外婆家餐飲的內外部環境分析？

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包括公司的基本發展情況，組織架構，人力資源，生產經營，競爭對手，潛在進入者和替代品等方面。

　　假設一個店的基本數據為：店面面積400平方米，每平方米投資為2000元，座位數合計為150個(外婆家的餐位基本上按總面積的每3個平方米產出一個座位)，如果按經營毛利率10%，並以2年回收投資計算，則：

　　1、投資額80萬元

　　2、年營業額400萬元，年經營毛利40萬元

　　3、在午市、晚市100%上座率下，人均消費為400萬÷12月÷30天÷150×2=37元

　　4、如果翻台率為一倍，則人均消費為37÷2=18.5元

　　從上述分析可得出以下結論：

　　1、由於空間利用率高，在10%經營毛利率下，人均消費37元即可24個月收回投資。

　　2、當翻台率為一倍時，人均消費18元即可24個月收回投資，而按外婆家全天平均4倍的翻台率計算，將更為可觀，足見在「高單位坪效」面前，人均消費不是盈利的障礙。

　　3、實際上，外婆家的人均消費基本上介於30至40元之間，這意味著，每增加一桌翻台，隨著坪效、人效就將提高，經營毛利就不是區區的10%了，而至少是40%-50%!

　　可以說，「外婆家」是杭州餐飲的一個縮影，也正代表著未來餐飲的發展方向和模式。因此，現在全國各地餐飲界的同仁都不約而同拜訪「外婆家」，品讀「他」。在「他」身上，不要學一菜一式，學的是站在市場角度的精打細算，讓粗獷的餐飲精細化運作的思想。

謝邀。我不是外婆家曾經的員工，所以只能從外部看問題，但是外部看，往往看不到核心競爭力是什麼。

譬如很多人說萬達的營銷節奏是多麼緊湊啊之類的，但是我經歷過我可以很信心地說在於他的制度相當完善和執行力夠強。那套營銷任何企業拿去用都會死在高層的爭執和團隊執行效率上。

外婆家，有很多子品牌，有不同的市場定位。算是對於餐飲定位作出了新的詮釋。

中央廚房和半加工是肯定的，菜品的分量和定價方式迎合了大部分二三人的客群。

可以說，它讓餐飲更加微利的存在，短期是這樣看的，畢竟，有他的存在，周邊的餐飲就很難學到菜品加工廠這樣的模式。

潛在的進入者這個詞可能我不太懂。

替代品這方面，就是更加新鮮的原食材和更加健康的烹飪方式。再繁複多變，最終都會回歸簡單。

而簡單，就是最強大的武器。