作為項目管理，遇到這個問題的時候該如何處理？

01-25

你是一個進度比較緊張的項目的項目管理，現在研發的負責人突然找到你說，研發團隊負責的另一個項目時間更加緊迫，且優先順序比你的項目高，現在要把你的項目研發人員停了，全力做另一個項目（因為現在很多公司里研發都是多個項目一起走的，這種情形應該不少），這樣會（或者說極大概率）導致你的項目逾期，那麼你該怎麼做？

我猜測要是題主公司的變更管理有效，那麼也不大可能發生題主的問題了。

因此變更流程大概可能是走不通的。

首先，別的項目優先極高，題主先要辨別的這個是不是研發負責人嚇唬你的。

其次，研發負責人覺得項目優先順序不高，你就要去說服CTO你的項目優先順序高。你要是能讓CEO支持你，什麼都好辦了。

最後，找你的領導，請你領導出面協調項目資源，你的項目延遲，他也沒好果子吃。

PS：優先順序這個事情，吃一塹要長一智。既然公司里有有人這麼玩兒，下回題主記得從項目開始，就要開始營造自己項目優先順序特別高，自己的項目特別重要的印象，吹牛造勢神馬的絕對是必要的。

以上。

做為項目經理，首先肯定是要拒絕開發部門的請求的。

但是從你的描述中，看出來你只沉浸在自己的項目中，沒有去了解其它項目的情況，項目經理要眼觀六路耳聽八方，別的項目隨時有可能爭奪你公司有限的資源。

好好溝通吧，如果那個項目的重要性遠超你的項目，那麼你的資源很可能要保不住了，這個時候你的項目目標就要發生變更了，這個變更不是由你而起的，所以至少要讓開發部門經理能夠幫助你去爭取項目目標的變更。

最重要的是你要評估自己項目對公司的重要性自己項目目標變更造成的損失對公司的影響。

這是項目變更呀！

項目優先順序是在PMO級別或或者戰略層面的決策。如果該優先順序改變已經是題主公司的戰略決定，那麼從項目級別來說，應該做的是變更。

首先按老段的思路先事先和相關干係人和發起人溝通，然後邀請項目管理角度委員會（如果有最好）正式開會批准該變更。變更將項目新計劃（時間，成本，範圍）準備好。

在沒有項目管理委員會的情況下，項目經理要識別哪些人擁有審閱和批准變更項目權力。邀請他們參加即可。

PMBOK裡面這部分說的比較細緻。沒有接觸變更前，覺得這部分比較虛，比較官僚化。在矩陣型組織裡面，沒有人擁有絕對影響力時，項目變更流程可以讓變更容易些。

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做好幾點:

1. 確認信息真實性。別的項目優先順序更高這個結論怎麼來的？上級或別的同級部門是否認可這個結論？

2. 是否有替代方案。非得停了你的項目嗎？有沒有更好的大家都能接受的方案？

3. 做正式變更並分析對自己項目的影響，並給出變更後的應對方法

注意: 變更一定要落實到紙面。比如如果是開會決定的變更，至少要會後發正式郵件給相關方作為依據。

這種事情我們也經常遇到，先搞清楚是研發負責人單方面找你還是已經經過管理層決定了只是你不知道，先確認是否真的延期。如果是，只要做好項目變更控制即可。矩陣型組織結構裡面項目經理的影響力沒有那麼大，你只要做好確認溝通就行，真出事也不會怪到你頭上的，放心吧。

我並非專職項目管理，依我淺見回答下吧。

1.由誰決定資源分配：企業並行n個項目是常見的，各項目經理之上會有承擔項目組合負責人角色的管理者，這個角色是平衡各項目資源競爭的關鍵。換言之哪個項目重要或哪個項目優先，並不是項目經理自己說了算的。

2.由誰通知資源配置調整：肯定不是兄弟項目負責人或者某個資源負責人通知你。這麼重大的調整一定會有決議或者通知，而且是自上而下下發通知的。

3.項目周期調整：如果資源配置發生了變化，對應各個項目進度或結果也會有響應調整。僅調整了資源配置而忽視對涉及調整的項目的影響，對於管理很多項目的企業管理者來說也是常發生或可能發生的。如果是被忽視，您可以提醒管理者調整下；如果是刻意忽視（其實很普遍，管理者美其名曰發掘項目經理潛能），需要詳細彙報說明完成項目所需資源以及變動對自己項目造成影響，提醒管理者修改目標。

4.對於您個人：關注項目同時也要關注企業的組織目標，了解自己項目在資源配置中的重要程度或排序。如果有變動，需要通過正常渠道了解，而非你提問中所述僅由某支持部門口述。

聽您的描述，這個研發人員是項目的關鍵資源，且您公司有多項目共享甚至爭奪關鍵資源的現狀；那麼，作為項目經理，您是否已做好這類風險的應對預案，這是一個典型的風險兌現的情形。如果沒有，可以找公司中資深一點的人士私下諮詢下。常規來講，無非：

1、申請替代的研發人員（替代資源）；

或

2、根據研發人員的可用情況重新梳理進度計劃，必要時申請項目節點完成時間的變更（理由：多項目下的資源平衡）；

或

3、如果您覺得自己項目的重要性足夠（優先順序），或有正式的公司對該人員在您項目上的投入承諾（授權），也可以據理爭取一下。

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剛才對答案做了一個更詳細的梳理，寫在了自己微信的公眾號里，歡迎參考：《一個知乎問題引發的對PMBOK實踐的思考》。

把風險和項目當前情況表達清楚，讓項目發起人與公司高層去判斷。這種戰略層級的事情，項目經理無決定權。