大前研一：30年顧問生涯我發現，現在的年輕人缺乏解決問題的技巧

眾所周知，考入日本重點大學的難度不亞於考取清華北大。一直以來，東亞各國教育都存在著相似性。大前研一先生覺得，最大的問題是學生只知其然不知其所以然。如果我們只是表面上懂一些道理而就去創業或者投資，那麼結果是可想而知的。居安思危，今天的日本是不是明天的我們？

死記硬背的知識是毫無價值的

所謂的「IT頭腦」，在我看來就是全世界通用的邏輯頭腦。為了得到全世界通用的邏輯頭腦，我們在教育上應該做些什麼呢？我只想到兩點：一點是確定邏輯思維的路線，另一點是掌握英語等語言以及IT技術。

所謂邏輯思維的路線，就是邏輯地思考事物的思維路線。面對新生問題或是沒有前例的問題時，死記下答案是沒有任何作用的。一定要以得到的信息為基礎，通過自己的研究進行邏輯思考，並找到答案、解決問題。而邏輯思考則是實現這一點的基礎，是今後世界上最重要的、進入社會前必須掌握的技術。

在學校學到的東西，進入社會後能用到什麼？用過「對數」嗎，用過「微積分」嗎……恐怕大部分人都會回答「除了加減算都沒用過」吧。學生進入社會後必須用到的東西卻沒有得到充分的訓練。

例如，不僅梯形，所有多角形的面積，只要記住求長方形的面積方法（長×寬）就全都能算了。為什麼這麼說呢，那是因為所有形狀都是由三角形組合而成的。把兩個同樣的三角形合併在一起就是平行四邊形（長方形），用底×高（長×寬）得出兩倍的面積，那麼一個三角形的面積就是它的二分之一。同樣，把梯形也看成是三角形的組合，按順序計算的話，最終也會導出（上邊+下邊）×高÷2的公式。

但是，只有一種形狀不能用這種方法計算面積，那就是圓形。圓，無論你把它細分成多少個三角形，它都會有被曲線包圍的部分，所以絕對不會得出答案。因此，要先設置常量π，用π×r2（半徑）這個公式。總之，在這裡，教授π的概念是很重要的，而π是3還是3.14這個問題完全不重要。四邊形的面積用長×寬，圓的面積用π，只要記住這兩點，剩下的就是教學生如何用它們能夠計算出所有形狀的面積，這才是真正意義上的教育。

當然，這不僅僅限於求面積的方法。接受過這種教育後，無論什麼事，只要教了基本方法，就能夠觸類旁通，也就是掌握了無論什麼問題都能追回到本源、重新研究並找到答案的能力，而且這也是世界上最有用的能力，是邏輯思考和商業上必不可少的「問題解決法」的基礎。只要擁有了這種能力，多難的問題都能夠解決。電磁學上有一個叫做「麥克斯韋電磁方程式」的基礎方程式，真正有能力的人，只要學會了這個，以後所有求電磁的問題都能用這個公式來計算，所以沒必要記住更多的方程式。只是這樣的人考試分數會很差，可能是因為從基本展開再計算很麻煩，在有限的時間內來不及。但是這種類型的人進入社會反而會取勝，因為進入社會解決問題時，不會存在考試時的時間限制。

邏輯思考是成為領導必備的條件

我第一次了解教育的真正目的，是在留學美國後學習MIT（麻省理工學院）的博士課程時。MIT的同班同學中有一個叫漢斯·維德瑪的瑞士人，他極其聰明，畢業後，他和我一起進入麥肯錫公司成為董事。他有個很好的習慣，就是萬事喜歡從源頭開始討論。雖然他很優秀，但做事不得要領，計算時也會從麥克斯韋的電磁方程式那樣的基本公式開始，不使用幾張草稿紙就不能推導出複雜的公式，所以這傢伙考試成績很差。但是，無論什麼難題他都能解開，對此我感到非常吃驚。愛因斯坦不就是這樣的人嗎？

羅伯特·弗雷德里克森這個美國人也是這樣，他也是一切都從原理開始計算。他一定會自己走到黑板前，花費時間認真解題。緊張的期末考試期間他會去新奧爾良看狂歡節，或者我們在圖書館拚命學習時，他卻忙著和女人約會，即使這樣，他的成績在班裡卻總是第一，而且在班級內討論時，他總是能從本質論者的角度提出獨創的想法。在班裡，大家都很尊重他。像維德瑪和弗雷德里克森這樣的人，我在日本沒有看到過。我深切感覺到，正是像他們這樣的人創造了美國的科學和經濟，領導了NASA（美國宇航局）。

包括當時的我在內的日本人，因為知道正確答案，最初被大家尊敬，可是半年後就原形畢露。領導沒必要知道答案，知道得到結果的過程的人才能成為領導。日本人只因看了「攻略書」能回答出答案，可是卻不能說明過程。換句話說，不能指明通道的人是不能勝任領導工作的，這是橫亘在日本和歐美教育間的極大鴻溝。

我進入MIT大學的第一年，領教了維德瑪、弗雷德里克森的厲害之處，徹底心服口服。所以從第二年起，無論被問到什麼問題，我都儘可能從本質開始討論，逐步改造自己，第三年時就能發揮出自己的領導能力了。之後，我從「日立製作所」的原子爐設計者，跳槽到麥肯錫成為一名經營顧問，在同公司6000人的組織中，被選入七人最高決策機關管理小組，並成為最年輕的一員。為什麼身為日本人的我會成為其中一員呢？理由只有一個，那就是因為在MIT接受了邏輯思考的基礎訓練後，我就擁有了這樣一種能力：無論什麼事都能從根本開始應用邏輯思考，回歸原則，找到通路，找到答案。

邏輯思考的基礎就是亞里士多德的理論學說。亞里士多德的理論中使用了A=B,B=C,那麼A=C的邏輯（理論）。另外還有一種理論，如果把整體看成T，那麼它就是由A和B組成的，沒有遺漏或重複。也就是，不是A就是B，不是B就是A，這種「二律悖反」的理論。這兩個理論是邏輯思考的精髓，和語言本身無關，而是整個世界不變的真理。

因此，無論走到世界哪個角落，邏輯思考都是通用的。邏輯是世界通用的語言，全世界所有人都能理解。正是因為我使用了這個工具，所以無論是作為經營顧問在世界各國研討或演講，還是出書，都能得到理解。

21世紀是無處尋找答案的時代。文明的爭論爆發，即使是美國也找不到答案。在這個時代，只能用邏輯來說服人。所以，確立邏輯思考的路線，並且掌握語言和IT工具的人比起只是單純大量積累知識的人來說，將是絕對的強者。培養這樣的人，才是21世紀的教育目標。

日本沒落的原因和思考

使用邏輯思考和統計手法，基於事實而不是人的意見進行假定，然後證實它。

然而，在泡沫經濟期以後、被人們叫做「魔鬼15年」或者「失去的10年」期間，不知為什麼，日本企業卻忘記了這種做法的初衷。到現在，日本企業一旦失去前進方向，就急不可耐起來，不謹慎思考就輕率地採取進行改善或降低成本的舉措，或者國內生產維持不了就進駐中國，想法變得很雜。

充分分析缺陷出現的原因，然後進行查找，針對關鍵之處設定假設，用事實證明或找到證據，得到正確的結論——這種思考方法沒有錯誤。可是為了抓住這種方法，對這種方法本身很是厭惡的潮流卻不斷擴大。

如今，在提高生產力的過程中，工廠導入了自動化裝置，大部分工作都由機器做了。不是分析此前這種生產線上工人的特點，並一點點制定生產改善計劃，而是導入完全不會出錯的半導體製造裝置或印刷底板的表面實裝裝置等，問題全都由機器解決了，隨之，傳統的生產力改善方法也從日本企業的工廠中消失了。

其次，領導們不像自己年輕時那樣以同等精力從事工作了。質量管理或生產力改善漸漸變成不再是領導關心的問題，他們把責任都分配給下屬。從經營的角度來說，管理水平下降了兩三個台階。

20世紀七八十年代，日本在此期間由以製造業為中心的國家變成了70%以上人口從事服務業的國家。即使在製造性的公司內，70%以上的員工也都變成了白領階層。他們覺得在工廠使用的問題解決方法不能應用到自己的工作中，也不會使用。然而，儘管他們過去有使用這種方法的能力，但是在過去15年中，他們一點也沒有在公司內嘗試，使之變成像盲腸一樣可有可無。

新員工首先要接受營業、會計、設計、採購等業務的培訓。如果能順利記住，就會被認為有能力，等他成為老員工後就會向下一個新員工教授同樣的東西。就是說，這是一種原樣繼承舊有的工作方法，這是很不幸的一件事。即使記住了業務，被記住的大部分業務也都是能被電腦或機器人代替的。而且，如果這些人被指出工作方法有問題的話，他們就會感到像自身被指責一樣拒絕應對。例如，記住會計業務的人，當被人說「會計，只要會使用電子會計軟體『Quicken』，連外行也能操作，是否有錯誤，也能通過AI（人工智慧）檢查」時，他就會覺得「這人真渾蛋！」

對於能記住業務的人來說，轉換方向是很恐怖的一件事。因為那可能暴露自己的落後之處。因此，被人說「你要改善一下」時，他們就會說「我會加快速度的」，或是「我會加倍努力的」，然後仍然按照原來的方式，僅是依靠速度來決定勝負。上層經營者對員工也僅是在速度方面給出要求，他們會大張旗鼓地說：「大家要是這樣下去的話，我們公司就會不行的。要更加努力啊。」當被問到哪兒需要努力這樣的具體請示時，他們只會說「一切都要加速進行」。但是現在日本公司後退的原因，是最初就弄錯了前進方向。例如，要是能在勞務費只有日本二十分之一（當時數據）的中國生產同樣的東西的話，那麼在日本國內成本便宜的地方生產就沒有任何意義了。也就是說，掌舵的舵手要是有問題的話，全速前進只會朝著錯誤的方向漸行漸遠，會更早碰壁。

總之，日本的企業人士沒有考慮「問題的根本在哪裡」的習慣。所以，在日本公司的組織結構中，感覺不到有問題，感覺到時也不說。潛意識中會覺得「這樣下去是不行的」，可是又害怕一旦說出來就變成了事實，所以就不說了。沒有能喊出「我們改變前進方向吧」這樣的人。

比較容易理解的例子有「SOGO」、「麥凱樂」，或是陷入危機的「大榮」。銷售業在這10年間取得顯著變化，客流量（營業額）不由位置（選址）決定，然而這3家公司卻認為位置決定一切。逛街吃飯的人不斷增加，而且花費10年時間通過了大規模店鋪法，他們相信，只要能在車站前的一等地帶開店的話，就肯定會迎來商業的繁榮。

然而實際上客流量已經和位置無關了。即使是在站前，門可羅雀的百貨店或超市也很多，而像「Don Quijote」等那樣，即使是在偏遠不方便的地方，顧客也會蜂擁而至。位於東京車站正中心的「大丸」沒有成為當地最受歡迎的商店，從這一點來看，就不需要再多說了吧。

日本萬事都是這個樣子。無論是銷售業還是建築業、銀行業，最後都是身無外物，只有等死一條路。《新聞周刊》上刊載過「起死回生的公司」這樣的新聞，確實是這樣。沒有解決問題的意願，「沒有辦法」，「沒有應該採取的措施」，這麼想著，什麼也不做，所以事態變得更加惡劣，人也越來越不想干任何事，就這樣一點點倒下去。這就是日本的現狀。

成為解決問題的那個人

在問題的解決上，最重要的就是「發現問題」這件事。為了發現問題，不僅需要現有的公司積累的管理方面的信息（普通信息），而且還需要能幫助理解問題本質的「好信息」。好信息就是解決問題的信息，有了這個才能做好分析，其結果就會得到以前沒有注意過的、新的、有意義的發現。

讓我們來考慮一下。為了確立對競爭對手的優勢而作的對策，不應該是對以前的解決方法進行改善，而應該是全新的戰略手段。那麼，這種新的戰略有可能通過分析目前為止所看到過的信息想出來嗎？那是不可能的。

很多企業通過收集信息來進行問題分析，可是，「從分析中你能明白什麼？」當被問到這個問題時，很多人都回答不上來。即使回答了，充其量也是籠統而模稜兩可地回答「明白了很多」。為什麼會這樣呢？那是因為他們不能把分析後了解的「大量事實」按共同點分類並歸納出「主要發現了什麼」。但是，當大家學會歸納地考慮問題後，就能歸納事實，最後就能夠發現本質問題。

要發現問題，不能靠想，必須要採取一系列的措施。所以，反過來說，能把這種措施變成自己的東西，就能夠為問題的解決作貢獻。這種措施就是，在充分理解「解決問題的意義」的基礎上，「理解自己公司所處的環境」、「有效收集情報」、「把數據圖表化後考慮」、「用框架圖整理以加深理解」等，就是要理解這些重要的思考方法。

發現問題不是要做什麼漂亮的分析，不只是要充分理解客戶的想法，想著要如何解決競爭對手或自己公司採取了什麼行動，而是要基於事實進行理解。絕對不要忘記通常所說的「要忠於事實」這句話。

所謂的解決問題可以理解成，在發現問題的那一瞬間，6成左右的工作就結束了。反過來說，只有發現了問題點，才能夠制定具體的解決方案。為發現問題而做的工作，實際操作起來是很容易的，但是，作為通往問題解決者的最初入口，我希望大家能夠從這本書開始好好學習。通過理解在解決問題上很重要的思考方法以及解決問題的手段，即使在日常工作中你也會顯現出很大的不同。首先要充分理解解決問題的思考方法或手段，不斷重複地在實踐中應用，這樣才會牢牢掌握，最後當你敲上問題解決者的門時，門就會打開，你自己就會成為承擔公司變革任務的人。

問題解決能力，就是對數量眾多的具體商務問題，制定好流程進行思考，並且把想法寫到紙上，邊看自己寫在紙上的想法邊想「這樣好不好」，無數次重複這種訓練，才能掌握它。掌握問題解決能力，也就是把「用自己的頭腦思考」這件事習慣化。要是能「用自己的頭腦思考」，那麼無論面對什麼樣的問題，你都會拿出勇氣，積極果斷地挑戰。

不要輕易就看答案，要首先用自己的大腦來思考。要把「用自己的頭腦思考」變成習慣，這樣才能學到問題解決能力的關鍵。

①閱讀演練問題。

②把答案在自己的頭腦中歸納並思考，把想法寫在紙上。

③邊看自己寫在紙上的想法邊考慮「這樣好不好」。

④要是覺得有不充分不明確的地方，就再重新推敲補充它。

⑤①~④不斷重複。

⑥看「解答提示」，學習解決辦法。

在麥肯錫公司的東京事務所工作時，我招收並培養過5000多名顧問人員。在這個過程中有一件事值得注意：那就是美國的麥肯錫每年都會從哈佛大學等一流商業學校招收大量的新員工，而當時的日本是不可能從那些商業學校招收到大量人員的，因此一般只能招收大學畢業生。但儘管所招收的都是些初出茅廬的大學生，我們照樣要使他們具備與全球麥肯錫人才相媲美的能力。所以，我們以面對新問題時的解決方法為中心，也就是以問題解決法為中心，制定了嚴密的新員工培訓計劃，並嚴格照此執行。