《用戶體驗的要素》中指出用戶體驗的五個層次：戰略、範圍、結構、框架、表現。但我覺得把這些說成整個產品實現的五個層次更貼切，作者是覺得用戶體驗貫穿在整個產品實現過程中嗎？

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感覺將用戶體驗放在戰略層思考是不是太早？有些體驗雖然不好但是出於商業目標不得不這樣做等等情況都會出現。

作為產品的規劃者和設計者，產品經理需要從戰略層、範圍層、結構層、框架層、表現層，依次深入的去思考和實現自身的構思。正如百尺高樓也需要從整體構思到結構設計再到細部構造一樣。所以廣義的「用戶體驗」設計的確是貫穿整個產品規劃設計過程的。

戰略層，是對產品總體方向的把控，包括產品的商業邏輯，商業價值，商業壁壘等。當前互聯網已進入下半場，大把燒錢野蠻生長的模式已經越來越不可持續。此時無論是投資人還是創業者，更多的都將回歸到商業本質，即對產品商業屬性的思考。產品經理圈常說不要去創造需求而要去發現需求，真正地去滿足目標用戶的特定需求，因為這樣的產品才能具有商業價值，商業價值的大小可以通過市場規模分析，目標用戶價值分析等方式進行衡量。除此之外，對於自身商業壁壘的分析也十分重要，在明確自身優勢的同時可以進一步鞏固和發展這些優勢以提高後來者的准入門檻，以此取得更為有利的發展空間。以上的分析內容可以彙編成MRD/BRD文檔以供決策團隊進行討論。

範圍層，需要進一步討論產品所包含的具體功能，使產品從一個概念敘事開始轉化為功能聚合體。此時明確不需要做什麼要比列出需要做什麼更重要，太多的產品一上線便拖著一副臃腫的身軀，夾雜著大量產品經理自以為絕妙確一無是處的功能，最終落得失敗的結局。因此需要明確產品範圍邊界，梳理得到核心功能，以此構成最小可行方案（MVP），並通過落實最小可行方案來驗證產品的商業邏輯。產品經理常畫的用例圖便是在這個階段用來理清思路和確定核心功能模塊的。

結構層，此時開始進行產品的信息架構和交互設計。在明確了產品的商業邏輯和核心功能後，我們可以開始搭建產品的業務架構和相應的信息架構，並在此基礎上進行交互設計，確定頁面之間的層級和跳轉關係。此階段的輸出物一般為業務流程圖和操作流程圖。

框架層，是在交互設計的基礎上進行整個原型設計製作的階段，包括導航設計、界面設計和交互細節的設計。該階段的工作可由產品經理或交互設計師完成，輸出物一般為交互原型及功能說明。

表現層，主要是視覺設計，在這一階段由UI設計師或視覺設計師主導，產品經理為輔助角色。我個人而言並不贊同產品經理過多的干預視覺設計，但是需要在設計評審中對視覺設計是否符合產品整體規划進行把控。此階段輸出物為視覺設計稿和高保真原型。

完成以上步驟並通過需求評審後，產品將進入開發階段，在開發、測試和後續的運營中，產品經理依然需要對錶結構設計、開發模塊劃分、數據埋點需求和運營方案規劃提供自己的意見和幫助，可以說用戶體驗設計是覆蓋產品生命全周期的。

一個產品在戰略階段就應該思考用戶體驗，這是無可厚非的。

很多產品的賣點也集中在用戶體驗上，這個階段需要了解用戶需求（市場），比如要生產一款更智能、更舒適的汽車，還是要生產更節能、更環保的車；這些問題決定了之後才能在範圍層探討是不是要搭載自動泊車功能。這些都是跟最終的用戶體驗直接相關的。

時光網改版之後增加了很多電影的廣告並且更加娛樂化，這可能是在戰略層面出於盈利而做出的決定。但是這直接導致了用戶體驗變差，從一個UI設計師的角度來看，時光網的首頁給人的感受直接與一本二流的娛樂雜誌無異。一個爛俗的輪播廣告+三流的美術設計代替了原來帶有文藝氣息的電影日曆，這可能是戰略層做出的決定，更娛樂化的輪播banner能給時光網帶來更多的點擊或者其他更多戰略層的益處。

馬庫拉在蘋果剛成立時教給Jobs一套「蘋果營銷哲學」，至今看來依然威力十足：

1. 共鳴，緊密結合客戶的感受；

2. 專註，為了做好決定做的事情，必須拒絕所有不重要的機會，

3. 灌輸，人們會通過一個公司或一個產品傳達的信號，來形成對它的判斷。

個人覺得以上是蘋果精神的精髓所在，不僅僅在乎、重視客戶的體驗，也需要引導、提升他們的所感所知，體驗是否分層還是產品的分層，皆不重要，重要的是你是否真的想讓客戶「共鳴」...

借用今天IxDC上劉超老師的說法，戰略層解決的是產品方向的問題，這個是根本中的根本。這一步錯了，全盤皆輸。這也是《要素》這本書一直強調的觀點。

你所說的「體驗差」，我估計多半是指交互或視覺方面的體驗，沒那麼好。但事實是，如果你的產品能滿足用戶的核心需求，他們對這些細節的容忍度還是很高的。反之則不然，做得再好看，用戶不需要，一樣是丟進垃圾桶的命運。所以才會有這樣的說法——「產品本身有問題的話，單靠設計是救不回來的」。

不要把「用戶體驗」局限在設計的範圍內。這只是種理念，理念是可以有很寬的覆蓋面的。

書名是用戶體驗要素，但是書里的五個層次我覺得可以貫穿產品經理的工作。達到定義一個產品從無到有的過程產品經理應該做些什麼，如何做。小到寫一個競品分析很多人都會套用這五個層次對不同競品進行分析。別把用戶體驗單純和UI設計產品功能畫等號，也不要永局限的觀點看這本書。這個書挺薄的，但是我讀的很慢，很多點引申出來的思考我都是到知乎上尋找的答案，真實體會。

可以從這個角度理解：想提高用戶體驗，需要一直追溯到產品戰略層面

需要看你的產品來確定。分享一個本人目前正在發生的案例。

做了一個「叫物流」的平台，只有一個APP，沒有網頁，需要輸入收貨人姓名、手機、地址、貨物內容、件數，然後app通知對應樓的業務員，業務員上門收件，確認件數，貼上條碼，和客戶確認要不要回單，要不要送貨上門，好了帶走貨物，帶回集散點打包加固，稱重算價格，微信付款，送到合作的物流夥伴那，全程APP提醒跟蹤，整個流程非常規範。選的物流夥伴是全國性的，有3000多個網點，特徵是線路多、要中轉、成本高。廣州到義烏，3天。

而實際這個市場的情況是：

專線物流小李在下午5點上到8樓，固定的朝著某幾家客戶那走去，

「老闆，沒新客戶吧？」「沒有，還是那幾家」「好咧那我拿走了」

留下一個收據，內容是「5包，60元」

包裝上寫著兩個信息：姓名手機，由於雙方合作十幾年，大部分信息都不用填了，已經是固定套餐了。小李把貨拉到樓下堆上車，算了一下，這趟車去義烏，成本800，已經夠了，可是還是有4個立方空著的，那就再等等看，一會一個瘦削的採購商走過來

「我這些貨去義烏多少」

小李覺得這人沒什麼眼緣，「25一件」，好了，裝車。

一會樓上8樓的客戶打電話下來，「小李啊我這剛下一單去義烏的，上來拿一下吧」

小李取完貨「王哥這件我就不算你錢了啊老客戶了」「行，找天喝酒」

小李裝滿車，用了18個小時從廣州送到義烏，專線嘛，不用中轉不用繞。

對比兩邊的情況，客戶和我說「用你們唯一爽的地方就是有跟蹤，不過就那麼20個小時也沒啥好跟蹤的。」

為啥我當初調研沒發現這些情況？適逢臨近春節，這些做物流個體戶的都賺的盆滿缽滿的早就回家了，市場上便宜的物流平台就剩下我們了，老闆都說你們好啊你們好啊，我沒聽出老闆的意思其實是「春節這段時間那些好用的都回家了剩下的最好的就是你們了」

唉...

就這個案例來說，用戶的操作習慣，產品的價格、時效，選擇服務商的門檻其實都在圍繞著用戶體驗（對這種用戶來說就是下單效率，成本及時效），用戶體驗在這個時候直接決定了這個戰略方向對不對。

提問者描述不是特別明確和準確。

或者可以描述為：用戶體驗是否應當從戰略層就開始考量呢？

用戶體驗在戰略層的兩個考慮因素是用戶需求和產品需求。這兩個因素是基於戰略目標的考量，應該說是全面的。

至於題主所說的，是否貫穿整個過程，看你「體驗」二字的定義了，《用戶體驗要素》這本書本身是從用戶體驗角度去考慮，如果說把用戶需求也歸納到「體驗」這個詞的內涵外延中，也不是說不通。畢竟有需求自然有好的體驗，沒有需求或者需求弱頻次也不會有好的體驗。

我覺得這方面不需要計較太多，比如一本書的結構需要完整，作者有多種考量怎樣去設置。

想要最大程度地發揮用戶體驗的控制力和影響力，在戰略階段去配合商業或市場策略制定用戶體驗的戰略是必須的。只不過目前還沒有l這個階段去發揮作用，一是因為公司決策層對用戶體驗的理解不深刻，二是我們自己缺乏在這個階段作用戶體驗工作的意識和工作基礎。用戶體驗決不只是在產品開發流程中作為保障機制，必須貫穿整個流程