對於夕陽產業的公司來說，為什麼最好的策略是 Harvest（減少投資，爭取最大現金流）？

01-25

近日在看Harvard管理學院的一本casebook，裡面在進行行業分析（industry analysis）的時候指出：對於處於下降趨勢的行業來説，最好的做法就是採用「harvest」的策略，即是避免投資，爭取最大的現金流，然後最終撤資。
有點不能理解，對於處於夕陽行業的公司來説，就不需要尋求新的變革？只是節流不開源嗎?(這個理解不知道對不對)。比如對於nokia來説，既然智能機已經欣欣向榮，爲什麽還要一兩年出一個功能機？
解釋這個問題，如果有適當的案例就最好啦。多謝大家。
原文如下：The accepted strategic prescription for decline is a "harvest" strategy-eliminating investment and generating maximum cash flow from business, followed by eventual divestment.
P.S.剛剛想了一下？是不是投資和推出新產品不是一個概念？有點難理解，還希望大家解決一下我的疑惑。

不請自來。

我估計題主其實沒看懂原文呢。

HBS的那本Casebook？

真巧，我看的第一本casebook也是這本。

Declining industries are those that have experienced an absolute decline in unit sales over a sustained period. The accepted strategic prescription for decline is a 「harvest」 strategy – eliminating investment and generating maximum cash flow from the business, followed by eventual divestment. Volatility of rivalry increases and is accentuated by suppliers and distribution channels.

是這段對不？

這段雖然劃在4 Cs分析的下面，不過這段分析是不完整的，對於第一次看的同學而言，單看這個確實可能不明白是什麼意思。

給你一個完整的圖。PPT隨手繪系列，能看懂就行啦彆強求。

這玩意叫BCG Matrix，是BCG早年一個重大發明。HBS那段說的算是這玩意中的一部分。

BCG矩陣的作用是：在多個業務並存的情況下，分析對不同業務的處理方式——比如哪種業務可以加大投資，哪種業務應該趕緊甩掉。

（順便一提，有個類似的矩陣GE Matrix九宮格，比這玩意更繁瑣。）

大家能看到坐標系裡有兩個坐標軸，一條是Market Growth，一條是Market Share。從這兩個維度我們可以把所有的業務劃分為四類：

1. 我們在市場上具有份額優勢，並且這個市場潛力巨大的業務（或產品）：Star（明星業務）

2. 該業務（或產品）雖然很有潛力，說不定之後能做到X萬億的market size，不過我們的市場份額很低：Question marks（前景不明）

3. 該產品所在的市場已經沒什麼發展潛力了，不過我們擁有很大的市場份額：Cash cow（通稱現金牛，某個翻譯系的同學告訴我這個詞的正確翻譯其實是「搖錢樹」）

4. 細分市場已經沒有發展潛力了，我們佔有的市場份額也很小：Dog（瘦狗，跟現金牛相對）

什麼是Declining industries？我們得參照這張矩陣才能看懂Harvard MCC的哥們指的是什麼。雖然不完全是一回事，他們指代的是Cash cow和dog業務。

Cash cow和dog的定義是，所在市場已經確定沒有發展潛力了。沒有發展潛力，我們最好就不要瞎投錢了，這一點道理大家很容易理解。

這種情況下，如果我們的市場份額很少（dog），這個業務可能在花費我們很多的資金的情況下賺不到什麼錢，未來也很難期望它能賺錢。那麼比較明智的對策是把這個業務處理掉，賣掉也好解散掉也罷，儘早收攤能撈回多少是多少，這樣至少我們可以把有限的資金/人力投到有需要的業務上去。

如果我們有很大的市場份額（cash cow），那麼我們就不急著收攤了。沒必要投入新的投資，主導市場的產品一般都能在不追加新投入的情況下一直賺錢，所以比較明智的做法就是設法讓它賺更多的錢，拿這部分轉來的現金流去支持需要資金的業務。——這也是此類業務被稱為「搖錢樹」的原因，不需要什麼投入，卻能持續帶來現金流。

題主再看看原文下面那一段，是不是豁然開朗了？

原文下面的分析全都是關於：如何/何時退出市場和對應的風險，以及我們該怎麼完成這一步操作。

全是對應cash cow和dog的。

原文理解了吧？

授課到此為止。回答下題主的幾個問題。

對於處於夕陽行業的公司來説，就不需要尋求新的變革？只是節流不開源嗎?(這個理解不知道對不對)。比如對於nokia來説，既然智能機已經欣欣向榮，爲什麽還要一兩年出一個功能機？

首先，declining industries對應的不是公司，而是業務，一個公司可以有很多業務；

其次，看我上面的加下劃線的一行字。確定是沒有發展潛力的才是declining industries。當我們說，我覺得某某業務已經沒有發展潛力了，那麼我們可能已經做過嘗試但是失敗了，或者我們很了解這個industry知道它確實已經走到盡頭了。這兩種情況下不是不需要尋求新的變革，而是找不到新的變革在哪裡。

再次，節流是有的，沒說不開源啊。策略名字就叫harvest教你趕緊去收割，原本可能考慮到市場培育啦市場開發啦不捨得做得太絕，現在看看這業務也發展到頭了，哪裡還有手下留情的道理，能賺更多錢的合法手段全都用上吧！你看這也是教你多賺錢，在Strategic Alternatives in Decline那一欄里佔過半呢。

然後講講悲劇的Mokia。嗯，Microsoft Nokia。

首先說說市場背景。

智能機市場發展迅猛，功能機衰退慘烈，這一點毋庸置疑，我有做過手機市場出貨量對比的chart，雖然做出來的圖找不到了但是記得中國大陸市場上關鍵的轉折點是在2011年的秋天。自那之後功能機銷量日漸下跌。（為什麼是這個時間？大家都想得出來吧。）

接著分析Nokia。

早期，Nokia在智能機、功能機兩個市場都有涉獵，功能機市場上Nokia是毫無疑問的王者，而智能機市場上Nokia前有Symbian，後有Windows Phone。

Symbian說起來也是智能機系統最早的元老之一，看來Nokia很早就猜測智能機市場有潛力，還收購了塞班，希望它成為下一個PC x Windows。我們來對應看看上面的BCG Matrix，Nokia在高發展潛力市場上投資，正確。

奈何人算不如天算，Nokia的投資不夠給力啊，Apple和Google在這方面做得比Nokia更正確，於是真正推動了智能機革命的是iOS和安德魯的小機器人，Symbian份額死活上不去，悲慘地淪為question mark業務。主要問題不是戰略了，是敵人太強大，戰術不給力。

後來Nokia選擇背水一戰，寧死不投靠Android，結果被Microsoft怒坑一記，最後直接被收購了——這個結果在最初是沒人猜得到的。

所以我們知道，Nokia其實一直沒有放棄智能機市場，他們是站著被Android聯盟推倒了，不是自己放棄戰鬥的。

至於：

比如對於nokia來説，既然智能機已經欣欣向榮，爲什麽還要一兩年出一個功能機？

這個很明顯嘛，在智能機發展的前期優勢沒有特別明顯，Nokia還想試試功能機有沒有發展餘地，所以是在努力開發新產品的，把它當作Star來培育。

後來智能機優勢明顯了，功能機就被打入Cash cow，但是手機這個市場有一個特點，你必須要出新品才能說服消費者繼續買你的產品，所以Nokia就在最低限度的開發投入下，心不在焉地推出新產品。

題主可以去看看2011年之後Nokia新品的性能參數，基本上跟舊產品換個外殼繼續賣沒什麼差別的。雖然也是「每一兩年出一個功能機」，但是投入跟從前不可同日而語，基本上等同於不再對功能機業務投資了。

題主如果看完覺得有幫助，請點個贊，讓我知道是贊同的……那些只點感謝不點贊的是幾個意思啊……

btw，聲明保留一切權利。未經授權不得轉載，否則法庭不見不散。