項目是否必須在產品經理出整個產品的所有原圖之後才能開始進入開發階段？

01-25

我公司項目經理跟產品經理是2個不同部門的同級。項目經理負責技術，產品經理負責產品。
1、目前產品設計已經出了22個業務，可是項目經理遲遲沒有開工。
2、目前現有22項業務已經有產品設計書及原圖，完全可以指導開發。
3、項目經理說必須所有100項業務的產品原圖出來後才能開工。所有的原圖要所有鏈接都能點擊，且所有的流程都要走通，並要求保證產品不發生變更之後才能開始開發。
4、目前介面、資料庫，整體架構完全沒有開工的跡象，

5、交付工期一天一天臨近，公司上級開始對產品施加壓力，要求產品妥協並一次性出完所有原圖來提供技術開發。
6、項目經理要求之前一期所有已經上線並運營的70項業務也必須出原圖。不出原圖則不能進行開發。
7、嘗試跟項目經理解釋如果重新設計該70項業務的原型，也無非是將頭部和尾部換掉，內部業務邏輯不發生變化。項目經理仍然說不能開發。
8、由於工期短，公司上級開始對產品施壓，要求產品按照項目經理的要求做(我頭一次遇到技術人員要求產品經理如何做事)
9、目前作為產品總負責人，我並未妥協，因為產品設計有自己的時間表，是循序漸進的過程，而不是突擊的過程。
10、我曾經做過4年的程序員，所有的詳細設計都是由技術人員來完成，詳細設計都是根據產品設計書來編寫。
11、每次項目例會項目經理都有參加，但是沒有記住任何東西，而且多次跟產品經理提出要求產品經理提醒項目經理每次成果的提交，雖然目前技術部門沒有提交任何成果及文檔。
PS:我所理解的敏捷開發彷彿在這裡行不通，技術人員什麼都不做乾等著，等待產品出所有100項業務的原型之後再進行開發是否是正確的？
各位各抒己見！謝謝！

這個問題的答案是：No。只要有足夠的可開發的需求，原型設計即可進入開發過程。產品部門隨著開發的進行不斷的提供下一步需求，並且根據對已完成的功能的試用，測試不斷修正對需求的理解。

準備後路吧，你問出偏向你的結果又有什麼用呢。很明顯：

技術那邊要麼沒興趣不想做，要麼對你不信任看不起你們提的需求和方案，要麼對做的東西沒做過沒把握，從技術角度給不出思路來。所以才會拿需求問題做文章不開發。

而你上級那邊是不敢得罪技術的，所以拿你們產品開刀了。

流程、規範、負責、思維方式這都扯淡，如果他沒這方面的意願都白搭，他有意願的話，對於雙方在配合上的缺陷、漏洞會和你努力共同去解決。他現在只說不行，啥行動沒有說明根本就沒有意願。

借用路上廣播里的一句話「放棄的理由可以有千千萬萬，而堅持做一件事的理由只需要一個」

很遺憾的是，你們項目經理連一個去做這件事的理由都沒有。

但這事你只能自己忍著了，因為本質上是他的態度問題，但在表現形式上他用的是規範、流程來卡你，這種情況下破局方法只有從上面來，要麼是上級或老闆不管下面怎樣，必須出結果，沒結果都滾蛋，這時你們倆利益一致了，沒那些破流程、規範他也會暫時和你統一一起把東西做出來；要麼你上級或老闆站在你這邊，講明：一個產品或功能的實現，不單單是產品出需求、設計出設計，技術編碼就可以做到，因為不是流水化作業，網路產品因為環境複雜變化大，功能需求上類似的功能根據不同的需求下都需要調整和改變，這個改變的方案需要產品、設計、技術協作來完成。如果一切都是現成的清晰的解決方案，不涉及創新和方案制定，那完全可以把技術外化，通過代工、外包形式開發，組建自己的技術團隊幹什麼。組建自己技術團隊的意義就在於他們對自己公司業務的熟悉及公司產品知識的積累，會為不斷的產品改進和更新提供思路、支持。

曾經被要求寫過包括數據類型定義的文檔，文檔中不但要求功能點定義，邊界描述，還要對整個產品的所有功能點分類，劃分數據類型，對每個操作劃分數據類型並編號。當然結果是並沒對最後的產品開發起什麼實際價值；

也曾經只通過溝通開會，基本在沒怎麼輸出文檔的情況下做出產品來，雖然簡單點。

所以如果願意並且有能力實現，就算你的方案有很多欠缺，你們項目經理也會幫你實現；

不願意並且沒能力實現，就算你方案在你的經驗範圍內做到完美極致，他也終究會挑出你的問題來而不去做的

回答不用出圖的人大部分是互聯網的

回答等圖的人大部分是做軟體的

背景決定思考方式

我們的流程是，幾個產品經理聚於一處，經過激烈討論先把網站的主要頁面（比如首頁、用戶首頁、個人主頁等）探討出來，然後再由各個產品經理分工去細化各大模塊。在細化的同時，研發人員開始跟進，溝通可實現程度，協同作戰。不知道這個流程是否合理？

產品經理搞不定項目經理，要麼產品經理走人，要麼讓項目經理走人。

什麼破項目經理啊？什麼都不幹，把責任推的一乾二淨的。做過項目沒做過啊？資料庫建模都不做，後台也不先行開發，懂不懂敏捷開發啊？真不知等著幹嘛？

搞不懂公司要這人幹嘛？在大公司待慣了，專門撿現成的啊。

個人覺得不必等著所有原型都出來再動手，先期技術就算不開始著手coding，最起碼可以做一些技術架構設計工作

原則上產品可以多論證之後，再交付技術進行開發，儘可能早期完善產品設計，這樣整體上代價最小；

但如果時間有限的話，就是另外一回事了，產品技術要一起動起來，當然在控制上會帶來很多問題，很考驗產品經理能力的

理論上是不需要所有原型都出來就可以進入開發階段的，但是具體要看你們產品和開發環境的實際情況而定。

比如，產品框架出來了，技術是可以進行底層構架的，這一塊的工作量也是蠻大的；然後依次根據產品模塊進行開發即可。這個就需要產品經理和項目經理、公司領導協商出一個好的工作流程出來，一般來說，項目經理要求所有原型出來才進行開發，有點過分！

1，產品經理和項目經理的利益要一致，或者至少相對一致。

2，流程是人定的，滿足流程的獎勵機制和違背流程的懲罰機制，也都是人定的。你們公司的文化是聽上司還是聽流程的呢？要找到能推動皮球的關鍵人物。

3，你了解對方嗎？也許對方有一些不能告訴你的理由，這才說出看似無理的話呢。

4，打算開工的產品，做出來真的有用嗎？要知道有些產品經理也是混飯的，經常讓別人重複做修路和挖路的事兒，或許早就引起眾怒了，只是自己還不知道呢。

5，你能依賴的只有對方嗎？為什麼你不事先多找幾條可行的路，而到現在才發現只能在一棵樹上弔死呢？

你遇到了典型的部門牆，不知道你加入公司多長時間，是否是第一個項目。就我個人猜測，公司大領導肯定是偏向於技術部門，並且是對於成果問責相當敏感的人，或者公司技術部門比產品部門強勢，在這種環境下，就會造出你遇到的那種項目經理。

答案自然是否定的。原因如下：

1.產品「所有」原圖都出了，意味著不僅產品需求確定了，而且交互設計和視覺設計都完成了。與原圖密切相關的是後兩者，這與開發啟動沒有直接關係；

2.如前面幾位朋友所說，架構設計、資料庫設計這些工作與原圖無直接關係，可以同步進行；

3.如果項目經理對產品方案有疑問，需要在前期溝通過程中講出道理，給出解決方案，沒有提出拒不執行只有被走人的結果。

必須協商確定，在項目初始的時候，就必須目標清晰。。

感謝你們的項目就是目標不夠清晰，產品部門不斷策劃，而技術卻不動工。。

項目一般是在調研階段就需要在產品和技術2方面同時動手的，所謂demo，所謂技術實力是否可行。。

原因不重要，重要的是解決問題：

1、了解他提出此要求背後的原因。並協商解決。

2、上面這條解決不了，只有自上而下的強壓解決。

3、上兩條都解決不了，那就按項目經理說的去做。但有一條，必須把這種做法所帶來的後果做個list，公示相關人員及領導，並分清責任。

如果樓主所說是實情，這個項目經理就是扯蛋玩的人。

1、要求產品經理提醒項目經理每次成果的提交——做為項目經理，自己的事都需要別人來提醒，主動性在哪裡？

2、每次項目例會項目經理都有參加，但是沒有記住任何東西——光靠一腦袋的主，往往都是不靠譜的主。

3、項目工期短，在別的環節卡殼了，你項目經理不擔責任，但對你也沒好處——一個項目經理不顧大局，不懂變通，那他也就不是個合格的管理者了。

互聯網產品本身就是需要快速迭代不斷升級的，100個原型都出來了才做，黃瓜菜都涼了。本身做產品就應該是在有限的時間內，充分的利用現有的資源做出要求的產品，如果總是等到一個過程全部走完了才開始下一個，這項目周期得拉到什麼時候啊。還有要求不能有需求變更，產品也不想需求變更的，但是這個事情不是說不變更就不變更的。一個團隊的要相互理解，如果都這樣做產品的話，怎樣才能高效的開發出新產品啊。

產品和項目經理進行一下協調吧?不可能100項業務的原型都出來才進行開發...這中間肯定有優先順序，給個協調規劃，排序進行吧。

這TMD的項目經理就應該開除。。。讓丫滾蛋，分明就是挑刺消極怠工，拿流程來堵你嘴。哎，你們老闆要是也不明白事，你趁早準備下家吧，這活沒法干！

我理解你這裡說到的項目經理應該是研發或技術經理，並不是專門管項目的。

研發經理為什麼一定要等所有業務流程走通才開工呢？是為了保證產品最終質量，還是擔心會因為產品沒有確定造成反覆有可能浪費研發資源？

產品經理沒有對待開發產品排優先順序嗎？基礎架構或底層業務應該及早想清楚並與研發確認。

產品經理對產品負責任、研發經理對程序代碼質量負責任，各自分工及側重點不同，項目周期短的情況下雙方一開始就應該充分溝通，明確各自權責，明確項目的關鍵時間點。

要想做一款成功的產品，要FOLLOW科學的流程。產品經理不是出產品原圖的人。

如果是產品，就應該是產品經理 + 研發經理，或者是同一個人，

如果是項目，那就只要項目經理就可以了，

時間要求緊的話就把它做成項目吧。