為何台灣數字化（數位化）程度全面落後？

(本文首發於觀察者網)

9月，台媒引述麥肯錫台北分公司總經理章錦華的呼籲，「數位轉型是台灣的當務之急，否則(全球競爭力)排名有落後之虞。其指出，近來台灣經濟動能不足，不夠數位化是主因，並斷言，台灣想重拾競爭力，必須推動數位轉型」。（觀察者網註：「數位化」，大陸一般稱數字化，以下除直接引用，均使用「數字化」。）

據此，甚至有台媒形容「台灣自豪是『科技島』，在國際知名智庫眼中，數位化程度卻遠落後全球」。這樣的形容委實誇張了些，按照章錦華的原話，台灣的數字化是「明顯落後其他先進經濟體」。你說台灣比巴基斯坦還不夠數字化，就太離譜。

關於麥肯錫的警示，相關新聞並未詳述何謂「數字化」，讀者會有些丈二金剛，所以在此得花點篇幅說明。

數字化的六個階段

基本上，從政府到民間，台灣數字化的普及度並不差，哪裡不是用電腦相關係統處理業務呢？麥肯錫之言，正確來說是指台灣「數位化的升級度不好」。

全球知名研究與顧問諮詢公司Gartner三年前提出「數字企業發展路徑（Digital Business Development Path）」概念，作為衡量企業數字化轉型的階段特徵，廣受使用，藉此衡量企業在數字化轉型的策略布局與目標。

根據Gartner的定義，數字化有六個階段。第一階段是電腦化，將原本靠人力處理的事，轉由IT系統處理。第二階段是聯網，系統開始與網際網路連結。第三階段是電子商務，將網際網路納入業務通路範疇。第四階段是數字營銷，藉由電子商務與社群媒體分析的數據，服務客戶。第五階段是數字企業，業務拓展至物聯網，使用3D/VR等技術擴大市場。第六階段是自動化，藉由人工智慧、機器人等自動化技術管理成本或拓展業務。

圖片來源：作者供圖，下同

目前，台灣還有42%產業的數字化處於第一階段，高達77%還未跨越第三階段。

曾有人問我，台灣人工智慧的發展現況，其實由上表就可明白，在實踐面上，只有5%的企業使用機器學習，而其解決方案，都來自如IBM這類相關外商所提供的技術。如此一來，我們就了解麥肯錫在說什麼了：

台灣數字化的升級速度，與其自身在全球消費電子與半導體產業的領導地位悖離。一個以數字科技立足全球的經濟體，卻在社會與產業的數字化方面大幅落後於其他先進經濟體，在全球競爭力上堪慮。

跟不上科技的金融業

麥肯錫特別點名高科技業、金融業與政府機關，是最具「數位轉型」急迫性的單位，高科技業(台灣55％的營收來自此產業)與政府單位的數字化急迫性可以理解，但國際能見度不高的台灣金融業，為何也被點名呢？

因為金融業在台灣是特許行業，法規限制較多，市場規模也小，故而相較歐美或大陸，這個產業的科技化落差特別大。

在金融業務上，許多創新方案都要靠科技化，如P2P網路借貸平台、群眾募資平台、社群投資、移動支付服務、大數據分析、區塊鏈技術、現金管理系統及生物辨識系統等，而這些金融服務在先進經濟體早有發展，台灣則相對落後。

台灣金融業的法規亟待與時俱進，而主管機關「金融管理委員會」則扮演舉足輕重的角色，然而，蔡英文卻交給律師出身、金融大外行的顧立雄挑擔，令金融界傻眼。這位現代「東廠」，除了幫洗錢貪污犯陳水扁辯護，最新業績還是違法抽在野黨銀根的酷吏，現在卻掌管他一點都不懂的金融專業，可謂世紀反諷，另一種台灣奇蹟。金融科技化，看來是沒啥指望。

許多消費行為，都是金融服務在背後支撐，而「前瞻基礎建設計劃」里，數字化項目預算僅佔一小部分，散分於教育、科技、文化、經濟、交通、環保、內政，不但僧多粥少，也未見與金融業的連結，更不見鼓勵民間高科技數字化的發展，恐怕難入麥肯錫法眼。

高科技業為何不夠數位？

高科技企業數字化程度落後，聽起來矛盾，事實上並不奇怪。講到台灣的高科技產業，幾乎是數字企業的代名詞，也只有此產業有全球化規模的供應鏈聚落，所以說這類企業不夠數字化，如同說科學園區不夠科學。

除了國際型的高科技工廠，台灣有許許多多中小型「數字服務」廠商，為各種公司行號或當局機關提供形形色色的數字解決方案，這些也是廣義的高科技業。在我的上班生涯里，最後服務的一家公司，是一個大型數字產品代理商，也就是提供知名品牌的軟硬體產品給數字服務廠商的企業。

7年前離開時，該公司最大營業額的項目是伺服器（伺服器），現在，還是伺服器。

我特別去電採訪以前的同事A君，她目前負責IBM人工智慧解決方案的業務，聊起台灣企業的數字化程度，在這行業快20年的她就一句話概括: 台灣廠商就是保守。

以A君的業務範圍來看，她可說是台灣企業數字化程度的第一線觀察者，她表示，相較於其他先進的經濟體，台灣企業的數字化程度落後五年左右，所謂的「保守」，是指企業經營者對數字設備的投資態度相對消極。其原因非常簡單，就是本業毛利率低，大大壓抑了數字設備的投資。此看法基本符合媒體調查，數字化最大的挑戰，是老闆對數位發展策略基本認識不夠，魄力不足。

要利潤不足的企業嘗試數字轉型，困難重重。站在企業經營者的角度來看，其首要任務必然是擴大利潤，減少支出，而數字轉型往往所費不貲，又難立即對盈利產生幫助，態度保守其實也是不得不然，故而經營者往往是轉型的最大阻力。

根據媒體對企業中高階主管的調查，「您的企業在數字化轉型上，最大的前三項挑戰是什麼？」前三名分別是「企業領導人缺乏數字發展策略基本認識或魄力（46%）」、「只看到成本或營收等短期效益，沒有長期競爭思維 (40%)」、「在數字化轉型投入預算少，不符需求（33%）」。

經營任何生意，投資決策都是一樣的，投資，就是要看到效益，高效優先，低效的就再看看，你是老闆也會這麼做。所以並非數字產業就會對數字投資意願比較高，如果認定這項投資低效的話。

重點在於，效益也分長短期，有些投資屬於長期見效，那麼決策者就會根據盈利時間軸來計算，他的公司做不做得起？講白話吧，五年後才見效的投資，老闆就得說服股東，這五年的利潤要割出一部分填補這個投資坑，並確保公司在五年內能持續成長，而且這項投資真能見效。換言之，在競爭激烈的商場，要有長遠眼光，也得具有膽識，利潤愈低的公司，要做長期見效的投資，老闆的膽識就要愈大。只是，公司經得起你賭嗎？

那麼，為何台灣企業比較注重短期效益呢？這就與台灣經濟大環境的限制有關了。

缺米怎麼吃燉飯？

生意不外兩個重點，資源與市場。眾所皆知，台灣的自然資源貧乏，內需市場也很小，如果所經營的生意沒有外貿支撐，基本規模就不容易大，昂貴的長效投資想都不必想。

上表是台灣企業經營的市場類別，26%企業以內需市場為主，36%企業同時做島內外生意，但仍以島內市場為主。也就是說，高達六成企業主要仰賴小小的台灣內需市場，但第四到第六階段的數位設備投資，其著眼點是全球布局。難怪還有77%的企業未曾跨越第三階段數字化。

這就是阿基里斯之踵了，如果大陸也是台灣的內需市場，老闆就不需要多大膽識去做長效投資了，因為你不做數字轉型也不行。當然，大陸市場也有激烈的競爭，但有了龐大的內需市場，至少投資人的思考模式也會不一樣，企業能獲得的資金結構與金額亦不同。

講半天，就是台灣小，如果當局在全球化的現在，沒有長遠可行的經濟發展方向，大部分企業就是瑟縮於島內的狀態，談什麼數字轉型？說起來也悲哀，台灣企業普遍抱怨的，可不是具有長遠視野的數位轉型，而是「五缺」。

什麼「五缺」？缺水，缺電，缺工，缺地，缺人才。怪怪，這些可都是投資環境里不可缺的基礎資源，連這些都缺，談什麼長遠眼光呢？

麥肯錫其實也明白問題所在，「過去名列前茅的高科技公司獲利豐厚榮景不再，如今面臨的是利潤萎縮和成長停滯的困境」，台灣高科技國際大廠，許多屬於「茅山道士」(企業毛利3-4%的諧音)，這種企業的當務之急，必然是找到新的獲利來源，「數字轉型」能符合這樣的需求嗎？

章錦華的答案為，「一是推動核心業務轉型，提升效率與生產力，二是在核心業務以外的領域開發獲利性更高的全新商業模式」，理論上是正確的，但也別忘了，經營階層每天面對的，可不是理論問題。對「茅山道士」而言，核心業務的轉型大家都知道要做，但這可是攸關企業生死的決策，若是結果不如預期，替代方案是什麼？

廣告業者總是對企業主說，景氣愈差愈要做廣告，是，對旁觀者而言，當然說得容易。

我認為，麥肯錫應該喊話的對象，是提供數字轉型的廠商。對於相當微利的產業而言，新的數字解決方案也應該有新的商業模式，以降低客戶的投資壓力。

舉一個相當簡單的案例，影像處理公司Adobe的產品Photoshop，在2013年就宣布放棄了套裝產品銷售，改為雲端付費訂戶模式。許多Photoshop的使用者，可能三個月才用一次該產品，對這類用戶而言，新模式相對合理，解決了其套裝軟體價格高昂的問題，並可有效抑制盜版問題。

那麼，既然數字轉型設備費用高昂，何不推出類似模式服務低毛利產業呢？所以，該換位思考的或許不是陷入生存之戰的企業，而是提供數字轉型產品的廠商。

A. 不轉型將來會死。B.轉型可能死得更快。現在我們知道，對於處境艱難的產業而言，經營者就在這兩個答案間痛苦掙扎。

從工商團體跪求當局解決「五缺」問題可看出，數字轉型根本不是企業的燃眉之急，同時也反映了台灣企業在經濟停滯下的惶惑不安。缺米怎麼吃燉飯？

台灣的企業經營者其實都很有危機感，應該也都知道轉型的重要性，但現實就是讓人難以做長遠打算。反過來說，對數字轉型廠商而言，這或許也是一種商機。

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