學而思、星火及戴氏開拓新城市的兩種校長激勵策略
大家好，我是校長運營圈專欄作者UncleW，很高興我們又在周日晚準時見面了。
最近暑假工作給大家累壞了吧？每年暑假前真是要了咱們的親命了，一會抓招生，暑假招不到一年都完蛋，一會招生招多了沒老師，臨時安排的老師培訓又出問題，一會教室安排不開了，小學生和高中生在一個校區上課會很亂，一會非入口年級春續暑工作開始了，部分老師的續班工作落實有很大問題...給各位校長和我自己一個大大的贊，大家堅持住！
進入本文主題，我們6月份終於跨城市開分校了！喊了那麼多年的跨城市校區終於開張了，也給快在暑假前累死的我和CK47一個大大的驚喜：團隊剛進去25天，講座常常爆滿，給入口年級（新初一）暑假開的低價班已經幾乎招滿了...
這個成績還是非常超過我的預期，因為這段時間我也沒怎麼去過新城市的分校，操心也不太多。這麼好的成績，一方面得益於我們整套體系還湊合，最重要還是得益於校長的積極性得到了非常好的調動。
我發現，人的潛力一定比我們想像的更大。
全文共計3000字，建議閱讀時間7分鐘
目錄
一、學而思的校長激勵
二、1對1機構的校長激勵
三、班課戴氏的校長激勵
前天我無意中翻一個我們離職老師的朋友圈，這個老師之前在學校上班的時候，經常負能量，朋友圈裡經常吐槽，對跟家長溝通也很抵觸，怎麼勸，怎麼開導都不行。
後來離職之後在家開了個小班，嘿！我發現不僅朋友圈吐槽沒有了，跟家長溝通也熱情了…
給老闆打工和給自己干態度真是不一樣啊！
所以我們還是要花一些時間，更多思考如何通過機制設置激發起每個人的積極性：讓員工覺得不是給老闆干，而是給自己干。對於開拓分校，我們尤其要讓分校校長覺得是在給自己干！
分校最重要需要激勵的就是城市合伙人和每個校區的校長，有的機構非常依賴校長，會給校長不少股權和分紅權，比如星火、戴氏等，有的機構則不太依靠校長，校長拿不到股權和較大的分紅權，比如學而思。
學而思的校長激勵
基於最大限度激發校長積極性的角度，首先我先排除了使用類似學而思的體系，即不僅不設置校區校長，而且連城市校長三年也要一輪崗…
大家都知道學而思靠的是整套體系，每個人只做公司產業鏈上的一個小環節（所以我們看學而思出來創業很成功的遠比新東方要少）。
我總結應用類學而思的組織架構前提就是：體系足夠牛逼（學而思體系不用說了，負責聚集家長的家長幫和負責轉化家長的學科部都是兩個公司），市場足夠大（學而思在每個城市目標要做到學生總數的10%以上，這大幾個億的收入才能把產業鏈所有的分工分的特別細）。
而我們體系又一堆問題還不夠好，市場又集中在三四線，每個城市的收入又養不起一整套體系的人，所以走這條路是很有問題的：
搞學而思這個模式，如果中央沒那麼牛，體系沒那麼牛，品牌沒那麼牛，那就是No zuo No die了——出去單幹的人一定就會比入職的還多，這個非常可怕：
大家想像下，如果城市校長總換，甚至新上任的校長總出去單幹，那麼底下員工一定會養成不聽校長的習慣：當校長推一個工作時，員工心裡想，反正你也干不多長時間就單幹了，我還費什麼勁聽你的呀...
這樣這個學校就徹底得完了。
所以我和CK47下定決心要多分股權和分紅權給城市合伙人。可即使是多分股權和分紅權，城市合伙人剛開始幾年的薪資也不夠...
這也是之前我們犯過的一個錯誤：把成熟的教務主管派到新校區，由於新校區學生數量和諮詢量沒有那麼大，我們還應用原來的績效體系，所以教務主管派過去之後工資反而下降導致心情不爽。
1對1機構的校長激勵
於是我帶著這個問題請教了一個關係非常好的校長，這位校長目前1對1業務鋪到了10個城市，覆蓋某省所有地級市。
他們的激勵城市合伙人和校長的做法很值得學習：
校區校長：
1、根據校區規模不同，校長拿不同校長級別的底薪，比如300萬以下校區4000元，300萬到500萬5000元 ，500萬以上6000元…
2、校長每月會拿前期諮詢的1%+續費的1.2%+課消的1%的提點。（由於續費能體現校區的健康度，所以續費提的點比諮詢多，課消部分再重複激勵校長一遍，以讓校長重視）
3、為了解決我上述說的校長開新校區薪資過低的問題，他們的校長每月會有保底工資，比如6000元，每年會有保底年薪，比如10萬。
4、但是總部會要求校長第一年完成300萬營收，如果沒完成，那麼校長需要被換掉；第二年校長拿完成400萬課消的任務，如果沒完成，那麼校長也需要被換掉。
比如一個年營收500萬的比較穩定的1對1校區，前期諮詢收了300萬，後期續費收了200萬，課消了400萬，那麼校長的工資就是3萬+2.4萬+4萬=9.4萬，再加上底薪5000/月,一年就是6萬，那麼這個1對1營收500萬校區的校長一年總共就能拿到15.4萬。
總結下，對校長來說，薪資有最低保證，乾的好了激勵也不錯；對總部來說，每年給校長設定最低任務，也不擔心對校長積極性激勵不夠而白白付出保底薪資。
城市合伙人：
1、城市合伙人不僅每月有底薪+提點，也有保底工資，此處不贅述。
2、城市合伙人拿該城市公司10%的股權，每年年底享受10%的分紅權。
3、城市合伙人拿該城市公司10%的股權需要投入5%的真實資金。
4、城市合伙人如果想退出，以當初購買10%的價格轉讓給總部指定的新合伙人。
比如總部投資一個新城市，前期投入80萬房租和裝修，再留20萬備用金，那麼這100萬就從總部開始投錢的時候就放在這個新城市的賬戶上了，總部也不能挪用。校長購買10%的股權本來需要10萬元，但是總部負擔5萬，校長出資5萬元即可。
聊完我朋友1對1機構的校長激勵，我們看一個激勵做的非常好的班課機構戴氏教育。
班課戴氏的校長激勵
很多城市的戴氏以小班為主，人數比較少但收費較高，比如其他機構搞30人，戴氏就搞15人，但是學費比30人的機構貴一倍，所以戴氏給老師的課時費也很不錯。
在業內，戴氏也是給校長和城市合伙人激勵非常足的機構，這才造就了前幾年戴氏每個月都開好幾個新校區的爆髮式增長，目前有的城市戴氏也可以做到幾個億的規模。
戴氏給校長的激勵：
1、校長每月拿底薪+提點，每年大概拿到10到15萬的年薪。班課的提點不用按照1對1還需要算課消，算收入就可以了，比如2%的收入提點，因為班課收入一般就是課消了（學大模式的1對1機構大單超大，高三畢業用不完退費數額很驚人，所以要激勵校長課消）。
2、校長年終拿校區20%的利潤分紅，但校長不需要出資。
3、總部給校長設置任務，兩年總部要先收回前期投入+前期投入每年20%的利息後，校長才能拿到20%分紅。
比如一個校區前期需要100萬的投入，校長是不需要出資的，第一年利潤是50萬，第二年利潤是150萬，那麼前兩年利潤的200萬，總部需要先拿走100萬的前期投入+20萬的前期投入20%的年利息，也就是140萬。剩餘的60萬，校長才可以拿到20%的分紅，也就是12萬。到了第三年，如果這個校區做的不錯，還能做150萬利潤，那麼校長就可以拿到30萬的利潤分紅，再加上10多萬的年薪，就可以一年拿到將近50萬了。
總結下，對於校長來說，這個模式校長不需要承擔風險，讓校長一上來就出資20萬，校長也會擔心風險問題，畢竟對公司來說幾十萬不算什麼，對個人來說可能就是準備買房的積蓄。那既然公司承擔了風險，白送校長20%的股份，兩年內少給校長分一些，校長也可以接受；對總部來說，總部兩年快速收回資金以後可以開下一個校區，兩年後收回成本的成熟校區多給校長分一些也合情合理。
戴氏給城市合伙人的激勵：
由於城市合伙人可以在一個城市開拓很多校區，發展空間比較大，所以城市合伙人拿該城市利潤的10%。
UncleW 說
開拓其他城市分校，我們一手解決了校長的激勵問題，一手還需要解決總部對其他城市分校的管控問題，即使是新東方這樣成熟的機構，也會出現校長把班課排給自己，然後讓新老師替自己上課以賺取中間課時費差額（校長的課時費遠遠高於新老師）的惡性事件…
下次有機會我們繼續聊開拓新城市的管控問題。
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