人物 | 棕櫚巨頭黃榮年，賺錢與花錢，都不走尋常路

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本文來自華商名人堂

黃榮年，印尼金光集團創始人黃奕聰的第八個孩子，排行老幺。背靠身家數百億美金的黃氏家族，他或許符合你對「富二代」的定義，卻絕對顛覆你對豪門生活的想像。

他的人生里，吃喝玩樂的時間基本清零了。他現在只熱衷於兩件事：第一，用聰明的方法，做改變世界的「大農夫」；第二，用買愛馬仕、勞斯萊斯的錢，幫助那些水深火熱的人。

圖註：EnterpriseAsia把2011年度最佳企業家獎授予黃榮年

被「流放」小島的黃家八少爺

印尼，金光集團總部，黃榮年位於大樓36層的總裁辦公室，可以從巨幅落地窗邊俯瞰整個雅加達。

這是一個令人充滿優越感的高度，但站在這個高度上的他，卻從未自恃祖蔭而對人生有過絲毫怠慢。

1958年，黃榮年出生於印尼蘇拉威西島的錫江，在家中的八個孩子中排行老幺，上面有五個哥哥和兩個姐姐。

當時的黃家，跟「豪門」還沾不上邊，最多只能算吃喝不愁。父親黃奕聰是個白手起家的椰干商人，在當地小有名氣，不過受制於動蕩不安的社會環境，生意也是幾起幾落。

黃榮年記得，住在錫江時，母親賴淑華因為要照顧八個子女，每天都忙得四腳朝天。家中經濟狀況最好的時候，也只能請得起一位傭人。

八歲那年，黃榮年舉家遷居至雅加達。彼時，父親黃奕聰已經創辦了金光公司，做著進口煙紙、丁香、紡織品；出口椰干、肉豆蔻的買賣。

靈活的生意策略，帶旺了黃家的日子。但隨後的1967年，黃榮年就遭逢了人生中的第一場變故。

那一年，蘇哈托政府宣布取締印尼的華文學校、社團以及報刊，大批華人子女被迫失學，包括黃家的八個孩子。

用心良苦的黃奕聰，當即安排長子黃志源與次子黃鴻年前往中國讀書，之後又安排黃榮年與其他三個哥哥留學新加坡，姐姐則留在印尼幫忙打理家族生意。

初到新加坡，正讀著小學六年級的黃榮年，沒時間與人生地不熟的環境充分磨合，一場大考就擺在眼前——他必須通過當地的會考，才能順利升讀初中。

這等於背上了一座「大山」。新加坡的各項教學體系都比雅加達成熟、完備，轉過學又跳過班的黃榮年，各科底子都不太牢固，備考壓力空前巨大。

黃奕聰適時為他聘請了家教。於是每周末早上6點鐘起床後，黃榮年就會在簡單吃過早餐後開始補習，一直到傍晚才休息，就算偶爾發燒生病，也不落課。周末補習以外的時間，他也經常用鬧鐘在半夜把自己叫醒啃書本，然後直接去學校上課。

辛苦的日子有得有失，他的眼睛漸漸有點近視，戴了眼鏡，不過最終以班級前十名的優異成績升入初中。

苦讀功課之餘，四兄弟在新加坡的衣食起居全靠自己照顧自己。黃奕聰對子女絕不寵溺，只發給每人每星期恰好足夠的生活費，而且每一筆開銷都要記賬，賬目明晰才能領到下星期的錢。

黃榮年雖然年紀最小，但事無巨細都非常縝密，於是成了哥哥們的財務管家，大家需要用錢時都會找他支取。

中學畢業後，四兄弟分頭在不同國家升學，三哥黃鵬年留在新加坡，四哥黃祥年去了加拿大，五哥黃柏年去了美國，黃榮年則留學日本，讀了八個月的日語和四年的經濟學。

1979年從日本青山學院大學畢業後，他順理成章變成黃氏家族駐日本的生意代表。許多和他打過交道的人，都成了金光的朋友。「我在日本學習最大的收穫，就是懂得如何把別人的長處轉變成自己的，然後再依據市場需求改善到更好。」黃榮年說。

而這一時期，父親黃奕聰也乘借印尼經濟大發展、並鼓勵華人企業共同參與的有利時機，將生意重心回歸到椰干買賣。待黃榮年從日本返回印尼後，他即領受父命，開始負責收購椰干。

那絕不是一樁美差。

白天，他坐著顛簸的小船前往盛產椰乾的小島驗貨、進貨，晚上如果來不及返程，就蜷在悶熱的船艙里湊合一宿，全身上下都會被汗水浸透。

小島上缺乏基礎的生活設施，連自來水都沒有。黃榮年在島上若想喝水或洗澡，必須去河邊挑水。下雨後，河水格外渾濁，要在桶中沉澱好一陣子才可以使用。

一夕間要面對如此惡劣的生活環境，黃榮年覺得，自己簡直形同被「流放」。他雖然順從，但心裡十分委屈，直至後來回憶起這段日子，才深深感念於父親的良苦用心：吃過苦的人，才真正挑得起生意，擔得起人生。（深表同意）

為期一年多的歷練之下，小小年紀的黃榮年，已成為當地獨到的椰干生意「老手」，再沒有什麼人可以在他的眼皮子底下渾水摸魚。

「首先，秤椰干就是一項學問。品質好的椰乾濕度應該維持在7%~8%，若是被騙，買到濕度15%的椰干，就等於是買水，損失慘重。所以交易前，我都會親自驗貨。」黃榮年說。

這種親力親為的做生意方式，在很大程度上也是受到父親的影響。

在別的老闆坐在冷氣房裡看報紙、打麻將的時候，黃奕聰總會親自盯著工人運送椰干。由於載貨的大船不能靠岸，他們必須用小船擺渡，將椰干從小島運至大船邊裝船，稍不留神，工人就會趁著夜色，將小船上的椰干拋到海中，讓接應的人游泳運走。

因此每次發貨，黃奕聰都會隨小船往返，嚴格監督每一步運貨流程。金光的椰干生意，就這樣越做越好，成交量從起步階段的每年五六百萬噸，飆升至兩三千萬噸。

而眼看其他同行因疏於管理，又不堪損耗，最後只得關門歇業，黃榮年由衷信服於父親的生意哲學：Thedevilisinthedetails（魔鬼在細節）。他還有句下文：Perfectingthedetails,sothatthedevilwillnotcome（完善細節，魔鬼就不會到來）。

圖註：黃榮年與印度尼西亞第六任總統蘇西洛·班邦·尤多約諾親切會面

置之死地而後生

時值80年代初期，印尼政府開始大力發展繼傳統椰油之後的第二大民生用油——棕櫚油，金光集團也適時調整了生意重心。黃榮年於是再度領命，前往萬鴉老(Manado)跟著三哥黃鵬年學習管理煉油廠。

六個月後，他折返雅加達，帶領團隊在當地建設一座新油廠。起先，他還有不懂的地方需要請教技術員，半年後，已經可以反過來指導技術員工作，並擔任總經理，負責策劃及行銷「比摩利(Bimoli)」食用油品牌，使之風行印尼。

1990年，在將該品牌出讓給合伙人經營後，黃家隨即另創「菲爾瑪(Filma)」食用油品牌，黃榮年依然任總經理。

菲爾瑪同樣迅速打開市場局面，投入運營後的第一季度，平均每月銷售量遞增40%，第一年就實現盈利。至1992年，產品已從爪哇島市場擴展到全印尼。

在帶領棕櫚油業務一路做大做強的同時，黃榮年也逐漸深入到金光集團「農業及農產品貿易」的其他業務板塊，成為家族生意陣營中的得力幹將。

然而，蓬勃向上的好日子，在1997年戛然而止。

當年7月，亞洲金融風暴在泰國爆發，並迅速波及印尼，導致印尼盾對美元的匯率一路狂跌，從3600盾換一美元跌至最低時的18000盾換一美元。對於當時絕大多數與銀行存在貸款關係的企業而言，形同滅頂之災。

許多企業在重壓之下破產關門，但黃氏父子卻立志不辜負金光全體股東及投資者的信任，咬緊牙關，每月連本帶利照樣支付給銀行，一直撐到2001年才進行財務重組。

2001年除夕，黃榮年沒有回家，領著一組人在辦公室通宵加班。

身為集團對外聯絡溝通的代表，他的時間表永遠被排得滿滿的。幾乎每一天，他都要會見一批接一批的銀行專員及生意夥伴。

大家來訪的動機各不相同，有人是關心公司的運營狀況，有人則尋找趁機吞併的可能。大大小小的會議，總是持續到午夜才幾近結束，更晚的時候，則會延遲到凌晨3、4點。

「那已經不是意志力的問題，我整個人就像一條快要崩斷的橡皮筋，身體狀況已經不能自我控制，全部亂掉。」重壓之下，黃榮年的內分泌系統出了問題，經常瀉肚，一年內整個人瘦了十公斤。他被迫前往新加坡調養身體一周，復原後才重返雅加達主持局面。

挨過那段置之死地而後生的日子，隨著金融風暴的陰霾漸漸散去，金光集團終於在完成財務重組後，於2004年重獲新生。

如今，金光已發展成為亞洲財雄勢大的頂尖企業集團，曾被世界著名財經雜誌《福布斯》評定為印尼第一大財團，旗下擁有製漿造紙、金融、農業與食品以及房地產四大支柱產業，並進軍能源、礦產及電信行業。

具體到黃榮年，他帶領自己執掌的金光農業資源有限公司(GoldenAgriResourcesLtd.，簡稱GAR)，不斷擴充戰略版圖，已躋身成為印尼最大、全球第二大的棕櫚油生產商，產品銷往70多個國家和地區。

這絕不是單純依賴日久年深的產業鏈運作，就可以輕易達成的行業高度。

為向金光轄下、世界上面積最大的私營棕櫚種植園要到「最大效益」，黃榮年大約在19年前，就確立了一個想法：金光要成為行業內的「大農夫」，前提是一定要實現先進的電子化、信息化管理。

為此，他帶領團隊先後投資約5億美金，依託Google全球衛星定位系統及SAP（全球領導型管理軟體及解決方案供應商）系統，打造出一套實時監控集團旗下種植產業的高科技信息化管理系統。

這套信息管理系統的控制中心，位於金光集團總部28層的WarRoom（中心指揮室）。

圖註：位於金光集團總部的WarRoom（中心指揮室），大屏幕上是印尼全國衛星地圖和金光農業獨創的「生命檔案」數據圖表。

巨型投影屏幕上，一張完整的印尼衛星地圖盡收眼底。金光將旗下東西縱橫8500公里、總計433200公頃的種植園，以每30公頃為單位劃分為若干塊，實施24小時監控，並根據每塊園區作物的實際情況，評估收成；對低產園區，預警、斷症、並給出可行的解決方案。

這種藉助高科技手段的生產管理模式成效顯著：金光優質棕櫚樹的產能，從先前已經高於行業標準的每公頃7~8噸，上漲為目前的12~13噸。

黃榮年常說，人生有兩種「賺錢方法」，其一好似碼頭的搬運工人，每搬運一包米，領一隻簽，天黑收工時總計結算工錢。而另一種，是用精細化、現代化的方式賺錢，不拼體力，拼想法、拼技術。「我們不是碼頭工人，我們一定要像後者那樣賺錢！」

圖註：黃榮年擁抱父親在1986年種下的第一棵棕櫚樹

用棕櫚油改變世界

從劃著小船收椰乾的小生意人，發展到如今，黃榮年無數次被問起成功的秘訣。

「秘訣在於堅守信仰，熱愛自己的選擇。」他說，回看許多成功人士，大家的知識、智慧、眼界、格局幾乎都可以比肩，無分高下。以外的，有時候福分與機緣佔一部分，拋除這二者，那麼在絕大多數時候，都可以歸結為信仰和意志的勝利。

他永遠不會忘記，2004年，已經開始恢復元氣的金光，在巴厘島召開了一次經理會議。

會上，黃榮年首先感謝大家，在金融風暴肆虐時堅守崗位，與集團共同進退，之後，他拋出一道選擇題：「現在我們有兩條路可以選。其一，為了答謝諸位的辛苦付出，我們可以賣掉目前估值不錯的公司，這樣在座的每個人，都可以拿到足夠豐厚的退休金，安度餘生並照顧家人。」

列席者靜默一片。他接著說：「第二條路，會辛苦的多，但境界也高遠的多。我們目前站在印尼兩億四千萬人口金字塔的頂端，大家都是精英中的精英，每個人都有能力為社會做點什麼。金光可以圍繞自己的種植園，建造居所、學校與醫院，也可以通過不斷優化管理模式，提升產能，緩解近3000萬同胞的飢餓問題。」

何去何從，會議最終進行了投票表決。100%的與會者選擇了黃榮年給出的「第二條路」。這是一群立志憑一己之力改變世界的人。

事實上一直以來，黃榮年都在想方設法通過創新策略，改善印尼小型農戶的生計，並減輕環境與土地開發的壓力。

2012年2月，GAR開始推行旨在提高原始棕櫚油產量的YIP(YieldImprovementPolicy)策略，成功幫助小型農戶實現每公頃5.51噸的棕櫚油產量，高於每公頃4.14噸的印尼平均行業水平。

與此同時，黃榮年帶領團隊嚴格遵循森林保護政策(FCP)，並支持印尼棕櫚油的可續發展計劃(ISPO)，承諾減少溫室氣體排放並保護環境，這亦是GAR區別同行的最大特徵。

為更好拓展在棕櫚油產業領域的可持續發展能力，黃榮年還帶領GAR與新加坡國立大學、耶魯大學管理學院聯合開設了專業課程，以GAR為實體商業案例，研究企業發展與社會可持續發展之間的互動關係，並設立獎學金，鼓勵優秀學生出訪交流。

此外，由黃榮年擔任副主席的印尼工商會(KADIN)，也在近期發起了一項扶持小型農戶的創新融資方案。

方案中，印尼工商會將聯合當地金融機構，通過合作社對佔地總計200萬公頃的100萬名獨立種植小農戶，播發貸款，幫助他們平穩度過油棕樹「不產油」的4年生長期，並提升相應的種植技術。

包括黃榮年在內的所有人相信，該方案將有助於小農種植園的棕櫚油產量，從每公頃2~3噸增長為每公頃5~6噸。

這是足以令人興奮的數字。按照每噸800美元的棕櫚油國際市場價格計算，該方案可額外增加600萬噸的棕櫚油產量，即每年增加40億美元~50億美元的貿易收入。且無需為提升產量，而進行大約100萬公頃的土地開發，切實保護了環境，實現了真正意義上的可持續發展。

黃榮年還特意將這個創新方案，帶進世界經濟論壇，推介給論壇旗下的印尼農業可持續發展夥伴平台PISAgro，以助其實現「20%-20%-20%」的願景——提高農業產量的20%，提升農民收入的20%以及降低現有溫室氣體排放量的20%。

「未來，我們的願景，不只局限於印尼，而是制定出一套在世界各個區域都行之有效的產業增長模式，確保全球食品安全及環境的可持續發展等問題的解決方式，邁向全新高度。」黃榮年說。

圖註：黃榮年非常關心慈濟學校的小朋友

慈濟志業的「榮年師兄」

熟悉黃榮年的人都知道，除了金光與棕櫚油之外，他生命中另一個極具含金量的關鍵詞，便是「慈濟」。

慈濟是1966年創立於中國台灣花蓮的佛教慈善公益組織，推動包括慈善、醫療、教育、人文在內的「四大志業」，目前已從台灣地區拓展至全球五大洲，在47個國家設有分支會或聯絡處，援助的國家及地區超過71處。

1998年5月9日，黃榮年與父母一行造訪台灣花蓮，拜會慈濟創辦人證嚴法師。

這註定是一趟令他畢生難忘的旅程。

「父親一生拜會過許多名人，但慈濟創辦人證嚴法師絕對是令他無比敬重的一位。」黃榮年回憶說，法師看起來是一位身形纖瘦的女子，卻有能量吸引全球各地的有識之士加入慈濟，聯手幫助了那麼多有需要的人。

更為難能可貴的是，法師說話簡單樸實，從不拋授一些常人無法領悟的『深奧道理』，卻能直擊內心，發人深省。

或許是機緣已到，那一趟拜會，黃榮年就此加入慈濟並皈依於證嚴法師門下，家人亦十分支持。

皈依幾個月之後，他領到法號「濟璿」。上人解釋說，「璿」乃古玉，但必須經歷一番打磨後才能熠熠生輝。

圖註：台灣慈濟證嚴法師

而第一次考驗，在黃榮年皈依後的第四天便拉開序幕。

1998年5月13日，印尼的雅加達等地發生了震驚華人社會的大暴動。暴動持續了三天，導致1200多人喪生，其中大部分是華人，更有5000多間華人店鋪及住宅被燒毀。

值得慶幸的是，當時短暫在新加坡中轉逗留的黃榮年與家人，藉此逃過一劫。在黃奕聰的指示下，黃榮年與幾位哥哥積極聯絡並安排包機，組織親朋好友和金光集團的員工火速撤往新加坡及台灣。

面對印尼國內被嚴重激化的民族矛盾，黃榮年痛心不已，但同時也保留著一份難能可貴的清醒與理智。

「他們不是排華，他們只是太窮了。」在他眼中，大部分的印尼人絕非暴徒，矛盾的焦點在於，華人普遍善於營商，與印尼人之間的貧富差距越發懸殊。

特別是經歷了1997年亞洲金融風暴的衝擊後，許多印尼貧民的生活更是瀕臨絕境。這時候，如果一些別有用心的人刻意煽動，走投無路的印尼人自然很容易瞄準物資充沛的華人店面搶劫，而暴動一旦起頭，即會如野火燎原般一發不可收拾。

因此當務之急，是用大愛化解仇恨。

理清頭緒後，黃榮年與金光集團積極響應證嚴法師的號召，配合印尼慈濟志工，於1998年8月及1999年元月，總計發放了十萬份米糧與物資，給當地的百姓及軍警。

圖註：黃榮年親自幫受助者將慈濟發放的大米搬回住所

也正是從這個時候開始，慈濟印尼分會開始真正壯大志業服務能力，投身大規模社會活動。而深受黃榮年感召的金光員工，也有越來越多的人主動投身慈濟，成為常年義工。

2002年1月底，雅加達及周邊地區暴雨成災。兇猛而下的雨水，迅速斬斷了當地的電力供應，並且將主要道路都浸泡成湍急的河流，人們被迫以木筏、水盆等任何可以漂浮起來的東西作為交通工具，成千上萬的人無家可歸。

儘管在二月下旬，大部分受災地區的積水開始消退，但紅溪河沿岸的卡布村(KapukMuara)村民，卻依舊沒有擺脫苦難，終日浸泡在滿是垃圾與糞便的污水中生活。黃榮年與黃奕聰等一行人，趕往慈濟靜思精舍與證嚴法師商討救災對策。

每個人都憂心忡忡地意識到：積水退去，留下大量垃圾和屍體，太陽一照，勢必瘟疫橫行。如果僅僅單純地放款救災，而不去策略性地改善災民的生活環境，實難幫他們真正脫離苦海。

經過一番審慎的思量，大家在證嚴法師的提議下，制定了明確的救災方案，轟轟烈烈的「五管齊下」（抽水、清理、消毒、義診、建大愛村）開始了。

黃氏父子更是帶領金光員工聯合慈濟團隊，身體力行地參與清掃及其他工作，並發動企業界及社會各界力量出錢出力。

最終，紅溪河與沿岸居民的生活脫胎換骨。得到徹底清理整治的紅溪河，拆除了兩岸的違章建築，清除了河底的淤泥，修砌好水泥堤壩，並將河面拓寬。

過往那些不堪的日子，如同河面上消失的垃圾與破舊高腳木屋一樣，一去不返，取而代之的，是一片可供遊覽觀光的清麗景色。在大愛一村建成的當年年底，雅加達省長在紅溪河卡布村主持了龍舟競賽。

接下來的2004年12月，印度洋板塊與亞歐板塊的交界處發生地震，離近震源中心的印尼亞齊省，受創格外嚴重。黃榮年再度與慈濟同仁一道趕赴慈濟台中分會，報告亞齊災情，並很快啟動了募款計劃。

那是一場印尼舉國關注的募捐。然而，在媒體的鎂光燈下，其他企業捆綁自家名頭的救災標語都分外醒目，卻惟獨不見黃榮年所在的「金光集團」的字樣。

「其實我們的員工早已在當地幫忙救災，不過打的卻是慈濟的旗號。」黃榮年說，公司主管的確擔心過，外界會以為金光對災民不聞不問，但自己無意就此向媒體做出特別說明。「慈濟或金光，都只是一個名字而已。這不是重點，重點是我們做了有意義的事，幫助了有需要的人。」

如今，金光、慈濟兩邊忙的黃榮年，還要兼顧集團在印尼、中國等地的教育慈善事業。他常常跟身邊人打趣說，自己那種全天都比較空閑的「普通日子」已經用光了。

平時除了早起做運動、忙公事，他其餘僅有的時間，都用來陪太太和女兒。他沒有任何燒錢的嗜好，常穿的衣服也就那麼幾件，甚至叮囑太太不必費心幫自己採買新衣。

這是他認可、並樂在其中的生活狀態。他說：「投身慈濟，從眼前看，是用善款幫助社會弱勢群體，但從長遠看，我希望可以將慈濟精神傳播給更多人，同時讓金光集團成為連接政府與大眾民生的紐帶。你看，我哪還有時間去玩？」

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