短文：關於績效指標的邏輯、專業和客觀

我們想要知道一艘船吃水的深度，我們只需要去看船身的吃水線就可以直接讀出這個數據；而不是通過已知船舶總高，測量船舶露出水面的高度，再求二者之差，得到吃水深度；更不能把船身露出水面的高度當作吃水深度的來用，儘管高度和深度是有邏輯聯繫的。這就是直接的數據和間接的數據的區別。

在績效管理領域，我們經常可以看到一些考核數據，比如一個真實的例子，某公司KPI考核採購部的「生產缺料次數」，它是為公司級別的績效之一服務的，也就是為公司滿足客戶的交貨期而服務，生產缺料次數就是一個非常間接的數據，只有熟悉工廠整體運營的人才會看出來這種間接的距離。對這個指標我做一次詳細的分析：

1. 生產缺料的意思的就是車間缺少這個材料，而採購部沒有在規定的時間買回來。但是他造成真正的停產沒有？（很多時候並沒有停產損失）

2. 好吧，假如他造成了停產。計劃是誰制定的？在這個時間一定要用到這個物料？是不是這一刻物料不來會一定造成這個訂單的延誤？（一些情況是訂單並不緊急）

3. 如果這個訂單並不緊急，為什麼一定在這個時候排上這張訂單必須生產？（有一種大概率的情況，因為別的訂單由於計劃自身、生產車間、技術研發、工藝品質等其他部門的責任不能被排上）

4. 如果這個訂單緊急，採購又在約定或是規定的時間之內沒有把物料採購回來的，這次「生產缺料」才可以看做一次完全意義的採購部的責任損失。

5. 還沒完，就算分析出「這一次」的責任損失為採購部，「一次」是什麼？「一次」又造成了企業多大的損失？「一次」對公司的損失是5萬塊錢還是5塊錢？

6. 完了沒有？還沒完呢。我們除了第4項可以要求採購部做出對應的改善，第1項到第3項存在的問題難道就放過了？仔細想想，這個指標考核下還只能放過。

好了，我們再看採購部門的改善措施吧，假設沒有我前面的分析，所有生產線採購物料的缺料都算是採購部的責任，給他計次數。那麼採購會怎麼對策？他會竭盡所能地把所有採購訂單需要的物料在規定時間內要回來，無論實際是否緊急。很明顯，公司的材料庫存，公司的應付賬款一定是增加的。這個考核指標不僅僅沒有太多幫助到滿足公司的交貨期，還把公司的成本指標坑苦了。

這是什麼考核？這就是作惡的考核。

限於篇幅，本文僅僅分析這一個考核指標。

所以我們不要考核一些邏輯上對公司核心KPI沒有幫助的指標，不要在字面意義去理解，而是理解背後的邏輯關係。要善用之前提到的科學方法，不斷分解來分析，再組合在一起綜合下結論。這是第一個話題，績效指標的制定一定要用到細緻的邏輯分析。

再說第二個話題，以前在美國人寫的有關人力資源的一本書里看到，在美國調查分析一個工作崗位的成本是一千美金。我在想，按照這個成本，調查分析一個不大的部門的成本一定是過萬美金甚至幾萬美金了。而無論個人績效還是部門績效的指標設定，都是基於對部門和個人的工作內容以及工作職責的詳細了解之上的，所以制定績效指標還需要花費這類成本。但是為什麼比我們想像的貴這麼多？昨天和一位正在操作人力資源項目的好朋友交流中體會到了原因。原來，人力資源調研無論調研部門還是調研個人，都是基於調研者對於這個部門和個人的起步認識為零的基礎上展開，從認識為零開始調研，成本就要一千美金。（當然，見多識多的老練的人力資源調研者肯定不會是從零，但是調研成本的計算還是會是基於認識為零，通過原理我們可以認為即使教材也是這樣設定的）

這類零起步的快速調研很難收集到足夠支撐微觀細節的邏輯的需要。因此，做績效指標的制定熟悉業務是非常重要的資質，也就是要在業務上專業。我對專業這個辭彙使用的闕值還是很高的，至少需要做到用少量的關鍵信息可以腦補大部分缺失環節，並基本正確。所以我認為，一個部門的績效指標的制定，無論從成本還是從結果，懂不懂人力資源倒在其次，而是需要一個邏輯能力非常強的人，並且此人十分熟悉這個部門的業務。（人資的同事輕拍）

如果在制定一個部門的績效的時候，沒有這樣的兩者都具備的人，那麼分開也是可行的，也就是讓一個邏輯能力非常強的人和一個非常熟悉業務的人去聊吧。

第三個話題就是「屁股決定腦袋」，這是一個關於客觀性和公正性的問題。好像我前面說的兩個人，一個邏輯能力非常強的人，一個非常熟悉業務的人，他們最好不要是這個被制定考核指標的部門以及利益相關部門的人，萬一不行，要保證「管邏輯」的那個人不是這個部門以及利益相關部門的人，畢竟是他掌舵。

一十三年前，我還在工程部做IE工程師的時候(成立IE部是後話了)。當時IE的工作之一就是收集有關所有生產效率的數據，並呈報董事長，總經理以及報送相關部門。事實上有關生產效率的PAC管理，已經可以等價於工廠關於人工和設備成本的KPI考核。裡面有些生產部門的數據很難看，但是根據生產經理的理解這是工程部的責任造成的。生產部經理非常氣氛的找我去他的辦公室，拍著桌子對我說「不服」。

今天來回憶我也不記得我是否包庇，反正我在工程部坐著辦公，不是包庇也是包庇了，或者真有包庇？我反正選擇性失憶了。

當時生產部經理對我講：「你總是指摘生產部的問題，而工程部自身的問題視而不見，我不服！」

我笑著問他：「有一天，我們一起出去，我在外面做了什麼，和周圍的人吵起架來，你會不會站在我這邊維護我？」

生產部經理說：「那是一定的，我們是一個公司的。」

我說：「是啊，我丟人你也一起丟人，你肯定維護我。我在公司裡面維護工程部就好像你在公司外面維護我一樣。」這麼一答，生產經理釋懷，這件事就這麼過去了。

「屁股決定腦袋」是一定的，它不僅僅是影響當事人的行為和態度，也影響別人對當事人的評價——無論你是否偏心，你一定偏心了。所以有時候還不如索性偏心更靠譜，畢竟責任不在偏心的人，責任在把這個「偏心的人」放在這個尷尬位置的人。