準時制(JIT)採購如何應對原材料漲價？

01-26

商品價格沒有波動的時候還好說，如果供應商那邊傳來消息，說這個商品一周後即將升價10%，一般這種情況下，競爭對手會儲備1到2個月的出貨量，而我公司因為庫存管理採取了JIT模式，所以倉房面積很小，如果也儲備一個月這個升價商品的話，會大大擠占其他商品條碼的儲存庫位。但是如果不儲備這個升價商品的話，成本會上升，競爭對手沒漲價的時候，我公司就要漲價了，導致競爭力下降。
這種情況應該如何應對？

瀉藥~

JIT沒錯~

很多企業都執行JIT，但銷售價格並不會隨著原料價格高頻浮動。

主要問題在於，公司戰略上一味追求對原料價格的最低，而忽視原料價格變化帶來的風險。

（猜想：題主公司的利潤率...可能不高吧~）

我先分享一些流行做法，但未必適合題主公司，因為會帶來一些成本：

1. 歷史加權平均價鎖定原料價格

（我現在也按此執行為主）

即我以過去的歷史價格作加權平均，然後用這個價格作為未來的基準價格。這個價格是約定好有效期，並有調整條件的。我一般要求原料價格波動不超過10%是不做調整的。而當原料價格大幅波動時，原料商的虧損會從後續訂單中彌補。

2. 約定價格基準

這個做法是我曾經做過的。和材料商約定一個較為平穩的價格基準，然後在這個價格基準上進行加減。比如：當年做碳鋼，以寶鋼本月出廠價格為基準，然後減XX作為成交價格（因為寶鋼貴啊！！！）。原料商有一定許可權在幾個鋼廠中選擇。當然，壞處是當原料價格波動過大時，也會頻繁調整。

3. 對沖

這個是我現在所在集團內比較推崇的做法...我個人覺得執行「對沖」的條件是原料價格波動太大，並且佔比實在太高。比如有色金屬。

對沖一般只有大型集團公司會用...就是花錢買原料漲。當原料價格真的漲了，投機收益彌補原料漲幅。當原料價格跌了呢？當然對沖的費用就木有了！！！所以對沖只是追求原料價格平穩！！！

我再給題主一些比較具體的應對措施，希望可以解決實際問題。

1. 你的Backup在哪裡？如果你原料獨此一家~那請54這一條

2. 第三方倉庫。囤積原料放在外倉，然後分月度進倉。

3. 約定生產，分批發貨。一次下3個月的採購量，但是讓原料商分月度發貨。

4. 被同事叫去討論事情...思路打斷~想到再說...

各路回答都好洋氣！

地產行業很土鱉，連準時制的褲腿都拽不到，所以對這個問題完全沒有發言權。

不過在開放商業環境中，供應商、生產商都是市場流轉中的環節節點，價格波動只要在合理範圍內都應該有應對調節的能力，面對競爭對手進行原材料積壓，你們的優勢在於靈活、經營成本和運營風險低。

畢竟，誰知道下周上漲10%後，會不會在下下周下跌15%？

如果你們做的產品與大型、價格波動較大的原材料緊密相關，那麼做期貨、對沖應該是必然要考慮的選擇吧。

多謝邀請。不過我不太確定樓主提到的原材料是什麼，而且也不知道你們和供應商的關係是怎樣。

首先我認為你得評估，對於這類物料，你首先保證的是供應的穩定，還是價格最便宜。

從我的角度來看，漲價和備庫存並不一定有必然的聯繫。因為多定的庫存是有持有成本的，也就是會佔用公司的現金流，而不只是庫房空間。有可能這部分費用都會抵消掉原材料漲價帶來的額外支出了。如果沒有斷料之虞，可以嘗試計算總體持有成本。如果增加庫存划算的話，我相信JIT和庫房面積，都不會是執行這一決策的障礙，你總會找到存放貨物的空間的。

如果價格波動，競爭對手會有瘋狂買進的行為。這是把供應穩定放在第一位，不妨考慮以下方法：

-和供應商綁定一定時期的價格，價格多少取決於供求雙方誰更強勢。價格談判滾動進行。

-基於年度平均價格來定價。我相信這也是一種保險的定價方式。給供應商一個可確定的預期，避免在價格波動時，無法買到足夠的材料。

-使用對沖，這種方法使用於在期貨市場交易的大宗商品。

以上是我能想到的。希望有所幫助。

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大規模的製造業搞JIT合算，為的是提高周轉率，但因為漲價預做庫存，戰略上有點衝突啊。我知道的行業，一般是用點價或者移動平均的方式控制價格波動帶來的影響，即使要壓漲，也要避免用賬面庫存增加的方式。

不知樓主採購的物料是什麼類型的。本人實際工作中有類似問題，可供參考：進口大宗物料，供應商為中間進口商，價格波動幅度大，影響大，用量多，缺之生產幾乎停擺，且全球該品牌僅一家生產商，進口商也屈指可數，我們稱之為「瓶頸型」品項，通常做法是簽定定額合同，價格為根據經驗了解該品項某一段時間段的平均價，通常這一時間段為確定價格上漲的範圍，合同中允許有一定偏差空間，同時與其它屈指可數的供應商了解對方貨源情況。
利在於：
1,保證貨源穩定，又可控成本。
2,庫存積壓在供應商處。
3,若其他供應商貨源充足，往往有特價機會，合同中的偏差空間便可分撥出來，減少成本。
弊在於：
1,若市場行情反彈，我方談價餘地小。
2,需對該物料的行情較為熟悉了解。
3,供應商合作關係不到位，即使合同簽定，對方不優先保障貨源，損失嚴重。
但實際業務中，還需結合實際情況裁決，選擇重點。
希望對你有幫助。

1、買貨不提

2、外租庫

3、多生產成品

4、外協生產

但是我懷疑你們公司資金、庫存及成品生產都有瓶頸，而且採購控制不了資金、庫存及生產指令，生產系統運營應該有問題，你提出來別的部門下不來台，產生矛盾，除非是你是總經理。

這個方法很簡單，只有你自己臨門一腳，自己知道呀。。。哈哈。。。

做市況聯動啊

先說JIT，個人身邊的大部分企業實行的JIT。其實是把成本嫁接到供應商身上，我們認為的JIT是自己倉庫中的庫存，真正意義上的JIT是整個供應鏈方面的庫存。如果你不考慮供應商的庫存的問題，換位思考供應商肯定會把成本嫁接到你的身上。

如何破解題主的問題，首先如果此類供應商你有三四家以上，那你大可放心，招標議價就可以控制住成本。不過此招不太人道。

第二，如果你只有少數的幾家供應商，那麼你只有做庫存。或者簽訂長期合同，分批次送貨，合同中規定價格的幅度在一定的範圍內。這樣對你和供應商都有保證。

術終究是術，道才是正道。回歸生意的本質，只有先提供應商著想，自己才能獲利。只是目前，我們做生意只看眼前的利益，最後怎麼做還看你個人如何運用。

謝謝

1.JIT和綜合計劃各有各的特點，有些是矛盾的，要看你的行業和企業的供應鏈位置和地位。而不能選了模式再應對各種突發問題。選擇一種模式就要把這個模式的優勢盡量往極致發揮。

2.單一供應商漲價，不應看他的漲幅，而是要看綜合成本指數，有的供應商漲價根本就不用管，因為JIT的庫存資金占用以及周轉率對比同行是優勢，看浮動綜合成本差是否可以打平。

3.重要供應商漲價，那就需要具體分析了，常用的手段有：換掉、戰略夥伴、參股對方企業、以量換價、協議約束、行業專家的價格走勢預判等等。

4.銷售定價策略和採購策略雖有關係，但應該看的是中期聯動，尤其是和直接對手競爭的時期。

JIT的前提是，企業對供應鏈有控制力。強調的是供應商-客戶價值一體化。

供應商單方漲價導致下遊客戶利益受損，進而減少採購量。出現這種情況要麼就是控制力不夠，要麼分贓不均。

題主可能的原因：控制力不夠，不夠的原因可能是供應來源單一。而做多家來源時，又可能導致單一家的採購量下降或增加採購費用。

沒有完美的方法，不然大家早就都統一採購方法了是不。。