汽車零部件項目總監的具體職責？

01-25

具體情況如下:
1. 下轄十幾個項目經理
2. 每年新增項目大約30個

3. 項目管理主要職責是協調和跟蹤，確保項目按期交付
我的想法如下，想拋磚引玉，與各位探討下
1. 因為項目經理人數不少，首先需要標準化項目管理流程，定義項目階段檢查清單，統一項目traffic light定義(Q,C,T)，分階段檢查項目狀態。
2. 定義問題升級流程，由項目總監對升級的問題進行決策。

3. 統一項目問題清單格式，便於匯總所有項目問題。
4. 資源優化:按照客戶，對項目經理分組。類似的幾個客戶可編在一組，比如ford，陸虎系。
5. 統一項目預算管理工具，統籌所有項目預算，滿足公司的預算控制要求。
6. 持續改進，堅持做lessons learn，吸取項目經驗教訓

謝邀！

談一下pmo建設總體思路，然後再逐一點評你的想法。未深入了解貴公司項目類型、組織架構、能力現狀等信息，僅提供偏general的思路。

1、pmo建設第一步要有高層領導支持，知道哪個領導支持？

2、了解高層領導希望pmo解決哪些業務痛點？這個至關重要！

3、將痛點分類，哪些可以通過pmo運作，短期內獲得改善，要重點關注。長期才能解決的痛點，要制定計劃，不必過於著急。

4、pmo運作初期，萬不可強制約束pm的現有行為，避免產生抵抗情緒。

5、pmo初期，整體上以指導、支持為主，站在pm的痛點的立場上幫助pm實現項目成功。

下面逐個提供個人建議：

1. 因為項目經理人數不少，首先需要標準化項目管理流程，定義項目階段檢查清單，統一項目traffic light定義(Q,C,T)，分階段檢查項目狀態。

流程建設與推廣屬於長期收益，對項目成功帶來的收益很慢，可以逐步來做，不建議早期就統一流程，強制統一治理方式。

2. 定義問題升級流程，由項目總監對升級的問題進行決策。

升級流程可以制定，有助於pm快速解決問題。

3. 統一項目問題清單格式，便於匯總所有項目問題。

這個也可以考慮，建議是風險與問題管理表，統一成一個表格，最好與項目周報或者月報的形式輸出，根據你們的項目性質和工期規模等確定頻次。因此，pmo最好將項目進行分類管理，制定分類標準。哪一類項目要求哪個級別的pm管理，需要做哪種形式的報告，需要哪種級別的治理方式。

4. 資源優化:按照客戶，對項目經理分組。類似的幾個客戶可編在一組，比如ford，陸虎系。

以客戶分類也許是你們的一種方式？通常應當以項目經理級別進行分組，對項目級別進行分級。

5. 統一項目預算管理工具，統籌所有項目預算，滿足公司的預算控制要求。

預算管理異常複雜，概算預算核算決算這四算的管理，要考慮對pm帶來的壓力。建議前期先做好概算預算的管理，以及決算的管理，核算需要財務的深度嵌入。

6. 持續改進，堅持做lessons learn，吸取項目經驗教訓

這屬於知識管理，必須做好。注意方式方法，原則以績效考核與任職資格進行牽引，無獎無罰，裡面很多技巧，不贅述了。

謝邀！

通常的汽車行業的大公司都會有PMO角色。如之前JCI的CSC 中心，對每個項目的階段都會負責總體的導入和管理。這種模式很多小公司大佬覺得沒啥用。其實這個對規章制度健全節約開發成本很大。

樓上針對每一個職責的回答很有啟發，我想補充的是：在項目總監的位置上，第一考慮的是CEO最期望我們這個職能為公司帶來什麼？公司發展不通階段的側重點是不一樣的，然後去指導下屬PM去執行。always yell the loudest and longest for resource! Otherwise other finction will take it for sure. 讓自己的職能近最大可能的接觸權利的高層，因為越靠近權利中心的地方越有價值。

項目管理的職能本性上是其他職能的領導者！這個風範當然是從總監做出set as example. 其實在項目的總體把握上，沒有任何其他職能領導可以比PM總監更有利的位置去影響CEO.

簡單個人建議：PM總監的職責是投高層所好，利用專業工具，最大化施展項目管理在公司里的影響力！

這些和項目總監有啥關係，那是項目部經理的事，PMO是項目部門外的輔助部門，不歸屬於項目部