【商業模式】剖析星巴克獨創的商業模式

小哥最近在幫朋友學習營銷學的課程時突然覺得商業模式是一個很神奇好玩的東西，在重點分析了星巴克的盈利模式後小哥今天來剖析一下星巴克的商業模式吧～希望大家能提出自己的觀點喲。

關於星巴克，我們曾經在點拾的十倍股系列中做過分享。09年到今天，星巴克漲幅達到了十倍。白馬生病+優秀的管理層=投資黃金機會。星巴克十倍機會第一波賺的是業績反轉的錢（2009年之後同店增速的恢復，公司的戰略調整）。

星巴克十倍機會第二波賺的是移動支付科技創新的錢。好的商業模式+可複製性=高估值溢價。今天我們更多從商業模式角度去思考星巴克的特別之處，對於我們餐飲行業的研究也能有所啟發。

星巴克就是一款印鈔機

我們先簡單把全球兩大餐飲連鎖企業星巴克和麥當勞做一個對比。

截止2016年10月，星巴克在全球擁有12711家自營咖啡店，12374家加盟咖啡店，給公司在2016財年創造的凈收入213億美元，凈利潤28億美元。由於凈利潤增長有外部因素，我們通過更簡單的收入去看星巴克的增長。公司收入從2012年的132億，用了四年增長到了213億。我們再來對比一下巨無霸麥當勞，麥當勞在全球擁有5669家自營餐廳，31230家加盟餐廳，為公司在2016年帶來了收入246億美元，凈利潤46億美元。而過去幾年麥當勞的收入是下滑的，從2014年的274億下滑到了2016的246億。

星巴克依靠25085家咖啡店，已經和擁有36899家餐廳的麥當勞在收入上相差不多，而市值上，星巴克目前935億，麥當勞1253億美元。

如果我們從直觀的感受上，也能發現星巴克的強大。去年我的好友「拉里.雷」就寫過一篇文章：二級狗聚會聖地國金Costa倒閉了。事實上，陸家嘴關門的不僅僅是國金Costa，連金茂這邊的貓屎咖啡也關門了。

唯獨星巴克，越開越多，似乎成為了唯一能夠賺錢的咖啡店。那麼星巴克是依靠什麼成為印鈔機的呢？

餐飲商業模式的核心：效率

我認為餐飲商業模式的核心是效率，坪效的效率和時間的效率。我們先說時間效率，很多時候我常常會發現那些周末一直排隊的飯店，怎麼沒幾年就倒閉了。後來深入研究發現，原來很多餐廳只有周五晚上和周末有生意，平時的時間都沒有什麼人去。那麼從一周的時間段看，許多餐廳的時間效率並不高。

我們發現，大部分餐廳都無法同時滿足上班族消費和周末家庭朋友聚餐的需求。比如那些開在辦公樓的色拉店，往往只有平時中午的時間段排隊購買，但是一到周五晚上開始的周末，就沒什麼生意了。也有許多在大商場裡面的餐廳，周末人滿為患，但平時沒什麼人。而且許多餐廳依賴快速的翻台率來周轉用戶。

所以如何把時間填滿，以及增加餐廳的翻台率就變得尤為重要。我們看到許多餐廳都會推出下午茶套餐來提高午餐後晚餐前這段餐廳流量最差的時間段。還有一些餐廳依靠比較大的翻台率來提高效率。最典型的是海底撈火鍋，平均一個晚上能翻台4次，即使11點去都要排隊。

另一個效率就是坪效的效率，也就是以最小的面積，實現最大額的營收。如果同樣是400萬人民幣的營收，通過30平米獲得這個營收，就遠遠比100平米的餐廳效率要高。比如我們之前推薦過的周黑鴨，通過大約10平米的小店鋪依然能取得300-400萬的年收入，達到了肯德基在中國的平均水平。還有最近很火的喜茶。年收入能達到1000萬以上，這種坪效就很高，能夠導致喜茶在租金更貴，流量更大的地方來租店面。

前幾天天風零售分析師張露芳做過一個喜茶人民廣場店的測算，按照單店2700萬的年收入，坪效達到了27萬/平米，3-4個月就能收回成本。這個效率就遠遠高於來福裡面的店。

星巴克：天生的好生意

從產品類別看，星巴克的咖啡是天生好生意，當然這也和其創始人霍華德·舒爾茨的創新力有關。

最早咖啡是在麥當勞，Dunkin Donuts裡面賣的廉價飲料。霍華德·舒爾茨開創了「第三空間」理念，通過打造星巴克實體店，讓星巴克咖啡變成了一種高逼格的飲料。無論是時間效率還是坪效，星巴克的效率都很高。一杯咖啡均價在25-30元之間，相當於一個麥當勞套餐的價格。但是星巴克的店面要比麥當勞小很多，頻率遠高於麥當勞。而且星巴克的時間段也基本上飽滿，無論是早上，中午，下午都會有人買。

星巴克的店面雖然有舒服的座位，但是以外帶為主。這也是許多餐飲牛股最核心的模式之一：Take Out。只有增加了外帶業務，才能大幅提高餐廳的坪效。

歷史上那些大市值餐飲企業，一方面是全球化連鎖，另一方面有很強的Take Out屬性。包括美國三大漢堡公司麥當勞，Burger King，Wendy』s，美國披薩巨頭必勝客，達美樂的披薩餅，以及墨西哥雞肉卷公司Chipotle的墨西哥雞肉卷等。同時，我們看到去年國金樓下Costa Coffee的倒閉，就是坪效太差。雖然大部分時間裡面坐了很多人，但是很少有人Take Out。拉里雷當時的文章甚至說到，裡面有很多類似於筆者這種干坐的「二級狗」，遇到熊市就喝點水也行。另一家關門的金茂樓下貓屎咖啡也是，每次去幾乎都沒有人，更沒有人外帶。但是店鋪面積比金茂二樓的星巴克大很多，坪效和後者遠遠不能比。

另一方面，咖啡本身也是一種很好的飲品。餐飲很重要一點是消費頻次，如果有高頻次消費屬性，即使依靠原來的消費群體，就能維持很好的現金流。許多人對於喝咖啡有癮，每天都要喝一杯。有些東西有季節性，或者不能消費頻次過高。比如小龍蝦，麻辣火鍋等等。星巴克基於咖啡的消費頻次，又通過星享卡和移動支付增加了用戶粘性，將Loyalty Program做到了極致。

事實上，過去幾年美國許多餐飲都在大力度切入移動支付模式，星巴克在最鼎盛的時候其移動支付佔到全美支付量的90%以上。Panera Bread, 達美樂披薩都通過移動支付獲取了更加精準的用戶數據，也解決了用戶等待的問題。由於這些公司的移動支付都在其專有APP中完成，數據質量更高。而不像國內大部分移動支付都是在支付寶和微信支付中完成。

成為巨頭的必備條件：連鎖化、標準化、品牌化

其實連鎖化，標準化和品牌化是合一的。對於任何餐飲巨頭來說，如果產品無法標準化，就根本沒辦法連鎖推廣。

我們看到許多很好吃的飯店，具有很強的工匠精神，但根本沒辦法標準化。都是依靠師傅個人的手藝代代相傳。比如日本的壽司店，燒烤店，國內的一些小吃店等。同時，許多超高端餐廳也根本不會標準化和連鎖化，以服務小眾人群為商業模式。這些能活得很好，但永遠無法成為餐飲巨頭。

比如星巴克將咖啡的標準化，麥當勞將漢堡的標準化。在全世界任何一個地方，喝到的咖啡，吃到的漢堡都是一個味道。在今天，身邊越來越多的人重視這種標準化餐飲。過去我們去三四線城市出差，往往都想嘗試當地的地方小吃。後來發現，還是吃麥當勞安全指數最高，因為很多時候地方小吃也是「啃爹」的。甚至今天，周末和太太出去吃飯，我們也更願意去那些吃過無數次的餐廳就餐，因為我們對裡面的食物，服務都有比較充分的預期。

特別是在中國，連鎖化模式將是一種主流，而且留下的時間窗口越來越小。我們看到80年代的美國崛起了一批連鎖餐廳（星巴克也那時候起來的）。今天，這些連鎖餐廳的壁壘還是很深。在名義GDP增速下滑後，未來要打造餐飲連鎖會越來越難，大家的消費和飲食習慣的變化不會像過去20年那麼大。現在打造出來的連鎖，將在未來成為細分領域龍頭。

最後當然是品牌。你說星巴克的味道比Costa好在哪裡？你說麥當勞漢堡和Burger King有啥差異？甚至可口可樂和百事可樂之間真正的差異在哪裡？

品牌帶來的溢價會非常重要。當然，強大的品牌是基於優良的產品，標準化和連鎖化模式，以及一系列用心的客戶服務。關於星巴克，我們看到已經開始了去咖啡化，公司將逐漸從一家咖啡烘焙企業轉型健康餐飲的公司。

投資啟示：下一個星巴克在哪裡？

中國正在進入連鎖餐飲崛起的時代，坪效，時間效率，消費頻次都成了塑造未來星巴克的重要因素。個人覺得奶茶在中國還是一個好生意，消費頻次可以做到很高，坪效很好，客單價其實比許多餐飲都高。

這也是大家都在討論喜茶，一點點的原因。而且奶茶行業已經建立了一定品牌，我們常常看到人滿為患的一點點，而旁邊的Coco奶茶空無一人。這也是喜茶獲得超過10億人民幣估值的原因之一，一點點也根本不開放加盟了。

其他方面，中式快餐，面點的連鎖也有比較大的增長空間，問題在於時間段難以平滑，基本上還是靠午餐和晚餐的時間。周黑鴨目前的市值空間，也有很大成長性，坪效和時間段效率都非常好，品類SKU少，容易管理。

未來看5年，中國連鎖餐飲會走出不少巨頭，如同美國的80年代，為下一次消費浪潮打下基礎。