新零售的投資邏輯
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一）服務與產品的售賣組合
我覺得所有線下經營業態都可以被放到一個坐標系中，坐標系中的一條軸是服務、另一條軸是產品。
服務型商家的售賣單位一般是時間，服務質量非標化；而產品型商家的售賣單位是件數，產品質量標準化。
（比如，餐飲和零售的最明顯體驗差異就是食物的 「溫度」 屬性。所以最常見的關東煮、包子、烤腸等，都是對零售的標準化產品進行加溫，帶來更好地體驗和更高的毛利。）
也由於線下實體商店和客戶的接觸點更多，所以更容易營造全方位的體驗，並且和用戶產生更多地互動，最終就在用戶心中留下了一個 360° 的品牌形象。
但是，服務型商家也有一個瓶頸，就是售賣時間的生意天花板極低，難以擴量，所以這些商家呢也開始研究和推出標準化的產品。
於是，上海的全家開始出現餐飲區，而餐飲商家開始推出標品的外賣套餐選擇，這就是所謂的 「餐飲零售化，零售餐飲化」 的典型例子。（其實這套宜家早就玩的很溜了，有多少人去宜家是為了餐區而不是傢具？）
所以，我相信由於獲取流量和持續增長的雙重需求，最終新零售的一個很大的特點就是服務和產品的售賣結合。
二）線上與線下的結合對於所有線下業態來說，最終的賬都可以用一個公式來算：利潤 = 進店人數 * 轉化率 * 客單價 * 利潤率
我們上面已經講了，線下服務型消費的壞處之一是服務人數是有上限的，所以要用產品化來解決。
這也是為什麼喜茶現在已經開始賣軟歐包。
當一個品牌火到排隊人數那麼多的時候，就說明供給能力跟不上需求端了，而且由於喜茶這類產品需要現做的特性（售賣服務，有附加體驗，時間屬性產品），決定了供給能力註定是有上限的。
所以企業的盈利能力實際已經達到瓶頸了，那要賺更多的錢，最好的方式就是擴產品線，讓每個用戶的客單價提高，那麼售賣奶茶配套產品，而且是標品產品就是最好的選擇。
但是，線下服務的另一個問題是，流量上限（也就是進店人數）也是有天花板的。
一般來說，一個商圈的自然流量，就是一家店能夠獲取的最大流量上限了。這和互聯網業態也是不同的，每家互聯網公司理論來講流量上線都是無窮的。
所以，新零售的另一個特點就是線上與線下的流量結合，全渠道獲客與變現。
過去，各種餐飲零售公司的營業增速往往和投入是成正比的，且並沒有邊際效應遞減。所以互聯網公司的單位經濟模型是不斷變化的，而餐飲零售公司是基本固定的。
這就是說，一家餐飲企業，能賺多少錢基本取決於開多少家店。每開一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本，而且獲得預期內的回報。
所以很多 VC 覺得，線下的生意仍然是 PE 的投資機會，不適合 VC 投資。但在新零售時代，如果全渠道問題解決了，線下的流量獲取後可以繼續導流到線上消費，用戶終身價值也會顯著提高。那麼最終，也許增長潛力和速度的問題可以被部分解決，企業的估值也就會更高了。
（比如喜茶既然這麼招客戶喜歡，又形成了一定的品牌認知，以後何不趁勢出個自己的線上平台，在其上售賣奶茶、麵包之外的標準化產品組合呢？）
三）新零售的終極狀態
我之前有段時間在觀察美團的布局，發現他們用或自營或投資的方式，布局了一整條生態鏈上的企業，從最上游的進貨方、到中間的餐飲企業管理工具、再到最後的外送等等。
我覺得美團在做的就是餐飲業態中底層服務設施的搭建，最終一整個鏈條上都是美團的生態。
那麼想像一下，從進貨開始到最後的外送環節都已經搭建完成，中間還有一整套 ERP 系統，那麼每一個餐飲商家，其實都是美團的虛擬服務商，都是外層的服務顧客的觸手。
那麼新零售的極致也是一樣的，每一家實體店，都是具備基本銷售能力的體驗中心和品牌養成館，每家店也都是一個大體系中的庫存外包，也是線上售賣的區域分揀中心。
所以，最終不論是阿里還是京東，最終的終極狀態都應該是把基礎設施做到最好，讓每一個生意人都成為變相的打工者。四）新零售的投資邏輯
最後，基於以上這些分析，對於投資人（尤其是早期投資人）來說，我覺得有兩個投資機會存在：
1）投中有線上線下協同效應的，有服務和產品結合點的，能夠快速通過單點做出口碑和品牌的商家和團隊。（雖然還是很難，但假設能部分滿足這些，之後就可以交給 PE 來投資擴張了）
2）能夠在線下零售生態鏈條中進行賦能的，比如類 ERP 系統等。
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