豐田的核心競爭力是什麼？
謝謝各位大神的回答，求補充一下，它面對的挑戰是什麼？技術？人才？資金？都是些並不特有的挑戰呀，每個公司都在面對這些。
核心競爭力，我認為是TPS，老師不認可，求解答，豐田公司的核心競爭力到底是什麼？我認為是創新，但是老師說創新是豐田面對的最大問題和挑戰。。
穩定
幾乎最低成本做出最受歡迎的車的體系.
先表明政治立場，如果買東西我是看性價比的，所以我不支持日貨，但是也不會去反對，如果說要反對，那我反對的是日粉。所以我對於豐田的企業文化是好奇同時有些崇拜的，畢竟作為全球銷量第一個的汽車公司其企業制度被不同行業所引進，不過我也沒有仔細演習過其企業制度，只是在一兩本書上多多少少的接觸過其思想。所以我在這裡回答的可能不是很全面甚至於有些偏激以及自己的一些看法，所以還望見諒。
如果說豐田的優勢的話，那麼我認為肯定不是產品，或者說本質不是其產品，產品只是一種表象。之所以豐田有著很多的優勢，我認為是和其企業制度與思想文化（只能說是我知道的一些制度和文化）分不開的。下面我將就我對豐田的認識對豐田進行一點點的剖析。
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1.A3文化
A3文化的意義如果只是在於彙報問題，那麼我想這是錯的，或者說這是一種很膚淺的方法。我讀過一本關於A3的書，當然這本書是外聘專家推薦的，當然不是專門推薦給我，而是推薦全部公司，人家才不知道我是哪根蔥。這本書上多次強調A3是思維邏輯和能力鍛煉的一種工具，而且這個日本專家似乎也非常支持該觀點，在人才培養上也把A3應用作為重中之重。
那麼A3真的有這種作用么？下面我會依照我自己的知識來進行分析。人能夠區別於動物，有一個原因是因為可以使用工具，同時人在使用工具時不斷地在進化；幼兒早教上註明蒙台梭利教育多次強調孩子專用玩具的選擇，同時也開發了很多適合嬰幼兒的玩具來幫助兒童提升他們的各項能力。對於我接觸到的工具改變能力的例子就是這兩個，其中後一個在早教屆可以說很盛名，就算是非蒙氏教育仍然有很多別的教育主張孩子應該用適合他們的工具。從這裡我們可以看出A3對於員工素質的提升是有其幫助的。
那麼我身邊的人對於A3的看法呢？當一個技術員在製作一個PPT或者報告的時候，他們從事的工作可能和他們的技術不相關，至少從軟體上來說相關性不大，所以對此很多人都會諸多抱怨：我們是做技術的為什麼讓我們做這些該死的文檔！？A3也好報告也罷，其實都是對於前段時間自己技術總結的一個積累，而在中國很多人把他們當成累贅，認為是自己工作效率低下的幫凶之一，我覺得這種思想本身就與A3的思想之一衝突，那就是總結性。一個人做PPT，他會把自己近期的方案全部羅列，如果說你做一個PPT需要用到300個數據，那麼你不做的話會注意到這些數據么？
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2.現場文化
我不得不說作為一個攻城獅，接近現場是非常必要的。我已經在介紹豐田的文章中不止一篇看到了這種思想----去現場。我想著也是我逐漸萌生脫離設計公司的想法之一，因為設計公司是那種可以一年不去現場的工作，但是我並不覺得應該不去現場，現場應該是攻城獅的朋友，不應該去排斥他。
公司有一個日本專家，再一次給我們培訓的時候，他打開了他的電腦，我看見的是滿滿一屏幕的照片文件，而這些照片都是從現場帶來的，如果一個人不深入現場，能找得到這些資源么？這次培訓，讓我記憶猶新的還有一點，那就是他打開兩張圖片問我們大家覺得這圖片上有什麼問題沒有，當時會場上是鴉雀無聲的，有兩個人回答了但是答案卻是錯誤的，當時我就在想，為什麼我們不知道，很簡單是因為去現場少，可是我們應該知道，因為當時培訓都是工作5年以上的，很多都是領導了。這就是我要說的豐田的現場文化，而我們沒有。
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3.知識儲備及應用
對於工廠來說，知識儲備是複雜的，主要依靠人和制度，由於工資待遇可能遠低於日本，所以不談人，我們來談談如何依靠制度進行積累，因為人可以換但是制度卻是不變的。他可以分為PPT、公司標準、作業指導書、部門的規章制度等等，那麼更難的是應用。一個攻城獅在進行設計的時候，由於周期因素不可能看太多的這方面的資料，所以如何總結和如何應用我認為都是對知識儲備的一個難題，很多時候我們很容易發現，可能知識儲備了，卻被束之高閣，當然這些PPT的編寫或者作業指導書本身就不具備指導意義。
但是在一篇關於豐田文化調查的論文中，我發現了豐田對於知識儲備和應用的嚴格性，其中明確說明在日本經濟大蕭條後，豐田開始使用一系列的儲備手段和方法來促進自己的技術進步來達到節省成本的目的（其實攻城獅的主要職責就是用最少的錢來滿足最高的性能要求），而這個儲備周期我記得是5年還是10年，總之是很長的時間。
現在我們公司在日本團隊的領導下，也開始大力推行該項事業，不過目前來看阻力還是比較大的，比如不明白這個東西到底是幹什麼的。舉個簡單的例子，日本團隊的意思很明確我們做的就是讓新人拿到後能夠很快上手，所以他們給我們的指導例子裡面包含了一個項目前期需要新人學習什麼知識，但是這項在製作過程中被刪減了。還比如由於個人偷懶或者編製人本身技術不達標，對於很多東西和可能發生的問題沒有寫明白，這也很讓人頭疼。
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4.對新技術的觀望
我想這也是豐田區別於其他企業的一點，在全世界大搞創新的時候，豐田卻在這條路上走得謹小慎微。對於豐田來說在乎的不是一個系統的優越性，而是在乎各個系統的匹配，也就是聯動性能如何。比如你使用了製冷效率高的壓縮機，那麼你的發動機性能能否保證滿足，而噪音如何控制等等一系列問題是要被綜合對待的，不能鎖壓縮機製冷效率高了我們就採用這種新壓縮機，這種思想是錯誤的。
我們來看看國內企業是怎麼做的（這種行為豐田應該也會有），如果製冷效率高了，那麼無疑對於空調部門的評價會加分，所以空調部門一定會大力推行該項改革。反過來說可能會存在噪音問題，那麼NVH的雜訊部門是否能夠讓步呢？很遺憾，由於部門之間職權的衝突性，NVH是肯定反對的，然後這項技術到底用不用？其實用是可以的，豐田公司會告訴我們，這就涉及到NVH部門去研究如何降低雜訊，只有把雜訊問題解決了才行。
這就是豐田對於創新的看法，他們會對創新的內容作出足夠嚴格的評估和實驗，將有可能發生的問題全部杜絕掉才開始應用到產品中去
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5.團隊扁平化管理
我不知道扁平化團隊什麼時候提出的，到底是什麼意思，但是豐田無疑在上個世紀就已經開始執行這種管理方式了。其應用也是基於對於A3的編製上，一個人就一個問題編寫一份A3，其中涉及其他部門的東西和那些部門的人去商討解決。如果說普通的組織是豎形的，那麼我認為在這種溝通中組織結構應該是平行的。如下圖所示，我大概做了一個，豎著的就是不同部門，而橫著的則是一個扁平的虛擬的機構，這個機構橫跨多個部門由一個人來進行問題的溝通。
當然國內對此也是比較多見的，至少我工作的環境中還是可以互相之間私下相互交流的，不過這種扁平化的溝通方式似乎一直在意識上沒有得到認可，這也可以看出國內對於組織機構調整的效率似乎要低於國外。
6.串崗模式培養人才
在豐田串崗工作是很常見的，因為豐田奉行的是「輔助同伴共同協作完成工作」的模式，所以一個人對於其相鄰崗位所需要掌握的知識的多寡也是非常重要的。
舉個例子，比如某人一直以生產技術這塊園地為來進行工作，同時也體驗了設計部門的工作。這個人詳細的工作可能如下：入職6年里在生產技術部門度過，然後在設計部門體驗了樹脂部品和衝壓部品的產品設計，然後再次返回到生產技術部門，從事了10年的內製樹脂部品的生產準備和生產技術開發業務。那之後又體驗了生產技術管理部門的車輛原價企劃和生產企劃的業務。
另一個人入職到豐田後安排在製造部的發動機工廠10年，在那10年中一面以鑄造為主要工作一面針對發動機模塊的機加工也品質改善進行對策。之後安排其到車輛組裝工廠，進行了3年的線體管理和設備管理後，移動到生產技術部門，從事了5年的線體設計工作。
在中國來說，首先培養出各10年工作經驗的是很不容易的，而這個10年工作經驗的人擁有不同崗位的工作經驗更是難得，同時由於國內待遇問題使得跳槽這種事情發生頻發，所以想要通過這種模式來培養人才更是難上加難
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7.聯合研發
對於困難度很大的項目，豐田仍然堅持聯合研發的方式來推動項目。要知道聯合研發首先要知道一般性的研發是如何做的，一般來說如果有一個研發上的創新項目，國內很多公司可能都會直接購買供應商的成熟產片，而豐田採取的策略則不是。如果說供應商有成熟的產品，那麼豐田的工程師會對該產品進行一些風險評估，這個評估很大一方面不是用來決定是否可以應用這個部件的，而是決定這個部件被應用後將會和其他功能性質的零部件匹配上會出現哪些缺陷，這就是我們上面所說的對於新技術的警惕，然后豐田公司會給出一個更改方案並且派出工程師參與到更改中。當然如果完全參與也是需要足夠的企業強勢，因為你參與了可能就會知道供應商的一些機密，如果企業不夠強勢是無法辦到的。雖然如此，我們仍然可以看出豐田對於現有的沒有接觸過的產品仍然是小心翼翼，他們不是採取拿來就用或者完全不用簡單的二分法，而是一步步小心的試探更改。
對於沒有成熟產品的部件來說，豐田則會和生產該系列的公司商定一個研發的計劃，然後派人參與進去，對於此種做法，需要進一步消耗更多的研發人員，而同時對於研發的投資可能並沒有減少。這點做法無疑是增加公司成本的，但是豐田仍然這麼做了，而不是簡單地把東西全部交給外面，我想這種聯合開發的模式就是豐田的優勢之一，因為這種模式中豐田公司累計到了更多。
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8.節點意識SE
對於市場來說大家都聽過一個名詞叫做窗口期，如果錯過這個窗口期會錯過搶佔市場份額的最佳時機，而支持產品如期上市的其實並不是市場部門，而是在後面的研發部門。所以對於豐田來說節點意識很強，這種強烈的意識主要體現在對於節點時間苛刻的要求上，不能延期也是日本專家對我們的要求。
那麼支持不延期這件事情除了個人工作能力以外，就是一個合理的開發流程，而這個流程更體現出了制度對於人能力所提供的支撐，這個流程就是SE開發流程。SE簡單地說就是一個並行工程，我認為其難度在於分析部門、生產部門、工藝部門如何去配合或者指出設計團隊可能在設計過程中的錯誤，當然這個難度還包含了設計部門中不同部件間的配合問題。簡單來說日本專家來後給出了以下指導：1.更先進的建模方式以縮短建模周期（這個其實不是日本專家提的） 2.工程更早的參與到數模搭建中，不再是以前的出了A面才開始數模製作，而是從第一版CAS開始就開始製作數模（這點是以第一點為前提，因為不增加建模速度那麼面臨的是頻繁的替換外表面，當然這個也不是日本專家提的） 3.成立專門部門在連二維效果圖都沒有的情況下監督各部門的討論，這個討論必須每個禮拜兩次，每次必須要有不低於一定條數的議題。
第三條我覺得是SE的核心，那就是過早的介入同時加強各部門之間溝通的監管，而前兩條雖然直接原因和日本專家沒有關係，但是也是受到了體制改革間接地影響，這種影響使人力開始大量的招收其他公司建模能力突出的人員，而這些人員使長城設計效率上達到了大幅度的提升。
1，低成本。
即使有上海大眾、一汽大眾，大眾集團的利潤率還是沒有高過豐田……2，高可靠性。一大堆機頭吃92#，不挑食，給油就走。用了幾十年的4at……對，這個快要埋進歷史垃圾堆的玩意去年加了檔位鎖止還在繼續生產……還有沒有被top gear玩壞的hilux3，混動。百公里5L，還是市區……43%的極限熱效率，應該算是最環保的方案了……不需要充電，和正常燃油車一樣。。。CHH的輪子把大眾那個1.4T插電混動在不充電的情況下開出了8.8L的水平，比不帶混動的版本多了1L左右4，高性能。2GR-FSE 3.5L V6 317匹馬力，滿足情懷，不減動力。可惜國內需要購買Lexus GS 350才有……lean .成本控制
Tsp
你老師不認可不一定就是不對啊。說TPS是豐田的核心競爭力我覺得非常對，這種方法後來推廣到了福特。
應對市場環境的快速轉變能力。。
可靠性，雖然我最近一直關注的漢蘭達讓人感覺對不起豐田給人的映像
省油
應該是高可靠性高耐久度的車子。
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