我之績效管理觀

一個人工作失誤了，甚至造成損失了，究竟是他的個人的責任、別人的責任還是公司的責任，這本來就不是靠簡單的線性思維可以決定的。在入職培訓、上崗培訓和公司管理正規並各類規章制度很完備的企業，從工作本身的邏輯來看，我們要看這位失誤的員工是不是新員工——如果是新員工，第一次犯錯很可能是入職培訓的人沒教好，帶新人的老人沒帶好，上司沒有指導好，我們理應合情合理地認為責任在這些有培訓義務的人身上。如果這位員工是第二次犯這樣的錯誤，顯然是他自己沒有學習好，我們有理由懷疑責任在他。如果他犯的錯誤，排除主觀惡意後，我們發現在公司的規章制度和工作指導裡面找不到可以依歸的條目，他應該是犯了前面的人沒有犯過的錯誤，在這些時候，往往需要完善這些規章制度和工作指導——一般來說不會懲戒這位員工，這屬於公司的試錯成本，有時候這類事情屬於完善了公司的知識庫。

一個員工從新員工到老員工，公司是花了很大的培訓成本的，有一種觀點，說犯過錯的員工是公司的財富，這種情況是存在的，犯錯的成本本身就是培訓成本之一。輕易地讓犯錯的員工離開，這就會使得公司的試錯成本成為沉沒資本。在某種程度上我是贊同這樣的觀點，尤其是那些「犯了前面的人沒有犯過的錯誤」的員工，以及某些不犯一些錯誤就不能成長的崗位。

說一個真實的例子，我以前的服務過的一家工廠，它需要使用酒精擦拭產品和作業檯面，同時產品也是有防靜電要求，這是兩個在當時任何人沒有看出關聯性的隱患。一個工人在擦拭完作業台後，用氣槍吹乾檯面，這本身是員工們做過無數遍的一件事情，可是他使用的是一支除靜電氣槍，就是那種可以吹出等離子氣體的氣槍，等離子氣體的目的是帶走物體的表面靜電。結果是等離子氣體引燃了整個工位。

這類錯誤就是應該由公司支付試錯成本的錯誤，既然公司現有知識庫沒有這個經驗知識，那麼它完善了公司的知識庫，理應由公司買單。

同樣的道理，在公司的入職培訓、上崗培訓和公司管理正規並各類規章制度很完備的企業，把工作做好，甚至達到超過一般同事的水平，除了個人的能力和努力，也是公司的投入的培訓成本獲得回報的時候。一個好員工的誕生，和招聘他的人，培訓他的人，領導他的人和與他工作合作的人有莫大的關係，如果有功勞，也不止一個人的功勞。

我個人對於員工的招聘是看得很重的，從原理上來看，我認為招聘員工的同事需要對這位員工在企業的整個職業生涯負責，只是時代越久遠責任越輕罷了，尤其是那些招人不是給自己部門使用領導。一個有意思的現象，那些當兵的，甚至做到軍官了，還記得自己作為新兵訓練時的老班長是誰，反過來也是如此。

一個好公司裡面，一個人的工作成績好實在不是一個人的功勞。我見過銷售員幾乎是只拿的固定工資的情況，因為他們公司的產品是全行業第一品牌，是一個強大的工廠和品牌支撐他的業績，所以公司的業務提成是很少的。

企業內部越是彼此孤立，越是沒有互相協助，也許功勞越是容易計算到個人頭上，就好像「把梳子賣給和尚」，都是我銷售員一個人的功勞。惡性循環就是越是把功勞計算到個人頭上，今後的工作協作將越發困難，關係越發孤立。

對於員工的最好的激勵，就是可以讓員工認為自己今後相當長一段時間，甚至一生的幸福都是託付給這間企業的。當然這是最高境界，很多企業做不到。如果做到了，又何愁企業的員工不好管理呢？畢竟有一部分企業是做到的。

所以一個不能給自己的公司做出長遠規劃的老闆或高管，也不要學人家外面的流行的人力資源給自己企業的員工做職業規劃，如果誰都知道你的企業今年是100人，十年以後還是100人，根本不會有合適的崗位空出來給個人晉陞，規劃就只會是畫餅，聰明的員工是看得出來的。很大意義上企業的規劃就是每個員工職業的規劃，如果大家都知道你的企業今年是100人，十年以後將是1000人，這100個人裡面即使「吊尾車」的那一位都會覺得自己是有機會的。

如果一間企業的管理劣化，最先離開這間企業的員工往往是最有價值最優秀的員工，因為他優秀，選擇就業的途徑會更廣闊，所以他對管理劣化更敏感。那些一年不加工資不走的，兩年不加工資不走的，三年不加工資不走的，往往剩下的不是對公司真的忠心耿耿的人，就是對於公司來說不那麼優秀的人。由於前些年《勞動法》的變化，1年工齡需要賠償1個月的工資作為補償，因此還需要加上那些等著你炒他他才會離開的高工齡員工。

領導和下屬關係的管理的邏輯是：公司花錢請人工作，用錢買下員工的智力體力、工作時間和工作時間裡面的勞動成果，而因為公司僱傭的員工太多，所以需要委託各級領導的管理這些人，在組織圖裡面，有些領導既是管理者也是被管理者，下屬應該看自己的直接領導是「公司化身」。如果公司的授權不能夠使領導在自己下屬眼中成為「公司化身」的話，領導這個下屬的權力是真空的。公司化身的意思是，上司有權力決定下屬的在本企業幾乎所有的職業命運。

另一個領導和下屬關係的管理的邏輯是：上司對於自己下屬的工作失誤只追究到自己下屬，如果自己下屬的工作失誤是因為下屬的下屬造成的，也看做是下屬的完全責任。至於下屬去追究下屬的下屬的責任，那是他的權力，不干預不過問。這位上司向上面檢討責任的時候也是如此，不要往自己下屬身上推卸。

這兩個邏輯很重要，很多人也懂，但是具體到企業內部，因為上級戀權和下級推卸責任的原因，很少看到得到徹底貫徹的，如果可以徹底貫徹，很多績效管理的工作困難會被解決。同樣的邏輯，工作的功勞也應是如此的分配。

如果企業一定要實施績效考核的話，而且績效考核一定要和經濟利益掛鉤的話，我推薦的就是基於以上兩個邏輯建立的考核制度。

比如一家公司有5個部門，考核部門經理就是考核部門；每個部門內部各有5個小組，考核主管就是考核小組，每個小組有10個人，主管來考核個人。

這個公司去年取得了1000萬的凈利潤，按照一定比例，比如20%作為獎池，就有200萬的一張大餅需要分配。總經理按照事先和部門約定的考核方法按比例分給5個部門；部門經理按照和5個小組約定的考核方法按比例分配給小組；最後由小組長全權負責分配到個人。

如果小組長分配不公平，明年就沒有人會為他出力，他其實是在害自己；部門經理也是一樣的道理；總經理同樣如此。

一些企業現行的考核極大地削弱了直接上司對下屬的掌控力，很多案例看到，某上司在自己下屬的考核這件事情上，人力資源部會評分（諸如出勤培訓之類），員工還有自評分，上司的上司動不動越級修改自己的評分，甚至老闆會親自過問一些人的評分。而責權利的混亂勢必帶來的是工作效率的低下。

如果可以，我個人還是認為和經濟利益掛鉤的考核還是盡量越弱越好。勞動關係本來就是「誰給錢，給誰幹活」的關係，如果非常強的經濟利益考核就會出現「給多少錢，干多少活」的心態。短期內經濟利益的刺激非常有效，長期來看會扭曲勞動關係。

按原則來說，「誰給錢，給誰幹活」屬於勞動關係（法律定義），而「給多少錢，干多少活」實際上屬於僱傭關係（法律定義）或是勞務關係（法律定義）。尤其是那些底薪很低，績效工資或提成很高的「勞動關係」，實際上就是披著勞動關係外衣的「勞務關係」或是「買賣關係」。

勞動關係中是明文規定存在管理和被管理的關係的，而勞務關係遵循意思自治、合同自由和等價有償。經濟利益上的績效考核的程度越深，勞動者和企業之間的勞動關係的程度越淺，勞動者和企業間的平等意識越強，被管理的難度越大。至於收入主要依靠提成的銷售員，他會覺得自己和公司就是供貨商和代理之間的關係。

順便說一點，中國很多企業的績效考核工資制度是遊走在法律邊緣的，甚至有些已經越界了。我們國家的勞動相關的法律，骨子裡底線就是只有一個工資制度，那就是計時工資制，其他工資制度全部都是計時工資制度的變體。你無論是績效工資、計件工資，最後都需要按照勞動者的實際出勤時間總數和每小時應該拿到的當地最低工資（或合同上承諾底薪計算的小時工資）相乘，算出一個計時工資，如果其他工資制度計算的勞動者收入低於這個計時工資，則按照計時工資執行。

在對一個員工的固定工資已經可以體現他在勞動力市場的價值的情況下，再想提高他的勞動績效其實是一個除了金錢以外還有很多因素控制的事情，比如還有職業晉陞、職業技能提高、工作的興趣、專業成就的滿足感、工作滿意度、職業的榮譽感等等，單方面的使用金錢作為刺激物，實際上很多時候是在做一件「用錢解決錢不能解決的問題」。

有人會抬杠說「沒有錢不能解決的事情」，好吧，這樣說我就算你贏，因為你現在讓一個部門經理去掃廁所他都願意，只要你給夠錢砸到他願意——問題是投入產出是否經濟？其實勞動者的的各種不爽，比如沒有尊嚴，不舒適，辛苦，勞累、兩地分居......都是可以算個價錢賣給企業的，只要你出的起價錢。

華為人均63萬年薪，工作日加班3.96小時，什麼概念？正班8小時，兩頓飯就算1.5小時，加班4小時，一天快14小時在公司，周六那是必到，周日也保不齊。按照重大節假日3倍，周末加班2倍，平時加班1.5倍工資的標準，從小時數來計算，華為平均實際上相當於一個5天8小時的20萬多些的收入。

錢給的太多，發生權變了。