走近管理諮詢 | 諮詢公司想招的是什麼人(3)？

說明：

1. 本文（及同主題系列文章）為老劉顧問基於近十年管理諮詢從業經歷，及對管理諮詢公司和管理諮詢業務的體會，所分享的個人觀點

2. 這篇文章並不是講怎麼培養創新力，而是分享諮詢項目中的創新是怎麼回事，以及作為一個諮詢顧問應當具備什麼樣的創新力

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很多人覺得諮詢吸引人的一個主要原因就是總會碰到新問題，嘗試新方法，總結新發現，解決後轉向另一個新問題，所以諮詢顧問一定要具有創新力，這是招聘時考察的一個重要方面。真的是這樣么？

對於諮詢顧問個人而言，的確有可能每次碰到的項目都是在不同行業的不同企業的不同領域，總有機會體驗新的東西，也主動或被逼著不停地學習新的東西，創造新的東西。但對於諮詢公司而言，唯有在某一方面有足夠的積累和經驗，才能總結出解決這一方面問題的「最佳實踐」，或者沉澱出一些通用方法、模板、工具等，以便在未來遇到類似問題的時候有據可依。而從客戶的角度而言，一定會希望所請的諮詢公司是曾經面對過類似問題，並且幫助其他企業成功解決過這個問題的，沒有人會希望自己做小白鼠。

什麼樣的項目需要創新力？

諮詢的目的是解決某個問題，而不一定是用新的方法解決問題。能夠解決問題的方法可能有很多種，哪種更「好」要結合客戶的需求和特點來決定。比如有的客戶更傾向於採用被驗證過的成功方法，有的客戶想要一種簡單易操作循序漸進的方法，有的客戶希望快刀斬亂麻的休克式療法，也有的客戶要求探索從來沒人用過的新方法等等。更多的時候，客戶自己或許並不知道什麼是最適合的，要諮詢公司提供不同方案來備選。

同時，項目的類型可能也決定了項目本身是否需要創新。比如一個對標項目，更需要的是收集儘可能詳細和準確的事實信息，而不一定是從新的角度進行對比；再比如一個流程改造項目，更重要的是用儘可能小的改動來提高效率，而不一定是創造出新的流程。當然，在任何項目里一定會有一些新的做法和新的建議，但這類小的常規的變化我並不認為屬於「創新」，因為雖然新，但並不怎麼創。

那麼，究竟什麼樣的項目需要創新力？在我看來有三大類型的項目需要創新力：一類是要解決的問題是以前沒有出現過的新問題；一類是需要用新的方法解決老問題；還有一類是在新的環境條件下應用和優化老方法來解決問題。

第一種類型的項目其實比較難碰到，本身以前沒出現過的新問題，也沒有可借鑒的類似問題的情況就很少，而請諮詢公司去解決一個前所未見的問題的客戶也是少上加少。大多數所謂「新問題」只是這個公司沒有遇到過的，但總有別的企業或別的行業曾經出現過類似的情況，而諮詢公司一大法寶就是藉助在其他客戶身上積累的經驗去解決當前客戶的一個類似問題。

第二種類型的項目有，但也不多，最主要的原因是客戶總希望諮詢公司提供一個經過驗證管用的方案，而不是拿我練手試試新方法。我見到過兩種情況，最後是用新的方法解決老問題的。第一個案例是幫助一家B2C電子商務公司解決雙11倉庫爆倉的問題。這問題是個經典的供應鏈管理問題，傳統方法是通過銷售預測與產能、供應平衡來解決（S&OP），但電子商務尤其是雙11期間的銷量是非常難預測的，而且那個時候再去調整產能和供應完全來不及，所以必須找到新方法來解決，通過對價格和頁面調整控制銷量，來達到平衡需求和供應的目的。第二個案例是幫助一家鋼廠提高生產效率、降低成本和提升質量穩定性。傳統方法是通過精益生產分析找到可優化的方面，然後逐一優化，但一方面我們已經幫助這個客戶做了精益改善，另一方面跟客戶的關係非常好，所以協商嘗試新方法，用大數據分析影響生產效率、成本和質量的所有因素，建立模型動態尋優，指導原料配比和運營控制。這兩個案例都是傳統方法不適用或者不能再繼續起到顯著作用的時候不得不採用新方法，很少有客戶要求或者願意嘗試一個沒人用過的新方法，尤其是一把手沒有這個特定要求的情況下，因為萬一出了問題總有人要背鍋，沒人想背鍋。

第三種類型的項目就比較典型了。不少客戶請諮詢公司就是想把別人已經驗證過的方法定製到自己身上解決問題，而諮詢公司要做的創新就是把從過往經驗中總結出來的解決這個問題的通用方法和客戶特定的環境結合，創造出適用於這個客戶的解決方案。這其中可以借鑒的並不只是一種或者幾個項目的經驗，有可能是解決客戶問題的每個步驟的方案借鑒自不同的項目經驗，再組合起來成為一個全新的解決方案。

對諮詢顧問的創新力要求是什麼？

從上面對有創新要求的項目類型的分析可以看出，諮詢顧問應當具備的創新力（Creativity）絕不等同於想像力（Imagination），想像力可以是無方向無邊界的，而諮詢顧問的創新則必須是有指向性的，這個指向性可以用是否能更好的解決問題，是否能更容易實施，是否能更成本經濟來作為衡量。手段要為目的服務，諮詢的目的是解決問題，創新是可以採用的手段之一。所以諮詢顧問的創新力核心並不在於「創造」出新東西，而在於「優化」已有的東西去幫客戶以最高效最靠譜的方式解決問題。

這不是說諮詢顧問不需要創新，往往以經濟高效的方式優化方案比從零開始創造一個方案更難。對於本身規模就比較大，運營複雜且不能影響日常業務的客戶公司而言，在現有基礎上用最小的變動即能解決問題是最佳選擇。大型企業寧肯持續漸變完成轉型，也不願意採用休克式療法快速推倒重來，轉型並不僅僅是組織架構和工作流程的改變，更難的是思想意識和能力上的合拍，這本身就不是能短期一蹴而就的。

在諮詢面試的問題中，少有人問「你曾經做過什麼別人沒做過的事？」，但經常能碰到「你比別人做的更好的一點是什麼？」或者「如果再來一遍，你會怎麼做？」這類問題。這些問題就是在考察申請者是不是總希望能做的更好一點，是不是總想找到能更進一步的方法，是不是總會嘗試優化過往的實踐。這是精進的精神，也是「優化」的創新精神。

說點兒實話，諮詢顧問（尤其是規模比較大的諮詢公司的顧問 ）碰到需要創造新東西的項目機會並沒有那麼多，消化吸收過往國內外相關經驗，擇優借鑒就能解決大部分客戶的問題，更不用說越往上走其實在行業或職能領域的專註性就更強，更難遇到全新的問題。我見到太多的顧問在一個地方一趴就是好幾年，比如在鋼廠做運營，這個鋼廠做完做那個，做的事情基本都差不多；還有做採購的或做供應鏈的，這個行業做完做那個，來回來去也還是那些方法；甚至做戰略的做DD的，也只是換個公司換個城市，用類似的方法做類似的事而已。就好像做醫生，可能絕大部分病人的診斷和治療都是在不同人身上重複類似的事（當然可能會有點小變化），碰上疑難雜症而需要定製診療方案的概率是很小的。

總是需要面對新行業新客戶新課題不需要創新力么？

這裡順帶聊一聊這個問題，答案是真不需要創新力。諮詢顧問的確必須具備快速了解新行業新客戶新課題的能力，因為每個項目總有某個方面是不一樣的。但是這個所謂的「新」是指對這個諮詢顧問而言，並不意味著這真的是一個新興的行業，新開發的客戶，或者新產生的課題。對於諮詢公司而言，這可能是一個傳統行業的老客戶的某個常見課題，新的反而是做這個項目的顧問。這個時候需要的，不是顧問的創新力，而是好奇心和快速學習能力。缺乏好奇心的人沒法做諮詢顧問，因為他對研究新問題不感興趣；而缺乏快速學習能力的人做不好諮詢顧問，因為公司和客戶都不會給那麼多時間。

本系列下篇預告：諮詢公司想要的是什麼人(4) --- 溝通力

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