周航和易到，ofo和mobike，產品終究抵不過資本？

有些商業故事我很不喜歡，但它卻在真實發生。

有2個話題一直持續交錯出現在我的時間線中：一個是周航，一個是ofo與mobike

一、

周航的名字首先是樂視危機爆發後，易到高層集體辭職信的事情，才開始走入我的時間線的。

而後朋友介紹我看看湖畔大學時，又看到新聞說周航近期出現在湖畔大學，反覆講著自己創業失敗的故事。

而後，周航在一場分享會上便再次分享了他的創業心得，失敗的心得。

最新的一次，是昨天飛北京，飛機上翻看了第一財經。

《周航與樂視500天步步驚心》

周航並不希望將易到拖入補貼大戰的泥潭中，在2015年他曾公開批評「燒錢擴張是看起來長期不合理」的互聯網商業模式。

周涵對專車市場競爭的判斷是只要把產品做得足夠好就行，靠補貼去獲取用戶留存度是不高的。

在聯合創始人楊芸看來，周涵是易到的大產品經理，遇到的選車功能用戶喜好功能都是由他親自設計的，在效率和用戶體驗上他會覺得後者更加重要。

13年年底，單滴滴和快遞分別拿到騰訊和阿里巴巴的投資，後一條在c輪融資時拒絕了包括紅杉資本在內的多家投資公司，這也讓原本可以一次性拿到7億美元融資的易到最後只拿到了新加坡政府投資公司投資的1億多美元。

我不喜歡這個故事，因為本能上我不希望專註做產品的人輸。

但就像李明遠說的：當風口來臨，產品便變得不重要了，更重要的是資本的運作。

包括之後的滴滴收購Uber，給我的感覺也是一樣。這是一個典型的資本打敗產品的例子。

這一點上，我覺得滴滴做了一個很壞的示範，它告訴資本市場：行業壟斷是可以在很短時間內通過巨額補貼燒出來的。

二、

隨後，這種打法便被應用到了ofo與Mobike身上。

還好，這次兩家都先找到了資本靠山：ofo找到了支付寶，mobike找到了微信。

但打法上，ofo還是帶著明顯資本的打法，如同滴滴一樣。依靠不計成本的損耗成本（補貼投入），迅速佔領市場份額。

ofo初期的做法很有效。

即便我不希望Mobike輸掉，但我一開始還是會優先選擇ofo，

因為好騎。

所以照著這種態勢下去，我當時覺得mobike可能要輸。

然後在某一個時間截點上發生了一個變化：

我開始優先選擇mobike了，因為ofo的損壞率太高了，往往耗費了大量時間找車。

但這只是其中一個方面。

三、

安迪·格魯夫在《只有偏執狂才能生存》一書裡面提到如何觀察微小變化帶來的影響：

10倍加速法（10Xchange）

我們來極端設想下如果ofo現在已經是市場第一了，ofo佔比80％，mobike只有20%。

你會因為ofo看著平時數量多就不多下載一個mobike嗎？

不會的，因為用戶是就近原則，看到什麼騎什麼。更何況，現在用戶不用下載，因為支付寶、微信已經內置了。

所以，這個市場用戶沒有忠誠度，也不存在門檻與壁壘。

與滴滴不同，滴滴是需要聯結供應方與用戶，所以供應方的數量與用戶的數量是彼此關聯相互約束的，這一點是可以構成壁壘的，後進者無法一下子提供很多的供應方，使得其產品體驗很難改進。（用滴滴的司機多了，用戶叫車相應快，所以更喜歡用滴滴，導致司機多從滴滴接單，導致用滴滴的司機變多。）

但共享單車不是，共享單車是租賃形式，只要加大供給，那麼用戶就會使用。

最簡單類比，打車市場目前可能只有滴滴，但是租車市場不是。

所以，mobike可以不緊不慢地進行推廣。

因為mobike可以不緊不慢推廣，所以等到ofo損壞率突破某個比率的時候，mobike便會超過，且把ofo遠遠甩開。

當然，還有一個結果，ofo最後也重現上線損壞率低的車型，最後與mobike平分秋色。

四、

今晚吃飯的時候，鄰座有個印度作家在介紹他的新書《Non-obvious》，他做了一個很好玩的事情，每年記錄下自己的預測，來年再來一一核對哪些預測正確，哪些預測錯誤，這個idea已經出了7本書了。

所以，希望大家在下方留言評論，記錄一下自己目前的判斷，我們到2017年12月30日的時候再一起看結果。

可以關注公眾號：最近商業洞察，看到完整圖文排版。

Lonely Planet.

2017年5月16日