篳路藍縷：這可能是關於中國民企30年最深度的思考了...

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文|馮侖來自商學院視界

大家好：

非常高興來到這裡與大家分享商業上這幾十年來，我的一些思考。前天我們剛剛迎來了世界反法西斯勝利70周年慶的閱兵，那麼在這裡我就和大家一起檢閱、描繪一下，這30多年來的民企的商業故事。

大約有五個方陣：

第一個方陣：民企創業大約20年以上的企業

這些企業大多垂垂老矣，快要翻篇的企業，但是也是最有故事的企業。他們更多關心身後事，更緬的是懷先人；他們心裡的狀態，除了有豐富的情感聯想以外，都是有一顆破碎的心，歷史沒有糟蹋我們的身子，但是玩弄了我們的感情。所以，20年以上的民營企業大部分都是家破人未亡，妻離子不散，苦大沒有仇。不能不相信未來，也不能不相信歷史。如果做企業都近30年了，那麼他們很多人都羨慕商業教父，柳傳志先生的故事，這是個完美的故事：赤手空拳創業，家庭和睦，企業全球領先，剛剛整個集團上市，人生很完美，朋友非常多，沒有敵人，善始善終，被這一代企業家稱為商業偶像！當然柳先生讓我不要太吹噓他，他怕被貼到牆上下不來，但是確實也是我非常欽佩的第一方陣的企業家代表。所以，對於所有老民營企業來說，最重的是要怎麼完美收場，並不是如何開場。那麼退場以後做什麼？轉型？如何轉型？轉換何種人生？如何換個活法？生活更加豐滿？等等這是值得我們思考的問題，所以這個方陣非常有意思。那麼我們也緬懷很多人，很多犧牲的「仁人志士」和企業，也有很多人成為了「兩院院士」：一進法院，二進醫院。除了更多的是社會原因，還有很多體制原因，所以很多人都去彼岸的路上唱的三首歌，第一首就是《其實不想走》，第二首是什麼呢？是我們《真的好想你》，那麼我們共同的心聲是什麼呢？《走進新時代》。我們要緬懷他們，並為他們道一聲安息，同時需要反思。為此我們要解剖他們的屍體，找到他們犧牲的原因。

其中最重要的犧牲的原因是政商摩擦，也就是說首先第一個死法就是政商關係的問題，是企業死亡率第一的原因，而且越是高層越是帶來大面積的死亡。大家都知道馬雲的湖畔大學，當時就研究這個學校應該研究什麼？如何對商業社會產生真正的價值，後來就決定研究企業是怎麼走向死亡的，也就是向死而生。研究的結果是死亡率第一位的就是政商關係，為什麼這麼高？有三個方面：

第一、是制度性摩擦（制度關係，法律關係等），因為很多事情在這30年當中社會都是不確定的，越是大企業幾率越高。

第二、是民營資本與國有資本的關係。國有資本是超經濟特權，政治權利過度的保護，所以在人、才、物上和民營都是不對等，不一樣的體系，你沒法和他相比。資本沒有人格化，所以混合所有制，在資本地位不能平等的情況下，處理不好就是對民營資本的絞殺！如果要解決，就必須首先解決讓國有資本在屬性上等同或趨同於民營資本，應該淡化意識形態上的問題，淡化他的超經濟特權，使他回歸於普通資本，這樣大家才能混合，否則很多民營企業就死在這裡，當年國有企業改制的時候就是這樣，比如華晨汽車的例子。

第三、是企業家與政治家的關係。這種關係很複雜，大家都知道反腐以後，都是跟這些事有關。那麼這些關係到底怎麼處呢？過去《論語》裡面有句話叫「唯女子與小人難養也」重點是後面這句話：「近之則不遜，遠之則怨」進了遠了都不行，相互都一樣，權利尋租獲得不當的利益，所以這麼多年來也是沒什麼特別好的辦法，只有一個辦法，精神戀愛，不洞房，互相吹捧吹捧，表揚表揚即可。如何保全關鍵看自己個人的操守，所以政治家和企業家都要守住底線，當然在治理結構上也非常重要。一般來說比如上市公司，如果治理結構非常合理，如股權結構、信息透明、法律規範等，那麼死於政商關係的問題就會大大減少，萬科就是這樣。萬科的團隊1500億的市值，管理團隊的股份最早時期不到1%，所以他們不會為了1%的利益觸動底線，讓99%的利益獲得者享受他們所承擔風險後的成果，因此治理結構非常重要。

其次第二個死法就是亂集資（中型企業），國有經濟佔有大量信貸資源，所以民營企業沒有融資來路，就有中國特色的集資方式，只有通過其他方式來獲得資源的配置。比如，用權利槓桿來直接配置資源，他們的行為方式詭異、低調、貪婪，這類企業家一定都是非常低調，平時都看不到他們，絕不會來這裡給大家分享商業心得。這些人配置資源效率高，能量大，只看到他的錢袋子越來越鼓，沒看到他們的企業。

還有一類用市場的要素配置資源，這裡企業家都是中調或者高調者，因為企業要公告，新品發布等等，他們多犯的錯誤是操縱市場，關聯交易等，但死亡的原因不再集資上，他們有知識，有能力。更多死亡量最大的是草根中小企業者，有亂集資現象的，地緣，親緣等的民間借貸，吳英案就是個例子。

第三種是正常死法，前面兩種是中國特色的企業死亡方法，而第三種是商業競爭中的死亡，這是大量微小企業死亡概率更高的方式，5年以上的企業不到7%成功，10年以上的企業不到2%成功，我這麼多年辦的或者投資的企業也有死亡的，只不過有的兒子特別有出息。

我們可以看下這些先烈，越大的企業因為政商關係的原因死亡率越高，中型企業死亡率高的原因是亂集資，微小企業的高死亡率都是死於市場競爭。

最後歸納一下第一方陣的企業家類型：第一類：純草根企業家；第二類，紅頂商人企業家；第三類：徹底市場化的企業家。

第二個方陣：就是現在非常牛逼的小鮮肉企業家創業

這個方陣我覺得一則以喜，一則以憂。喜的是如果我們更多的人去創業，說明很多人相信政府、相信市場、相信自己的能力、也相信未來；憂的是，財富故事和我們那個時候不一樣，很多人表演創業、豪華創業、被創業、假創業，要知道創業是苦逼的事情，要知道我們現在的創業背景和環境與以前有很大的不同。我們那一批的創業者都是從底層一點一滴做起，所以我也被生活蹂躪的說話非常的接地氣，從下面看人生，才可獲得一種實在的力量。現在創業環境太好，「創業咖啡、免費創業空間」等等「高大上」、「假大空」的太多。

現在和大家分享一些對兩件事的判斷：

1、市場格局基本定型，比如互聯網領域，從地域上說，北京60%，深圳30%，杭州和上海一起佔10%；以企業來說就是BAT+紅杉、經緯、華興共6個企業把持。現在如果你要做互聯網，如果不和這6個企業有點關係都沒法長大。不是阿里系就是騰訊系，滴滴快遞就是個例子背後就是華興資本。比如文創，電影公司現在一共五個公司，四個在北京，如果現在不和這五個大哥有聯繫，如果你想出來很難（光線，華誼，阿里，萬達、博納）

2、從地域上看我看有6個地方有機會：北京，上海，廣州，深圳，杭州，成都。為什麼其他城市機會不多呢？因為如果以創新為驅動力的話，人、才、物的資源配置是完全不一樣的。比如炸煎餅果子天津的企業做不到1千萬，但是北京就有2個企業做到過億的營業額；1個博士夫婦用3D印表機來做煎餅果子，一個是學3D技術的，一個是學文化傳播的（寫營銷文案），這是真格基金投的一個項目。原因就是人才，這些地方人才扎堆，所以說大眾創新，萬眾創業，機會就是在這幾個地方。所以現在創業的人更加有知識，他們的集中度更高，和以前粗放經濟完全不一樣。

現在商務門檻越來越高，對現在創業的人來說，更困難了，稅收環境也是一樣，就拿地產來說，65%稅，拿到的錢如何進行資本的順暢流動，所以要有一顆大心臟；現在創業的入口處都全面打開了，關鍵是財富出口處的問題，沒有很好的保護與保障機制，這點也非常值得我們思考。

第三個方陣：民營企業公益和慈善的事

第一代企業家做的非常多，65%來自於民營，中國近4千公益機構有3千是民辦的。愛佑華夏關愛幼兒心臟病領域成為全球最大的機構，目前做的最好的是第一第二代企業家做的NGO都做到極致全球最大，比如老牛基金，壹基金也是一樣，參與者800萬人，地震救災最大的公益基金（建立緊缺物資供應鏈等體系）。全球最大的民間救災機構是台灣的慈濟2千萬人。環保方面由500個企業家成立阿拉善公益基金，佔中國環保公益的一半，在中國最有效率做公益的是民營機構。就以環保公益為例，在美國環保方面一年60億美金，中國不到2億人民幣，從業人員23萬，我們不到5千人，所以當我們國家GDP到5-6萬億美金的時候，光環保就能帶動很大一塊就業。所以如果這個方陣從大家身邊過的話，我希望大家多給他們些掌聲。

第四個方陣：就是上述這些企業平時怎麼活動也很重要，最活躍的的大概是2個系統加七大組織

所謂兩大系統一個是工商聯繫統。各種條條塊塊的商會組織，人數最多的商會是美容美髮商會。所以很多草根的企業家在不同的商會裡面活動，交流，政策對接，建立互相救援機制，所謂的抱團取暖，這是一個非常大的系統。第二個系統就是商學院系統，特別是一流的頂級商學院更是如此，被聯繫，被洗腦，被愛與被愛，故事特別多；反正是你不在商學院，就是在去商學院的路上。

這兩大體系基本上囊括了絕大部分的民營企業家，除此之外還有些更緊密和更悠久的NGO企業家組織，最有影響和最持久的有七個組織：

第一個叫亞布力論壇，20年歷史，影響力越來越大，比達沃斯影響力都大，成為民營企業思想發布的場所。一個論壇成功的要素有三個：思想超市，社交舞台，休閑度假；亞布力論壇正好符合這三條，特別是表達了商業思想；

第二、中國企業傢俱樂部，10年歷史，品牌性活動是綠公司年會，門檻也是越來越高，但是還是非常吸引人，都是各地省政府競標；

第三、華夏同學會，以中歐和長江CEO班組成的組織，有15年歷史，很多商界大佬深入交流商業智慧的同時做慈善，是學習型組織；

第四、阿拉善生態機構（凝聚企業家精神維護碧水藍天）；

第五、壹基金：人人公益，主張全名參與，小額捐款；

第六、歐美同學會：海歸企業家10年歷程，王石是2015年的主席；

第七、是泰山會：人比較少，20年歷史，人與人之間深度交往的組織，所有的事情自己辦，柳傳志說這是個不裝的組織。聽說還有成立90後創業老闆的新的企業家組織等等。

這些組織如果想做成功都如下共同點：

一、定位非常簡單清晰，一句話說清楚；如阿拉善：凝聚企業家精神維護碧水藍天

二、老男人要玩（放鬆回歸本真），小男人要思考（學習型組織），

三、核心的創辦人持續、無私的付出（10年以上的持續付出，就形成了一個約定俗成機制）

四、制度的創新，有秩序的更換一把手，遵守遊戲規則，所以阿拉善換主席是最簡單的事情，做項目、選擇好的項目是最難的事情。

五、想辦法把收費降到最低，有個機構成立基金，賺的錢足夠達到付會費以外，還有分紅，所以交一次就不用再交費了。

這也是民營企業發展的重要方陣。

第五個方陣：房地產方陣

第五個方陣也就是我的本業房地產方陣，和大家生活息息相關。房地產這20多年，青春期已經結束了，也就是說長個子的時候已經過去了，為什說過去了呢？有四個標誌：

1、以前住宅為主導的產品銷售佔80%，現在在隨著產品多樣化，政策等原因影響，都在逐年下降。

2、現在中國人均GDP已經達到了8000美金，按照國際慣例過了8000美金，基本住宅消費都趨於飽和。

3、現在中國城市化已經過了50%

4、城鎮人均住房已經達到35平米，住宅的需求也接近於飽和，供求趨勢也顯示出供多於求；更何況現在出現了人口的倒金字塔，因為出生率的問題，越往後房子會多出來，2個人上面有6個老人3套房子。

現在只有北，上，廣，深等人口依然有凈上漲的城市還有需求，接下來房地產有這麼幾個發展路徑，房地產是一個生生不息的行業，用一句話來說，房地產是一個創造最具價值的固定的人造空間，人類到現在80%的活動生活繁衍，都在固定的人造空間完成，還有20%是在移動人造空間完成，接下來房地產會轉型，從價值鏈的底端的地產開發模型，逐步轉到資產的管理經營、營業服務模型，在到金融模型，再到互聯網模型。這個過程人均GDP從8000美金要干到5萬美金，除了開發以外，其他的都是房地產快速發展的時期，剛剛開始，也就是說剛剛結束了一個商業模式而已。將來的房地產最大的所有者是保險公司和銀行，以後房地產商不是有錢人而是手藝人，地產商越來越進入到資產管理和依附於這些金融機構，以後我們的手藝就是給保險公司乾的，逐步變成由開發商變為收費開發商，在往上就變成互聯網模式，比如途家網，房多多等等。從估值上來說，開發類的5-7倍PE，資產管理類的15-20倍PE，金融類的20-30倍PE，互聯網類的30億起算上線200億。

接下來這個方陣主打的就是轉型，有3種轉型：

1、微轉型到細分類市場，增加服務租賃等（「蔡康永」「李玉剛」式轉法）。

2、小轉型由開發住宅轉移到剛剛提到的價值鏈往上的，比如萬科，沒有15-20年時間很難一下轉型（「劉曉慶」式的轉法）。

3、大轉型就是所謂的去房地產化，必須要痛一下；比如萬達。（「金星」式轉法）。

房地產轉型要有耐心，把方向盤、油門、剎車掌握好，所以是個長期的過程；所以很值得大家思考，這個方陣現在也是比較糾結的方陣。

今天下午我們剛剛檢閱了民營企業這30多年的歷程，看望了老年方陣，緬懷了一些死去的先烈，也看了年輕方陣，了解了下公益的方陣，看看了民營企業的組織的狀態，最後看了看我所在的房地產方陣，我們檢閱了這些方陣以後呢，對於民營企業這30多年依然有很多思考和的期待，同時提醒自己不要成為」兩院院士「，怎麼從死去的先烈身上借鑒，讓我們繼續再生、重生、乃至於永生的一些智慧。謝謝大家！