產品經理思考業務，運營和開發也在想業務，極難難達成共識。產品經理沒權拍板，只能靠說服。應該是這樣的嗎？

01-25

誰都可以拒絕產品經理的需求，誰都可以提意見，誰都把自己當用戶談「用戶」體驗。

1、每個人的閱歷、思考角度都不一樣，因此得出來的結論不一樣是常見與正常的

2、為什麼是說服呢？為什麼不是共同探討呢？誰也不能確保誰說的正確，我們討論時是擇其優而完善

比如：A：xxxxxx

B：yyyyyy

A：yyyyyy，你考慮到，但是在zzzzz可能會存在什麼樣的問題

B：xxxxxx，但是你的也會存在ddddd的問題

#￥%#￥%%￥￥%…………%

結合多方面的考慮，探討出新的方案（新方案或許就在你的基礎上完善一些你可能疏漏的地方而來的，所以不要急於否定別人的意見，別人的意見或許是你的疏漏的補充）

產品要做的是協調各方人員向共同一個目標邁進，而不僅僅是出方案，讓技術人員執行

3、關於用戶體驗，其實用戶體驗有很多是有根可循的，不是說我感覺怎麼樣就是怎麼樣。其次，也的確存在一些可能不存在理由的,就是我們說的婆說婆有理，公說公有理。那麼我們只需要將方案的展現確保在產品主流用戶的習慣上即可，或許叫來幾個用戶進行模擬，比起你說這樣好，我說這樣好，爭得面紅耳赤來得更有說服力

希望對你有所幫助：）

看什麼什麼業務，有些業務是產品主導，產品形態決定運營方式，比如知乎；有些相反，是運營方式決定產品形態，比如門戶。

所以別以為產品經理永遠都是主導者。

團隊人員都靠譜的情況下，產品經理需要說服，也應該能夠說服他人，就算無法說服，對方也會接受你的理由。

產品經理只是對產品行使管理權，對人無管理權。

至於

誰都可以拒絕產品經理的需求，誰都可以提意見，誰都把自己當用戶談「用戶」體驗。

這是職業素養問題，與工作方法工作方式無關。

還沒享受過測試蹦出來pk需求的無語呢吧？打贏所有跳到你面前的人是產品經理的基本工作之一。除非你甘當一個產品設計，由別人替你確認需求。

產品經理靠的是能力、數據、溝通、個人魅力，基本沒有任何強勢的資本，但是產品經理可以做最終決策，只不過你要承擔後果罷了。

達成共識要建立在充分協商的基礎上，不能因為職位高低影響整體判斷，好的公司，好的領導，倡導的都是良好開放的氛圍，當然你要有好的項目和能力才能讓人信服。

我覺得，既然區分了技術、運營和產品。那三方的關係都是合作關係。各個的角度一定不一樣。我覺得工作協作的作風，不是拍板作風，是一個大家協商的作風。大家可以說出自己的理由，如果實在不能相互說服，可以保留意見。留給公司和團隊的leader來決策。

如果你足夠強大，我相信，技術和運營也會服聽你的，想要達到這點，你需要等到同事的信服

產品經理沒權拍板，只能靠說服。應該是這樣的嗎？

先亮觀點：應該是這樣。

題主的問題在產品經理日常工作中非常常見，尤其是一些以技術、運營為主導的公司。大環境沒有賦予產品經理相應的行政職權去lead一個項目，那想要自己規劃的產品落地就只能拉盟友，曉之以理動之以情了。

大環境是什麼？大環境是產品、開發、運營都是基層員工，PM你規划出來的東西，為何後兩位就一定要完全聽從，大家都是平等的。各位PM同學千萬不要以為技術就應該是聽話做需求的（初出茅廬的我就有這種錯誤的觀念），各個崗位的人都有challenge你的想法的權利，大家同屬一個項目組，都是要對投入與產出負責的。

所以我們在產品落地中要能夠接受別人的挑戰，從而說服別人跟我們一起做這個項目。

如何經得住別人的挑戰？起碼明確以下問題：

你是否能確定項目的收益，有沒有實際的數據支持？
你是否規劃好了整個模塊功能，之後迭代的方向而不只是單純拍腦袋的想法？
項目成果是否可以契合各個成員的訴求？

待更

說明

1.你司沒有明確的長短期目標

2.你司沒有基於數據和用戶行為進行討論的習慣

3.部門之間不怎麼共享信息

不恭敬地這麼說：

把用戶體驗整天掛在嘴邊的，如果是產品，往往只是初級產品經理；如果是運營，那也是初級運營。

不是說用戶體驗不重要，恰恰是用戶體驗已經重要到不應該成為產品或運營爭論的點才對。

我們應該沒見過說：來討論下一碗飯要張嘴才能吃，脫了褲子才能撒尿吧？

而把這句話掛嘴邊的產品或運營，往往既不懂用戶，也不懂體驗，只是喜歡用這樣模稜兩可的術語撐檯面，有本事你讓他拿出點數據來說明他過去的工作反映出用戶體驗好的，八九不離十是拿不出來的。

這樣的同學和前兩年在各大新媒體上大侃特侃互聯網思維的人沒啥區別。基本功掛嘴邊幹嘛呢？

那麼拋開用戶體驗不講，產品和運營發生爭論，首要解決的是要在同一頻道上去爭論。而不是產品經理從產品流程聊，運營從運營指標說，這樣聊得到一塊去才怪。

所以產品和運營的那個結合點是什麼？

業務（公司）目標

觀點可以五花八門，但我們需要共同去認可的就是，公司或業務的目標肯定是統一的（如果這點沒做到，負責人應該面壁思過）

既然有統一的目標，我們可以把討論的焦點從業務的目標出發，倒推到各自的觀點，是不是能支撐在一定階段內實現這個統一目標，誰的觀點更能業務實現，是否可以互為補充互為支撐。

這樣一來，肯定能得到一個有說服力信服力的方案而達成共識。而不是僅僅糾結於是產品對，還是運營對這樣「術」的層面。

要知道：不是奔著同一個明確目標去的爭論，都是沒意義的。