作為PMO，如何管理老資格的項目經理？

01-25

我是新人，剛進入項目團隊，擔任PMO。
團隊裡面有個老資格的項目經理，做事沒有章法，抱怨多，但是因為老資格，經驗比較豐富；老闆也拿他沒辦法，作為PMO，如何管理這類項目經理？
補充一些細節問題：

這個PM對其他團隊的抱怨頗多，常常抱怨別人不守規矩，但是自己卻經常不按規矩辦事；

老闆的態度模糊，對這個PM的一些做法非常反感，但是寄希望於PMO改變，不插手，同級彙報；

項目團隊的其他成員對他也頗有微詞；

挑肥揀瘦，一旦有好的項目，一定要搶過來，手裡攢者的比較一般的項目，一定推三阻四，借口頗多，遲遲不開始；

PS：短短几天內大家給了很多寶貴的意見，不得不佩服很多前輩的洞察力，我更多地關注在這樣一個特殊環境裡面，怎麼把PMO做好。希望更多的前輩、老師分享經驗，給出建設性意見，再次感謝！

瀉藥，手機碼字。

1、公司不同時期需要不同類型的人才

在諮詢時經常遇到客戶要學習hw公司的項目管理體系，我們通常會把hw的項目管理體系的演進路線拿出來與客戶做深度分享。公司處在不同發展階段，對項目管理體系的需求也是不同的。

通常，初創型公司，項目數量不多，項目經理人數較少，這時候每個項目都非常關鍵，不容失敗。此時的項目經理必須敢打敢沖，像李雲龍那樣，不拘泥於流程步驟，以單個項目成功為最重要目標。

這個時期，公司需要的項目經理應當是「英雄型」項目經理，不要把精力過多的放到流程建設上，一把手應當把精力放到商業模式、粗放發展、企業文化建設上。

隨著公司業務的發展，項目越來越多，項目經理也越來越多。你不能指望每一個新入職的項目經理都能達到「英雄型」項目經理的能力，但公司又要提高項目的成功比例。這時候，我們要逐步通過把「英雄型」項目經理做項目時的套路編製成最佳實踐，把最佳實踐總結成流程和制度。大部分能力較弱的項目經理按照這個套路做項目，成功的概率提升了。（項目管理體系還有其他作用，在這裡只關注流程制度與項目經理人才方面的關係）這個時期，我們希望項目經理要遵循流程，以提高項目成功的概率。所以，項目kpi設計時，會有一項流程質量的考核。當然，這個流程kpi的指標到底有多重要呢？各個公司情況不同，以盈利為目標的公司，還是更看重項目結果，而不是流程質量。

流程型組織建設的過程中，有的公司會同時再關注企業文化建設與激勵制度的建設。在hw這樣的公司里，如何激發項目經理的內在積極性就稱為關鍵。看看這幾年任總寫文章的頻率明顯高了很多，這是洗腦，不斷把艱苦奮鬥的文化扎到每個人心裡；hw在配套激勵措施上也做的非常好，沒有無緣無故的愛，沒有無緣無故的付出，想要激發每個項目經理的積極性，沒錢是不行的。所以，這個時候一定關注好怎麼分錢，怎麼把文化扎到人心裡。這個時期需要的就是遵循流程，主動承擔責任，主動挑戰有難度的項目，又能給公司帶來項目成功結果的項目經理。這樣的項目經理，也需要有晉陞體系來保障他們的提升。

so，初創型公司需要這個經驗豐富的項目經理，題主要關注如何用好他，而不是關注他的缺點。

二、PMO的職責

上面講到不同時期對項目經理的要求，在不同時期，PMO的職責也是不同的。題主說公司是初創公司，我並不建議這個時期建立PMO，即使建立了PMO，我的建議也是衝到重大項目中去，積累經驗。這個時期，還不輪不到PMO指手畫腳。

當你積累的足夠經驗，成功運作過十個八個重大項目以後，再考慮下一步的工作——-梳理流程、建立項目經理培養體系、建立項目經理任職資格體系.......（體系型工作，從長期收益角度來說有效。初期PMO要關注如何存活下去，所以我建議你們幫助公司解決當前痛點，初創型公司的最大痛點應該是確保每個項目的成功。）

三、PMO的目標與人員管理

PMO的目標是提高項目成功概率，從宏觀上講，是促進公司戰略的執行落地。你的一切工作是圍繞戰略落地來做的，而人員管理是戰略成功落地的一個環節。

從題主的問題裡面，我沒有看到這個資深項目經理導致多少項目失敗，對戰略落地帶來多少風險，只是看到題主對他的主觀評價。這對一個初創型公司來說，風險極大！一切管理都是圍繞戰略落地，項目成功，而不是為了管理而管理。題主一定是管理方面的「雜書」看多了，或者被一些「管理類文章」帶偏了。帶隊伍，打仗，都是過程；打勝仗，才是目的。

最後，送給題主一句話「緊盯目標，接納個性」。

理解為怎麼管理一個年紀"資格都跟自己差不多的PM.

1. 理解他，站在他的角度替他思考，跟他成為朋友，讓他聽你的。

2. 放任他，把他作為項目風險。讓他的問題更加充分客觀的暴露給公司領導。

作為PMO，主要的職責應該是做好項目組合管理，優化項目資源配置，積累公司項目管理經驗教訓，提升公司項目經理能力水平。

管理具體的項目經理，通常是項目經理的經理的工作，在初創公司大概就是老闆吧。

所以，對這個項目經理的業務行為，PMO無權進行干涉。

對於初創公司來說，每一個人力資源都很寶貴。這位項目經理經驗豐富，PMO應該請他和其它項目經理交流業務經驗，從而總結出適合公司的項目做法。

作為PMO，要把重點放在項目組合彙報，流程，方法，工具，模板，培訓，交流，團建活動上，營建公司項目管理文化，最終的目的是提高項目管理成熟度，為公司的業務發展提供執行力支撐。

建議題主多去學習一些引導，指導，主持的方法和技巧，為項目經理團隊創建學習向上的氣氛，不要隨意對項目經理個人進行主觀評價，伸手太長，越界管理。

面試的時候，經常會被問到的一個問題是：

你想跟什麼樣的人合作？

我的回答是：PM不挑人。

所以PM也不挑PM。

首先，你的職責是哪些？我自己並沒有太多這方向的經驗，所以我猜是以下這幾種：

建立統一的項目流程和執行規範
建立組織過程資產庫
向上彙報，包括項目的進展、數據分析對比，風險預警。
資源整合
管理團隊（包括PM團隊）

這幾個事情，每一件都不是你能獨立完成的。需要所有PM的合作，特別是這位經驗豐富的，並且與你年齡相似的PM。

先看看你們的區別和互補的點：

他經驗比較豐富。說明這個人能解決問題。這一點非常重要，也是老闆最看重的一點，可能老闆不出面處理的原因也在這裡——他希望這個人的經驗能帶給團隊。
他做事沒有章法。說明你應該是比較有章法的，可能老闆希望你的章法能推廣給團隊。
他抱怨很多，可能別的PM的確不如他做得好，而他可能已經有對應的解決辦法，並且真的解決了。
團隊成員包括你對他的評價都不太好，這個不太好到底是指什麼？我做PM以後，明白一件事情，盡量不在背後隨便說人壞話，特別是一些已經在工作上有一定成績的人。
他喜歡挑項目。誰不喜歡？我面試的時候就已經在挑公司挑項目挑老大，最後還要挑老大的老大。如果這四樣有一樣有問題，我入職以後就會危機重重。影響到自己職業生涯的事情誰都不能隨便。
最後，既然大家都是差不多的經驗，你已經是PMO了，有資格統領所有的PM，他還只是個PM，能沒忍住把你弄死，一方面他可能看不上這個職位或者覺得沒啥利益還一堆麻煩，一方面他對你的能力和資格有一定的承認度。所以恕我直言，其實不僅是老闆和公司不給力，你也不夠給力！

BB這麼多，已經沒心思看了，胸中一股鬱氣~

放平心態，仔細觀察，多打招呼多了解情況，找到這位PM切實的優點和真正的不足。你自己作為PMO，如果失去這個PM，你是不是會覺得很麻煩，搞不好根本沒人能頂上。
規範和流程整理好了以後請他幫忙看一下，不僅是尊重，而是因為你是空降，對一些情況的了解遠不如土著。（我沒太多經驗的原因就是因為：眼睜睜看著空降把流程規範定了一堆，最後推不下去，於是團滅）
如果他抱怨，那就以項目或者其他人為切入點，單獨談，不要指望他能幫你整理，你要自己記下來，哪些是好的哪些是不足的？怎麼改？
問問他對團隊里的人的評價，除了抱怨，肯定有別的內容。是人都有問題、缺點、不足和——可改進之處。
向上彙報的數據要帶著大家一起做，不要獨吞，也不要僅僅只是自己向老闆彙報——你要建立的是一個能調動能互補的團隊。

PM的基礎之一就是你的溝通和心態。我是那種願意把自己當丫環把任何人（包括公司里的阿姨）當主子看的事務型PM，是的我沒有任何的技術背景，我的性格和我的背景決定我會選擇這樣的方向，你當然可以有其他選擇，但是良好的當面溝通和積極平和的心態是那短短一個多月的PMO里，我的上司教給我的並且受用至今的寶貴經驗。任何人能在他的位置，除了運氣背景，也需要能力或者毅力，而你就是那個在背後支持他們的人。你需要他們來保證你的PMO存在，PMO的價值也必須在你手上得以體現才行。

說說我的經歷和看法吧，希望對題主有所啟發！

我從事IT行業，在自己所管理的團隊中有個程序員奇葩！他喜歡晚上回家工作，白天在公司居然睡覺。由此造成其他和他配合的項目成員不得不去適應它的習慣，而這種問題已經拖垮好幾個測試人員。因為這一點很多配合部門的領導都和我反應情況，對他的多是不滿與牢騷。為此我跟他也溝通過n次了！

每次說完後，好兩天，但是過一陣就又不以為然了。雖然人力資源部有相關的考勤制度，不過扣罰都不是很多，他好像也並不在乎。

其實我也思考過裁員，換人，但是他在公司時間比我還早，有5年多，他每次都能完成任務，公司又沒有明文規定說白天不能小適~真是苦惱，如果直接開除會引來很多糾紛，如何處理？這是困擾我當時的老大難問題！

但後來的我是怎麼處理的呢？首先分析以下幾個方面：

A：

首先這個人沒有團隊合作意識，如果不是核心人員，還是讓他離開的好，否則會造成團隊步調的不協調。如果是核心人員，那就麻煩些，盡量安排給他獨立工作，將其對他人的影響降至最低。

1.可以判斷這個人肯定不適合團隊；

2.所說的不可替代，我覺得也不成立，不可能有不可替代的人，地球離開誰都一樣轉；

3.啟動人員備份機制，關鍵崗位的人員必須有備份；

4.這種行為必然影響整個團隊建設，如果不及時制止，負面影響將越來越大；

5.時機成熟時，起動辭退流程。

B：

這種情況可以嘗試kpi考核。好的員工，是個團隊，好的it民工，不只是高效的代碼，還需要好的配合。代碼是一方面，也可以考核團隊合作，問題響應。他接受，就慢慢改變，其實說穿了就是習慣問題。不接受，考核他就受不了。用一定的制度來約束他，不是針對他，而是為了提高整體的效率。

C：

對於團隊管理者來說，所有的工作都不能只依賴於某一個人，做好A、B角備份可以解決許多管理上的難題。該老員工顯然不以為然，其實是有所恃，不怕人力資源部，也不怕項目經理，因為他認為他不可替代。問題溝通，溝通之後，問題升級，如果有替代資源，必然會讓他有危機感和團隊意識，如果能夠改，給他機會讓他改；不能改，以B角取而代之，堅決不要這樣的成員。

D：

如果是小項目可以，如果影響到了別人那估計只能請出項目，團隊合作比一個牛人重要。個人是比較喜歡能配合的，大牛如果不配合的話就讓他擔當技術指導。

E：

針對題主的問題，有建議可值得借鑒：

1、分析該老員工的重要性，分析該老員工是核心，骨幹？還是較為出色的可替代勞動力？他的工作在多長的時間之內能被替代？

2、如果該員工是核心骨幹，那隻能供著，同時準備應急預案，讓某個新晉員工作為跟班，一放慢學習，另一方面熟悉他的工作內容，通過該員工與測試人員保持溝通，避免白天的工作進度放慢。

3、如果該員工的可替代性較強，那做項目，就必須懂得放棄。

F：

對於項目來說，沒有誰是一定不可少的。事情是一環扣一環，他一人拖垮了幾個人，甚至團隊的節奏，可能就會造成產品的不完善不嚴謹，影響產品，產品影響形象，形象一壞，會帶來很多連帶的問題。而且題主所在的是創業公司，更要嚴謹。

面上請出項目組，或者安排到其他項目組裡；跟領導說明情況，調配其他人員；私下，自己請這個員工吃飯，帶賠罪的意思。公司要是沒法調配其他人來，那就找能讓他服的領導來說，你不要主動的去溝通（無效果了，反而會適得其反）。

作為PMO在管理項目團隊的時候，應該就對整個項目組裡的人都有所了解，以及對負責的項目有所了解。不然你任務沒法拆分，沒法控制整個項目周期各個時間節點。

G：

或者直接辭退，21世紀什麼最重要----團隊。沒有團隊精神的就是毒瘤, 他帶來的負面影響很難計算, 尤其是對於其他員工心理上的影響。如果是個大拿, 你就供著, 那別的大拿們要也這樣,你要是不一視同仁怎麼服眾。你是個管理者, 不是保姆, 公正,公平才是最重要的。

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這種問題，依靠純粹的管理理論難以解決。鑒於你們只是平級權力，個人覺得，前期最好不要有大的規章制度推行；而是先觀察，多換角度了解他的處境，然後找到突破口，推出雙贏的方案。

用管理這個詞可能不太合適，因為地位，資歷，以及你手中的權力。

個人覺得用理解的心態去面對對方可能存在的「中年危機」或是滿足對方的某種訴求可能更好，比如尊重，面子，亦或是物質上的

用非正式的方式溝通的效果可能會好過強制或職位權。

當然期望也要現實一點，短時間調整到你期望的狀態是件很難的事情，很多時候困惑也來自於不切實際的目標。

說實話，我以前就是你說的這種老油條哈哈，給你的建議：

1、先請他吃幾頓飯，多和他主動聊天，相信你對他的看法肯定會改變，同時以後也能更好的配合你的工作，這個辦法對團隊中90%的老油條、刺頭都有效；

2、管理要有灰度，重點看結果，如果能給公司和團隊創造價值，品行OK的話問題不大。

最後要說的是老闆不可能拿他沒辦法，應該是看到他的價值才考慮留下他，你可以從其他管理人員的角度去多了解他，相信會有更深入的發現。

站在老闆的角度去看待問題，嚴格按照項目管理制度約束他，因為你不和他衝突，那就老闆要和他衝突了，衝突也是管理的重要環節。

這個已經超過你自己的能力範圍了，是你老闆的問題。

如果你是老闆，建議讓他走人，不要擔心業務會受影響。項目經理是項目團隊的靈魂人物，如果項目經理不斷產生負能量，就算他本人有些本事（通常是由些本事，否則走被轟走了），也是得不償失。

就算你老闆要平衡一些部門的權利，也要找一個正能量的人。除非你老闆自己也很負能量。

謝邀。

同意老段和陳曉的說法，二位已經回答道比較全了，二者比較，我會偏向於老段的最後一句：緊盯目標，接納個性。

管理，要管理出藝術來，非黑即白的管理模式不適合中國人。

請把注意力放在事上，你說說他有哪些事情不配合你，大家就可以就事論事給建議。

1. 你所擔任的PMO角色對項目經理是否有、有多大的管理權力決定了你與這個項目經理相處的工作策略。

2. 「做事沒有章法」，可能需要你們內部先有一個統一的、大家都認可的規則。

3. 作為老闆有他的立場，他讓PMO來應對很正常，因為同樣一件事情，所處的角度不同可能評判的標準也不一樣。

4. 項目團隊的其他成員對他的評價不高，可以分析這些評價都針對哪些方面，這些評價者的立場是什麼立場，只有綜合分析，才能得出客觀事實。

5. 「挑肥揀瘦「，要分析是什麼原因造成這個項目經理可以挑肥揀瘦，為什麼他能搶過來所謂好的項目，是不是你們的項目分派機制還不健全。

建議採取任何管理措施之前，先要客觀的綜合分析一下。

分享三句話：

1、前半夜想想自己，後半夜想想別人。

2、做事就不要想做人，做人就不要想把事做好。沒有balance。

3、你工作目標是什麼？為了目標，你已經、正在、即將做什麼？什麼時候能夠達到你的目標？（把目標換成遇到的問題也是成立的）。

你的問題描述的信息還是比較多的，我也仔細的看了你的問題和相關專業人士的回答。我是一個有項目管理證書的做研發項目管理管理工具的市場推廣人員。我在時間的工作過程中接觸到的一些客戶中也有不少人碰到你的情況。PMO和PM直接的關係首先決定因素是你們公司的管理制度和組織結構。要看你們是一個PMO強管理的方式還是弱管理的團隊。一個有經驗的老資格的PM在公司是寶貴的資產。必須要通過溝通、績效等相關的方式進行激勵，而不是想著辦法去管。作為PMO團隊的成員你們是要通過管理、項目管理工具、績效等相關的手段去為老闆、PM、客戶、團隊成員提供、創建一個更好、更高效的溝通管理的機制。你的問題和你們的工作的目標並不是完全的一致。以上建議只是就事論事的簡單的交流一下。我還是認為一個好的制度配合好的項目管理工具（例如：統御項目管理系統）能夠為大家創建一個好的管理環境。

你是」新入職「而不是」新入行「，能做到PMO，為什麼還如此多的抱怨要問這樣的問題？

建議再去看看《PMBOK》，第六版對項目經理的能力提出了新要求

」鑒於老闆不給力（鷸蚌相爭漁翁得利），公司不給力（創業公司，體系不完善）「這都是你的借口，你的崗位和職責就是要解決這些問題吧！

贊同陳曉的說法。

補充個人意見，從你的問題來說，作為項目經理是不合格。項目經理最大的能力之一就是要保持平和的心態去解決問題，你提出的問題是大家都不給力，所以你解決不了問題，那這就是你的問題。

其次，你自身的背景描述的非常不專業，只說了是新人，是沒有工作經驗的新人還是這個行業的新人，還是沒有技術背景但有管理經驗的新人？表述不夠準確，需要提升表達能力，項目經理是拿數據說話的。

最後，我認為作為項目經理，要分析存在什麼問題，是自身存在短板還是團隊存在短板？什麼是當前最需要解決的問題，怎麼解決，如果你不能解決，誰能夠解決，怎麼聯繫他。你在網上最多只能問大的方向，具體細節還需要你自身處理。

給他複雜項目用於輸出並授權

請他做內部培訓並整理項目教材