工進度計劃不是全面呀！！施工只是項目最終實現的手段！不是全部！施工是設計和採購的客戶呀有木有！！！不要全是施工施工呀的，真正懂項目的都知道，到施工階段，什麼他媽的投資控制都是浮雲啦，都是定數啦！！施工質量固然重要，難道你們就認為我說的三大目標之一的質量就是施工質量嗎？太單純了！

說偏了。

三四級計劃的審查不是進度工程師能幹的了的！！督促上報，組織專家會審呀！這個是很複雜的，也是我們都不重視的，因為沒有幾個專家審得了，而傻逼的決策層還不重視，都以為什麼他媽的都是水到渠成碗里來的，這也是後來投資增多，趕進度質量不保，設計、施工或者供貨協調不好合同糾紛，索賠撕逼的一切根源呀！！這除了進度也牽扯了別的專業，怕跑題我只說進度！國內沒有任何一個規模以上項目這些問題不出現不撕逼的，這也是我們國內項目管理進度管理控制能力的凄慘程度的說明，可怕的是，還是沒人重視，傻逼領導們相信小三小姨子各個山頭的大仙兒，就是不他媽的相信科學。

這時候，項目已經由策劃階段也叫定義階段，進入了實施階段也叫執行階段啦。這個時候80%的投資走向已經無法調整了。傻逼的領導們以為自己傻逼掌舵的項目剛剛起航，其實已經走了五分之二了，這五分之二可怕的是方向已經定下來了，可調空間已經很小了。前面是地雷陣還是深淵或者歪打正著柳暗花明只有聽天由命了。但是我們這些苦逼負責的奉獻的專家還是有大量工作的，很多方面還是有迴旋餘地的。

進度方面，就是控制了。

項目就是這樣，開工沒有回頭箭，而且一旦開動千萬別他媽停，也不能拖，一氣呵成的活，卡了一下花花的錢流水了，還他媽一堆撕逼糾紛，且以後都是無法挽回的隱患伏筆，後面就呵呵呵了。

進度就是監督三四級計劃的執行！比如專業看住設計的計劃，看採購訂貨的計劃，有個專業催交工程師就是這麼回事，沒事還得出去飛幾圈，進口的，什麼保險貨運代理海關神馬的，看你經驗和能力了，早到不行，晚到不行記住哦。施工的，就更專業了，不懂施工技術方案的，幹什麼他媽的施工進度，懂都不行，還得有經驗，現場走一圈，多少焊工，多少安裝當量，多少混凝土量，一眼就知道得干多少天，要深度參與進去呀，這些知道還不行，還得知道你接觸的單位的組織能力，執行力，資源投入狀況。更細的專業進度控制分工不贅述，理念差不多就是這樣。

這個階段說是控制，控制的精髓不是控制，而是預判控制！！在沒發生的時候要知道進度風險源，提出來組織消滅掉。當然做到這樣的沒多少人，起碼我認識的沒幾個。哎，中國人對待工作的不負責不專業不鑽研，沒辦法。

項目收尾階段。沒有什麼項目是想當然就完事了的！！！

傻逼領導們又會以為交工就是他媽的幹完活就交了。他們不懂什麼他媽的三查四定。

如果你有運氣碰到了牛逼有良心的領導組織項目收尾，那麼你的活來了。

設計漏項設計缺陷，施工漏項施工隱患等等比你想像的要多，而且狠多問題要白痴到出乎你想像的程度。這個階段，什麼時候投產也定下來了。在單機試運聯動試運以前，這些成千上萬的整改的活，涉及到好多專業好多單位，有設計院、施工單位、供應商、專業承包單位、檢測單位等等。如何配合不撕逼推卸責任，組織起來，這個計劃就需要你逐個落實了。這個時候，經歷了這麼多過程走到這個時候，你得求人了，進度款走的差不多了，作為甲方，你當爺的日子夠長了，人家逆反心理也出來了。這個時候就是操心孫子到處求人把項目封口。其實這個階段算不上是主要的進度管理工作的階段。但是是印象絕對深刻不忍回顧的階段，所以列出來了。

最後就是項目管理總結。你要真參與進去是稱職的不是混混錢混混日子的有良心的話，那麼你會有千言萬語的感悟要寫進總結了。但是，我保證。最後你考慮再三會把這千言萬語咽進肚子里，又不痛不癢的完成總結了。

最最後，恭喜你，項目成功投產後，你感覺自身的成就感，自信心爆棚很爽。但別高興，快感就是打個冷顫（你懂的）那麼短，沒你什麼事了，say good bye 了。

再次恭喜你，下一個項目，不要裝逼，原來的傻逼領導因為前項目從政陞官了，你又碰到了新的傻逼領導了，在別人眼裡，你是0.你還得重新開始。周而復始。

我聲明啊，我不是專業干進度的，我是合同進度採購施工什麼爛糟的全管那個活，就是1個人冒充頂替一堆專家專門制定項目總體部署還不是傻逼領導確是傻逼領導離開了我他就真是個傻逼那麼不著調的那麼說高層不是，說中層也不是的那麼尷尬的角色，國情，你懂得。

最後哥們勸你轉行吧，這行業常年出差沒有生活的。

我參與寫過很多項目專著，參與制定過行業標準規範的人。

目前我在職的300多億的項目所有體系文件是我一個人用了10個月時間給制定的，這是不現實不合理的，而且問題很大，我要從根本做調整的許可權都沒有。只是因為領導以為我一個人就能省下幾百萬的諮詢費用。2015年，項目暫緩，我也因為自身原因休假了，沒有我在，項目也錯過了這樣黃金的間歇期調整項目策略，夯實項目管理基礎的契機。

歸根結底總結吧，世界終究還不是我們的，是傻逼們的，等我們熬到了擁有世界，我決定努力不使自己成為傻逼。