「早知道這些我的公司就不會死」系列（一）：CAC、LTV、PBP

本文首發自公眾號 42章經 （ID：MyFortyTwo）

42章經開篇的第一篇文章 「哪怕融到了錢，公司也做不到我說的這些事，我為自己撒下的謊感到噁心。」（「哪怕融到了錢，公司也做不到我說的這些事，我為自己撒下的謊感到噁心。」 - Everything about a startup - 知乎專欄）中就提到過，過去一兩年全球資本市場最大的一個問題，就是用毛利換增長。很多投資人和創業者都一味的把用戶數或銷售額的增長當做判定一家公司發展好壞的首要標準，結果就是大量創業公司在沒有驗證好商業模式的情況下就盲目擴張，最後的結局就是半道崩殂。

為什麼會有投資人願意把錢給創業者去燒？在毫無盈利模式的前提下，創業者講的是一個怎樣動聽的故事？這裡就要提到今天我們所說的這三個最基本的要素，甚至可以說一切的生意（或故事）都離不開的這三個詞——CAC、LTV、PBP。

CAC 是 Customer Acquisition Cost 的縮寫，意思是「用戶獲取成本」。

LTV 是 Life Time Value 的縮寫，意思是「用戶的終身價值」。

PBP 是 Payback Period 的縮寫，意思是「回收期」。

假設一家創業公司為了獲取客戶而提供免費上門洗車的服務，而每次洗車的成本（算上人工和交通成本等）是30元（純猜測），那麼這家公司的CAC，即用戶獲取成本就是30元。而這家公司的創始人很可能跟投資人講的故事是：

「我通過損失30元獲取來的客戶，未來會持續的在我這裡花錢洗車，而且因為我們和客戶建立了聯繫與信任，這個客戶以後的保養、維修、保險什麼的跟車有關的消費都會發生在我的平台上，而後續的這些服務能夠帶來的收入是每個用戶3000元，又假設毛利率是10%的話，賺到的錢平均加在一起合理的猜測是300元（純意淫），也就是說每個用戶我花30元，帶回來300元，凈賺270元。所以我今天要融資300萬，去除工資等必須花費，剩下的錢還可以用來獲取5萬用戶，這樣每個用戶能賺300元的話，就產生了1500萬的潛在收入，怎麼樣，是不是很誘人？！所以趕快投資我吧！」

這裡的每個用戶未來能夠貢獻的300元毛利，就是LTV，即「用戶的終身價值」。當然，這只是一個超級簡化的版本，實際上創始人還要回答很多投資人會考慮的問題，比如復購率、流失率、用戶獲取渠道等等，但歸根結底投資人看的就是，一家公司花出去的錢，能不能帶來更大的回報，哪怕這個回報相對來講是長期的，也就是說，到底這家公司的LTV是否能夠大於CAC。

在這個問題上，最近兩年畫餅最成功的（到目前為止也確實做的很好的）一家公司叫滴滴。通過大量計程車補貼帶來用戶，然後發展專車，又推出快車、順風車、巴士、代駕等新的互聯網出行方式，再到試水新車銷售、保險銷售等等，說不定未來還會有什麼二手車銷售、遊艇銷售、房車銷售……總之，其未來會發展一切與出行有關的生意，那麼這裡的LTV潛力簡直高到不行，所以投資人們願意把大量的錢砸在CAC上，做補貼，搶用戶，就是這個道理。

當然，雖然洗車公司和滴滴講的故事略微類似，但重點在於誰的「切入點」更靠譜。之所以那麼多洗車平台都死掉了，就是因為他們講的故事都缺失了很重要的一環，那就是用戶留存低、服務拓展性弱。計程車出行是剛需、供給有限，且可以自然延伸到專車和代駕等出行市場，洗車卻幾乎是處處反面。

故事講完了，我們再一起具體看下CAC、LTV和PBP的科學的計算方式。

CAC看似簡單，就是獲取一個用戶的成本，但其實也有幾個要注意的地方：

一）當你花費了1000元在兩個廣告渠道上（各500元），一個渠道帶來0個客戶，一個渠道帶來5個客戶，那麼有的人會用500元除以5個客戶數，得出自己的用戶獲取成本是100元，而忽略了另外無效的部分。但其實應該是用1000元的總花費除以5個客戶數，得出每個用戶的獲取成本為200元。這個金額才是你為了帶來每個用戶所花費的最真實的成本，也是之後預算的基礎。

二）若你某一段時間的用戶增長為100人，共花費了1000元的渠道費用，那麼你的用戶獲取成本也許不是10元，因為這100人里也許有自然增長的成分，並不都是通過1000元的渠道費用而來。舉例來說，像足跡這類現象級的用戶增長，如果不把自然增長和渠道增長分開，那麼最後得出的結果一定是非常有誤導性的。

所以總的來說，CAC應該是總的市場相關的花費（甚至應該包括銷售、市場人員的工資等）除以總的對應花費帶來的所有新用戶數，而且這裡的CAC是一個平均值，如果你使用了不同的渠道，那麼每個渠道都會有一個自己的CAC，這裡就有很多可以對比優化的空間。

可以看到，哪怕只是簡單的CAC也有非常多的學問和維度，所以在創始人、FA、VC、PE之間，其實可能是有很多坑或不同的表達方式的。現在很多投資人只會問你用戶獲取成本是多少，連他們都不會把各種渠道和各種情況分析的那麼透徹，於是這裡就可能存在DD（盡職調查）不到位的問題。當然，最可怕的還是創始人自己概念不清，而採取了錯誤的發展策略。

LTV本身的複雜性和預判難度就會高一些。

簡單來講，如字面意思，LTV就是獲取的用戶能夠為公司帶來的總價值。但在計算的時候也有如下問題需要注意：

首先，很多人用「收入」來計算LTV是錯誤的，LTV應該用毛利來計算，因為你要衡量的是你花出去的錢到底能不能賺回來，所以要用真正賺到手的錢來計算。

其次，計算LTV要考慮到用戶的流失率，即必然不是所有用戶都會一直使用一家公司提供的某種服務。（如果公司在一月份獲得的100家客戶，在二月份僅剩下90家，則月流失率（Churn Rate）為10%，相對應的留存率為90%）。當然對於留存率來說還有一個複雜的Cohort Analysis表格來專門分析，也不是那麼簡單的，這在本系列之後的文章中會專門介紹。

最後，如果要把用戶購買頻次或客單價的變化也考慮進來，就會變得非常複雜和難以準確判斷了。（這裡也可以合理的參考歷史數據，得出一個Historical LTV，即歷史上已經發生了的某個客戶的連續購買所帶來的總利潤額。）

所以LTV的相對準確的計算公式是：

（某個客戶每個月的購買頻次*每次的客單價*毛利率）*（1/月流失率）。其中的 1/月流失率是得出平均每個客戶在該平台能夠留存的總時長是多少月。

市場普遍認為 LTV>CAC的時候公司是有可能性的，LTV<CAC的時候模式是無意義的，而LTV/CAC=3的時候是公司最能健康發展的（小於3說明轉化效率低，大於3說明在市場拓展上還太保守）。

最後，PBP的意思是花出去的用戶獲取成本可以在多長時間內回本。如果忽略PBP（回收期），哪怕LTV>CAC公司也可能會出問題。一般市場上認為PBP在一年以內為佳，因為LTV的計算是可以長達5-10年的，但現金流和融資壓力卻是逐年累積的，PBP越短，越有利於公司的現金流和再投入，也能減輕公司的融資壓力等。之前市場上很多玩家就是只關注LTV和CAC，卻忽略了PBP，所以在市場變動期就會處於比較尷尬的境地。

在市場好的時候，投資人更關注潛在的LTV，在市場不好的時候，則會希望PBP越短越好。作為創業者，可以在不同的時期有不同的側重點，但請務必確認這個側重點是在你摸清所有可能性和後果的前提下做出的，每個創業者都需要有一套最基本的創業理論，並在運營公司的時候與融資的時候用其武裝自己。

創業也許是一門藝術，但那也一定是建立在科學的基礎之上的。這是42章經（ID：MyFortyTwo）發的本系列文章的第一篇，後續還會為大家介紹Cohort Analysis（留存率分析），Total Addressable Market（市場空間的量化計算），Net Promoter Score（衡量用戶滿意度指標）等一系列創投必備知識的定義和使用方式。每一個創業者都應該對這些指標和概念如數家珍，這都是公司的立命之本，而且很大概率上也是每天需要觀測的數據、內部設定的KPI與後續融資投資機構必看的數字。

本文參考了Mark Suster與David Skok的部分日誌內容，感謝美國樂於分享的這些投資人和創業者們，希望國內的這種風氣也可以越來越濃。

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