責任和權力對等的原則

在中國的法律體系下，銀行是有限責任的法人，而個人是無限責任的自然人，這決定了銀行和個人進行商業交易的時候是絕對不平等的。如果你存錢進銀行，因為銀行是有限責任，所以它可以破產，所以你的錢有機會銀行不會還（50萬上限）。如果你是找銀行貸款的個人，即使你事實上破產，因為你無法申請法律意義的破產，所以你一輩子都有償還銀行貸款的責任。以無限責任對有限責任，這本身就是一種不平等，一種責任和權力的不平等。

很多事情，也許是因為一開始就被習慣，所以感受不到事情本身的不合理性。比如馬克思所描述的「剩餘價值理論」，勞動者用資本家的生產資料創造的增值財富，按照馬克思的觀點應該全部屬於勞動者，資本家沒有全部給到勞動者就是「剝削剩餘價值」。這一理論最大的漏洞就是——憑什麼說資本家的投資一定會掙錢，如果在經濟危機或是投資失敗的時候，企業的剩餘價值是負數，負數的剩餘價值也屬於勞動者的話，那麼是不是應該由勞動者將虧空填上？顯然不合理。這是責任和權力的不對等。

關於剩餘價值理論一個最有意思的展開居然是用到了中國的房地產，記得某位房地產專家說，地價、建築材料、建築人工的成本已經很貴了，再加上房地產公司必要的利潤，房價很貴是應該的——不可能饅頭便宜過麵粉。看似極其合理，但是他忽略了最重要的一點，就是誰說的投資做生意一定是會有「必要的利潤」，這樣的觀點本身就違背了最簡單最基礎的經濟規律——投資有風險。所以說，剩餘價值這個說法無論對於勞動者還是對於企業都是有害的。即使是市中心最熱鬧的街市，我們都可以看到虧損的店鋪轉讓，新的店鋪在裝修，饅頭便宜過麵粉時有發生。

有人會說那個著名的價值價格理論，這個理論人為地將價格和價值分開，說有一個概念上「價值」，價格圍繞著價值上下波動。在筆者內心，一直認為價格就是價值，它是客戶願意付錢的數量。舉一個例子，麥當勞的可樂第二杯半價的促銷。為什麼第二杯半價？因為顧客喝完第一杯，已經不渴了，對於一個不渴的顧客，第二杯可樂就值半價，可能半價都不值。必須承認價格就是價值，如果按照價值價格理論，生產成本加上平均合理的利潤就是你的產品的價值，一廂情願的認定價格一定圍繞著價值上下波動，你有機會會虧死的。

所以作為企業的老闆和作為企業的員工，按照責任和權力必須對等的原則，很多（不是全部）企業老闆是壓上了自己的身家性命來創業的，或者曾經壓上過身家性命來創業，因此，企業老闆的在企業權力也是無限的。很大意義上，在企業內，老闆就是皇帝。

我經歷過一個世界五百強的總部的第四把手到他們在中國的工廠參觀，根據接待人員的描述，這樣的企業級別的高管，中國地方政府一般參照副省級領導的政治待遇來接待。而三星總裁李健熙的接待待遇會更加誇張。據說李健熙某次視察工廠時，該公司曾經要求員工不得在李健熙進入大樓時透過窗戶向外觀看，原因是這樣會俯視李健熙。廠方還要求員工將自己的汽車都停到大樓後面，避免被李健熙看到——很顯然，他們的車不配進入李健熙的視線。另外，洗手間也會放上一些薄荷，以便改善氣味。而當李健熙進入大樓時，地上甚至會鋪好紅毯迎接他的到來。

當然，作為員工，也擁有自己的責任和權力，顯然，責任小了很多，合理的法律和有良心的企業一般只會要求員工對自己的領到的工資負責任，公司花錢購買員工的勞動時間，在這個勞動時間員工需要足夠努力的付出身體和頭腦的勞動。至於超過工資範圍的責任，勞動者不會承擔（也無力承擔），比如勞動者做出不良品，導致公司損失100萬。即使承擔懲罰，也不會超過本來應該領到的工資。相應的，勞動者的權力很小的，下屬員工的職業經理人領導之所以有權力，這是因為這些權力是企業老闆授權給他的。只要不違法，原則上企業員工需要無條件的聽從企業老闆或是他授權的領導的指令。當然，企業員工可以用腳投票，離開這間公司。

當然，責任和權力不對等的情況還是比較常見，首先是股份有限公司，大股東用51%股份的控股權，操作著100%的資產，行使著企業內100%的權力，這屬於一種責任和權力的不對等。職業經理人也是一種責任和權力的不對等，權力太大，但能夠承擔的責任太小。但是如果有職業經理人的信用查詢制度，職業經理人的失誤需要賭上一生的前途，這樣責任和權力就相對對等；或是終生僱傭制的企業（或國家），員工的失誤會影響一生的收入，也是一種相對的對等。

「沒有功勞有苦勞」，有的企業信奉，有的企業不信奉。比如美資企業，僱員每年的勞動付出，功勞和苦勞企業都結算給他，沒有結餘，那麼企業裡面的員工一旦犯錯，只要錯誤足夠大就會立刻被炒掉，不存在公司還欠你的（喬布斯都可以被自己創立的公司炒掉）。但是亞洲企業的用人和付薪邏輯，概念上會將一部分「想像中的薪資」，我們理解為「苦勞」暫時不發給員工，雖然沒有財務意義上的賬本，但是領導者會有一個心中的苦勞賬本，員工偶爾犯錯，會拿苦勞去抵消；或是員工暫時創造不了效益，也會拿苦勞去給他發工資。

要我說美資和亞洲哪一種方式好，我說不上來。因為美國可以說基本建立了個人的勞動信用的制度，比如員工求職需要拿著上一家僱主的推薦信，那麼對於犯錯的員工雖然沒有實際補償企業，但是也付出了一定的代價，這個權力和責任還是對等的。但是在中國這一套理論上絕對是企業吃虧的，勞動者每次的勞動付出都足額給付，勞動者犯錯就被炒掉，經濟虧損的就是企業了。同時有沒有一套在社會上讓勞動者付出代價的方法，是權力和責任的不對等。相反，沒有功勞還有苦勞的做法更適合中國的公司。

有的人，是依靠自己的知識、經驗和技術掙錢；有的人是依靠自己的辛苦勞動掙錢；或者兼而有之。有一類人，靠責任二字來掙錢，比如安全主任，從創造經濟效益來看，他可能完全沒有，但是因為一旦出事就要負責，甚至是法律責任來看，工資就是為了責任而付的。同樣的企業法人代表也是有這樣的責任。還有，一些關鍵的設備，關鍵的崗位，因為責任太大而工資較高。所以，我們看到這一類人工作清閑，甚至每日沒什麼像樣的勞動，應該明白他們獲得收入的方式和存粹意義上的勞動有區別。

很多企業的管理沒有做好，一個方面的原因就是權力和責任的關係沒有理順。比如，某位老闆認為「客戶就是上帝，品質就是生命」這句話非常有道理，然後賦予公司的品質人員生殺大權，可以制止一切不良品的進廠、生產和出貨。但是權力有了，責任呢？如果產品的不良是被品質人員誤判，如何解決？老闆靈機一動，又決定品質問題有品質人員負責解決。問題又來了，負責提出問題的人需要辛苦的解決問題，那就索性不提好了。問題進入了死循環。

這件事情的責任和權力的邏輯是這樣的：客戶滿意的產品就是合格品，所以品質部要保證的是客戶不發生品質投訴，這是品質部的責任之一。為了不發生投訴，品質部也不能在客戶需要二級品的時候給他提供一級品，這樣肯定不會投訴，但是公司的成本就高了很多，所以控制品質成本是品質部的第二個責任。

這裡需要引入對抗機制（或三權鼎立，簡化模型我就說對抗好了），我這裡說一下生產計劃部，他的責任是滿足客戶貨期和出貨數量的要求。這樣品質部有權判決「不良品」不能出貨，但是生產計劃部有權對「不良品」緊急出貨（特別採用）。這裡就有一個對賭了，如果緊急出貨（特別採用）的產品發生客戶投訴，責任在生產計劃；但是如果緊急出貨的產品出去以後什麼事都沒有，這是品質部的責任，品質成本太高了。

理想的情況是一個人、一個部門只能對一件事情負責任，或是一類相似的事情負責任，但是不能對一堆互相矛盾的事情負責任，他會精神分裂的。當然，當下面不願意承擔責任的時候，往往就會矛盾上繳，企業高層成為決策矛盾的匯聚點。

還是品質部打比方，有的企業用一個品質部統管全廠的品質，如來料的品質、製程的品質和成品的品質。這裡就需要小心了，比如一個品質領導，手下直轄來料品質和製程品質，自己手下的來料檢驗漏檢了，有不良品在生產線被自己手下的製程檢驗發現，就很尷尬了。所以，企業再小，也需要將來料檢驗、製程檢驗和成品檢驗的品質按功能分組，並有專門的負責人。

一些可憐的總經理，既不是專業技術人員，也不是專業的品質人員，因為下面的責任和權力劃分不合理，遇到矛盾的事情就會上繳，不得不對著不良品反覆的看來看去，極其心虛的做出「我看就不要出貨了」或是「我看可以博一博」的決定。

權力和責任劃分不合理的另一個現象就是權力和責任的邊界不合理，這種不合理分為兩類，一類是各個部門權力和責任的邊界的並集不能做到全覆蓋，公司存在沒有任何人負責任或是有權力去做的事情；還有一類就是各個部門的權力和責任的邊界重疊的部分太多，互相掣肘太過於嚴重。

先說不能全覆蓋，這樣很容易出現騎牆的工作，還是舉例吧，一間公司一直是自己購買物料自己使用，突然有一張訂單按照合同出現了「客供物料」，那麼客供物料屬於客戶資產，公司倉務上和財務上的處理如果沒有配套的制度，就會發生混亂。我們再假設這批客供物料出現了品質問題，那麼應該是銷售部聯繫客戶呢？還是由品質部將客戶當作供應商直接投訴？這是一個新問題。相反的情況，你的客戶一直購買你的成品，但是有一次客戶直接對你的某種物料產生了購買的需求（不談論為什麼），那麼這個物料是由技術部出技術資料，編訂一個虛擬的加工，當作一種成品出貨？還是由銷售部門將採購的物料直接賣給客戶，當作一種貿易的行為？

再說邊界重疊，一般來說，採購部會被授權採購企業的物資和服務；但是人力資源部可能也會被賦予權力採購某種類型的服務，比如培訓；甚至設備部門也會被賦予權力採購設備。一些情況下，這些部門的採購行為會讓採購部變成橡皮圖章，需求部門希望買什麼東西，決定買哪一家，報備總經理批准以後，比較標準的尋找供應商，詢比議價之類的流程被簡化了。邊界重疊以後，我觀察到的現象就是這一類採購的主體部門很隨意，一些簡單的採購，使用部門嫌麻煩就交給採購；一些使用部門認為很重要的採購又會自己操盤。我以前公司的兩位部門經理髮生了一次不小的吵架，人力資源部經理組織了一次針對品質人員的外部培訓，品質部經理抵死不派人參加，原因居然是人力資源部經理說了一句不是很合適的話——你們部門的人需要培訓。品質部經理生氣是主因，但是品質部敢於對抗人力資源部的培訓，或者說人力資源部敢於指揮品質部參加培訓，都是責任和權力出現了重疊。

前面關於責任和權力邊界提出了一些問題，我最後寫一些我的看法（沒有標答）作為文章的結束吧：

1、客戶資產應該編製有專門的處理流程，即使企業從來沒有客戶資產出現過，也需要制定好這個制度以防萬一，不要等到事情來了騎牆。這是一般管理體系的要求。

2、成品上，客戶是企業的客戶；但客供物料的話，客戶是企業的供應商，將客供物料的不良處理流程按照供應商供料不良處理是合適的。更不能越過客戶直接去找客戶的物料供應商，你不是他的客戶。應該是本公司的品質對口客戶的品質部門來處理，銷售就不要參與了，他對口對方的採購部門，客戶採購部門負責任的話往自己公司的品質部轉這個問題，不負責任直接把問題交給自己的物料供應商。

3、客戶單獨購買企業採購的物料，這本來是一種企業做貿易的行為。小企業不那麼規範的，做貿易走貨我覺得問題不大。但是如果企業是一件流程正規的工廠，我認為為了不讓「一顆老鼠屎壞了一鍋粥」，還是就像一個成品一樣，走正規的流程：技術出資料（不出資料做不了計劃和採購），計劃編製物料需求、生產計劃和出貨計劃，採購，入倉，領料，生產（應該僅僅是換上公司的外包裝或標籤），檢驗後成品入庫，成品出庫發貨。

4、採購如果要規範，採購部不夠強大，未必一定所有的物資、設備和服務的採購都需要經過採購。可以為設備的採購驗收，服務的採購驗收制定專門的制度。採購部如果強大，所有的採購流程都在採購部發生也是可以的，使用部門參與驗收環節，甚至可以參與最初的接觸和談判，只是詢比議價環節不要參與即可。總之，制定流程要涇渭分明，不要發生重疊。

5、培訓的發生不能隨性，來源無非是兩個，一個就是期初（年度或是季度）制定的培訓計劃，這個是大家認可的，按照計劃來做沒有爭議；還有一個更重要的來源就是事故，各類有形或是無形的事故，是促發培訓需求的重要原因。前者是職業規劃性質的培訓，使用部門和人力資源部都有責任參與，需要雙方認可；而後者應該就是使用部門的責任和權力了。