如何在辦公室推行新制度？

01-25

項目助理一枚。周五打算在硬體部門推行使用effevo，結果硬體主管說我的團隊的情況我都可以掌握，不用藉助軟體。每周要寫周報開周會已經夠煩了，不要我對這要求太多好嗎，我已經夠配合你的工作了，軟體那邊周報都是軟體主管自己寫全組的，然後裝成大家都交了發給你，你就知足吧。
我當時的心情只能用震驚來形容，覺得如果為了應付我才做這些真的沒必要。也不明白為什麼他說這些都是為了配合我才做的。然後今天發微信跟我的主管溝通了，他說新制度推行總是會遇到阻力讓我不要在意。可是我真的被刷了三觀，所以求助各位，我要怎麼樣做才能推行改變這種局面呢？

謝邀。這是權力的遊戲，但你顯然沒弄清楚誰是玩家誰是棋子，就急吼吼的加入了。

我不知道effvo是什麼（手機碼字，肯定拼錯了），看起來是一種管理軟體，考察每個人工作量和整體進度的。

你為什麼要推行？為的是你的業績，你的功勞，你的存在感。你並不是玩家，你的想法並不重要。那麼為什麼別人要推行呢？

對公司來說，有何利弊？

對項目來說，有何利弊？

對你的上司也就是項目負責人來說，有何利弊？

對硬體部和軟體部主管來說，有何利弊？

硬體部主管說，他不需要這個也熟知每個人的工作情況，真的這樣嗎？是他騙你的嗎？

先問這些問題。你能回答嗎？

這個事很典型。

首先，說正道。按道理，項目上馬與否，需要科學、全面調研，判斷新系統實施以後，對於公司的管理、效益等，有什麼變化，相當於簡單的可行性研究，得到有力的結論，如果收益大於成本，即划算，那麼就以此結論（乾貨）為根據，一來堅定管理層推進的決心，二來說服各相關部門。用對於企業有利說服領導，用對於部門有利說服部門主管。但是，這種系統，也有可能對於公司整體效益有利，但對於分部門並不然，給他們增加了負擔，這時立足於自己身份，應堅持執行對公司有利的決策，對於部門，可有技巧地說服。

如果調研結果確實顯示對企業不划算，那也可以在適當場合（單獨）與領導溝通，因為工作做得到位，有理有據，也是好事。

以上說的是理想情況，實際運營中，往往做不到科學全面調研，或者由於對專業不了解，或者部門不配合，或者有人的原因，等等，甚至只是領導拍腦袋的一句話，那怎麼辦呢？對策嘛，兩條，一個是做，就是克服困難推行下去；一個是不做，就是不了了之。

這裡簡單舉例說如何讓部門配合，就是說服技巧，

比如，隔壁部門推行了，你們要不要趕上？要不然下次開會，不好交代了（其實是自己不好交代，轉成對方不好交代）？或者，本周試運營，先走一遍，如果效果好，就繼續，如果效果不好，我正在收集意見，你們給出意見，如果說得有道理，那就取消，一次都不完成好像不給領導的面子，不太好（狐假虎威了，補註，可以自己扯虎皮，但應避免讓領導直接出面，如果事事都要領導發話才能搞定，那還要助理幹什麼。如果實在讓領導出面支持的話，那應爭取讓領導這麼說，「你們要支持小x助理的工作啊」，這種說法，不涉及具體業務，暗含助理代表我的意思，是抬高助理的地位；如果領導直接安排工作，那助理就可有可無了，這是降低自己的重要性，應避免），可以加一句，開會的時候我都不好替你們說話，等等等等，（其實做了一次，下次表揚一下，不就推下去了，咋可能提個意見就取消呢，哈哈）

這是舉個例子，還可以從具體執行人員的角度入手等等，實際執行有千百種手段，靈活應對，運用之妙，存乎一心了。

如果，確實阻力太大，強推不合適，或者確實不合理，也可以推掉，那麼怎麼推，是遇難而止，還是拖一拖不了了之，責任誰來承擔，等等都要處理好。說好的事不做了，要注意維護領導的面子，在部門面前，也要有擔當獲取信任與感謝等，展開就說不完了。

總之，不管什麼結果，是推進執行下去，還是最終放棄，都要進退有據，盡量讓領導欣賞，部門感激，這樣，也有利於做好助理工作。

（手機打字，文字略雜亂）

PS：今天看了下，原準備補充一點內容，一看排在4個0贊回答後，詭異的演算法。既然知乎不歡迎，那就不補充了，讀者有問題可以通過QQ等其他方式交流。

制度是為誰服務的？主管？還是主管的上司？制度給誰帶來了工作量？沒有好處只有工作量，還有人指手畫腳，誰也不樂意。

謝邀。

先好好研究一下要不要推行，再研究如何推行。官僚體制下的制度推行，不是項目管理範疇，是政治。好的東西根本不是需要強推，別人抵制一定有別人的道理，管理如果以麻煩別人為代價，那一定很難推進。

讓你老大在你的團隊面前說話，不遵守就開掉。

首先我覺得你應該去多跟項目組執行層溝通，弄清楚他們目前的工作方式，然後再尋找他們的需求點，以他們的需求作為切入點去推行你的方法。由描述來看，我得不出你推行管理軟體的目的和給整個公司項目團隊帶來的利益。相反只是給執行層部門造成了額外的工作量，那麼受到阻力也就是自然而然的了。我現在正好是在跟你做同樣的事情。但是幾乎沒遇到阻力。給你說說我的方法供你參考，希望對你有一些幫助。

1.先花一些時間去弄清楚項目相關部門的組織架構和工作流程，這個非常重要。因為新制度新方法推行的基礎就是組織架構和工作流程。加上這會把項目行進路徑以書面的形式記錄下來，實際上會變成一個考核依據，沒有人會樂意把自己的扣分項交給你。這時候，理清組織架構和職務關係，利用上下級關係做好制度推行的辦法。

2.了解清楚各執行部門的工作方法，多與他們溝通，一定要對他們的流程非常熟悉，然後尋找出他們的問題點和需求點。有了這些資料以後，先製作好項目管理的方法細則，然後去與執行層討論，一定要記得，這時候的立場是「輔助管理好項目，讓項目管理更輕鬆」。要找到彼此之間的平衡點。

3.尋求上層建築的支持。溝通完成，管理方法細則差不多完成後，就可以去尋找上層建築的支持了。至少應比執行層高一級。否則作為同級甚至職階更低的管理者，很難去在其他部門徹底執行這種明顯帶考核性質的制度。跟上層建築溝通前，還需要做好整個的項目細則和推行辦法，切記不可空手去跟上層建築討論問題，務必讓他們做選擇和判斷題。

4.上層建築願意支持你的話，請謹記一定要逐步推進，先試運行加試錯，推行2到3個月後修正，再轉為正式運行。如果不支持你，請重新考慮制度和方法的合理性。

5.初期的收集整理工作如果執行層沒有資源支持，那就自己來做。當你把項目管理的內容形成系統化的圖表和表格後，項目整體的進度，狀態，問題點，風險點，需要協助的信息等信息流都會一目了然，這樣其實對執行層自己和上層建築來說都是好事。需要好好利用這一點。

6.執行的過程中多去與執行層溝通，收集和了解他們的問題。目的始終是「輔助管理好項目，讓項目管理更輕鬆」。讓執行層了解清楚這個出發點，這樣可以極大的減少制度推行的阻力。

7.階段性的成果需要展示出來，既讓上層建築看到，也要讓執行層看到。系統化的管理肯定會達到比粗放的管理方式更高的效率，這是你推行制度的根本目的，也是讓整個管理變得更加輕鬆的原因。

推行制度的本質是管理好不同模塊的人，溝通是你最強力的工具，學會溝通，這點非常重要。盡量自己去溝通和推行，沒有辦法再溝通協調的情況下再去尋找自己上級的協助。管理者需要有自己的威信。這一點目前來看你也是欠缺的，所以阻力會比平時更大。所以，一定要先去溝通。

PS：如果不是為了把項目的管理做得更好而只是為了完成一個任務的話，那麼我說的這些沒有參考價值。只需要去尋找強力的後盾來支持你。與上層建築溝通好，「狐假虎威」，即可完成這個工作。

在任何公司推行任何新政都會遇到困難，尤其你還沒有什麼實權。

按照你目前的情況來說，你還是需要讓老闆來對你推行的工作模式支持，除了心理上支持外還需要在中高層會議，或者在一些周會上提起，你可以直接找你的總管，講述一些推行過程中遇到的問題，然後給出你的解決方案（至少3+），並且說明清楚你推行工具使用的好處等等。如果老闆都覺得意義不大，那其實沒有必要推了

你的身份，註定你不能推行新制度。你的老大都未必能推動新制度。

一個新制度，除非能比原來沒制度或者老制度好10倍，否則推廣都是困難的。

你可以嘗試溝通領導層，獲得他們的同意來推動這個會好些。不過除非這個有明顯的非常棒的提升，否則領導也不會支持，畢竟多一事不如少一事！

說明你對於這個項目並不那麼重要，他們不把你放在眼裡。只從解決問題的角度出發，這時當然要讓你老大出面，他搞不定就讓他的老大上。但這樣以來，他們可能會越發不把你和你老大放在眼裡。