銷售放緩,耐克要裁員1000人,但事情遠沒有這麼簡單,運動產業革命要開始了!
耐克這次挺狠的,決定要裁掉1400個職位,相當於將近1000個人,這個數量,是耐克全球僱員數的2%。
這個決定,一方面是為了應對放緩的銷售,耐克2017財年(耐克的財年是從其一年的6月1日到第二年的5月31日)第一季度的銷售增長是7%,看起來不算糟糕,但是最強勁競爭對手阿迪達斯的銷售增長是16%,一對比,就相差很多。
對於巨頭來說,市場份額太重要,而耐克和阿迪達斯之間,向來都保持著「阿迪達斯始終想要超越耐克,成為市場第一」的微妙關係。阿迪達斯常年來的市場老二的位置,終於在2016年,創紀錄創下10億歐元的銷售額,對耐克產生致命的威脅。
還有一點,耐克的盈利能力也在下降。2016財年第四季度的財報顯示,利潤是8.46億美元,低於前一年的8.65億美元。
Nike 2016年股價下跌
另一方面,裁員也是因為,耐克想要進行結構化轉型,裁掉的職位,在未來耐克的商業模式里,並不需要。
結構化轉型這件事情,阿迪達斯也在做。敲小黑板,重點來了,球鞋製造商的產業變革正在進行!
所謂的結構化轉型,主要是指(注意,以下幾點並不獨立存在,而是相互關聯):
1、多開自營店,減少對於第三方經銷商的依賴。
截至2016年5月31日,耐克品牌的全球直營店增加到919家,2015年同期是832家。
所有運動品牌,長期以來採取的都是「輕資產」模式,生產交給工廠去做,自己不設廠;開店也是交給第三方經銷商去開,自己開店的比例很小。
這個模式當然是輕鬆上陣,不用擔什麼重資產的風險,但弊病就在於,其實離終端消費者很遠。現在這場結構化轉型,耐克們要解決的問題之一就是這個:更直面消費者,賣得更快,並且加大網路渠道的銷售力度。
網路渠道的銷售潛力,其實早就表現出來了:2016年,http://Nike.com的線上銷售增長了51%。和別的零售商一樣,線上銷售所獲得大數據,是了解消費者的重要工具。
而減少對於第三方經銷商的依賴,使得耐克、阿迪達斯也可以更快地獲得消費者的反饋。雖然在成本控制方面,自己開店的成本更高、風險更大,但是這部分的成本增加,也可以被直接銷售的利潤所抵消:以前耐克們賣給經銷商的批發價,通常是標價的50%左右,經銷商再加價到100%賣給終端消費者。但自己開店之後,經銷商吃掉的那30%-50%(考慮到還有經銷商會打7折的情況),就可以完全歸屬耐克們自己了。
運動產品的經銷商
2、加速產品開發周期。
產品開發周期被縮短的前提條件,是技術革新。想要達到的目的是,更快更好地響應消費者的需求。
先來說技術革新:以前,球類製造商通常需要18個月來開發一款新鞋,其中包括,在得到實體原型之前,耐克和阿迪要給代工廠展示生產示意圖和鞋底的金屬模具,這個過程就要花上幾周的時間;工廠然後會生產出樣品,樣品要經過數次修改,所以一雙球鞋的最終版本要花一年左右時間才能確定,投入生產。
但是,耐克運用NOVA技術——話說,這還是動畫製作公司夢工廠提供的呢——可以製作逼真的球鞋3D原型,還可以模擬不同材料在球鞋上的展現效果。
3D列印也可以省掉加工發泡鞋底模具的工序,如果不是3D列印,這道供需就要花費1個月,但3D列印的時間是幾個小時!
阿迪達斯的3D球鞋
另外,當然是所有製造商都在做的自動化生產:阿迪達斯已經在德國建了一間全機器人化的「極速工廠」,2023年以前,耐克和阿迪達斯將有1/5的產品由機器人生產。
機器人生產,不僅可以加快速度,還能實現好多人工不能幹的事兒:比方說給球鞋的中底上色,上的圖案能比人工上色複雜得多。
有了這些技術,球鞋的生產周期可以從18個月,縮短到4個月。周期縮短,就意味著,生產成本降低,摩根士丹利估計,新的生產模式最多可以節省10%的成本。
這些「極速工廠」,還會被放到距離目標消費者更近的地方,比方說,阿迪達斯在亞特蘭大就建造了一間「極速工廠」,少量地生產搬遷,不會引起成本大幅上升,但是可以省去長達數周的從中國工廠到歐美的海運時間,同時還能更快地響應消費者的需求:比如哪一雙鞋賣沒了,補貨的時間可以縮短。
還有一點, 顧客的個性化需求越來越多,如果你喜歡一雙鞋的整體設計,但是想要改動其中的一個設計,「極速生產」就可以幫你儘快實現。或者是,如果你想要定製一雙適合你鞋型的鞋子,而且你還在歐洲出差,想要過些天在酒店附近的鞋店買到這雙鞋,就有實現的可能。
阿迪達斯的極速工廠加大自營店的比例、加速生產周期還有個非常重要的目標:縮減庫存,提高利潤率。
現在/以前這種提前把貨賣給經銷商的模式,很容易就造成大量的庫存擠壓,因為第一你離市場遠(這個遠既是指地理意義上的,也指時間意義上的),不太清楚接下來一季消費者的需求,第二東西賣不動了,經銷商就要大打折,長此以往,會折損品牌的形象,品牌以後還想再提高溢價,就難了。
如果你留意過前幾年關於國內運動品牌的報道,就會知道李寧、安踏、匹克都曾經飽受庫存積壓的痛苦。
3、精簡產品、精簡核心目標市場。
為了加快產品開發周期,加快交貨的周期,集中精力、時間、資源達成目標,耐克在做的一件事兒,就是:精簡產品、精簡核心目標市場。
耐克打算將現在的鞋類單品數量減少25%——事實上,在這個「爆款」時代,確實是少數量的鞋款,在驅動大部分的銷售。
另外,耐克還打算將12個城市列為核心目標市場:紐約、倫敦、上海、北京、洛杉磯、東京、巴黎、柏林、墨西哥城、巴塞羅那、首爾和米蘭。耐克自己說,接下來3年中,80%的銷售增長將來自於這12個核心目標市場。
「運動產品的未來,是被那些深刻理解動態的消費者需求的公司所掌握的。」耐克的董事長兼CEO Mark Parker是這麼說的。
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