一切歸零，如何認識專業諮詢顧問所帶來的價值?

近些年，離開外資諮詢來培育HXP團隊一天天成長，得以離市場、離企業家更近了。在外資諮詢無論做項目、還是管項目，一切服從於按期(onschedule), 按項目定義(withinthe scope)和按預算支出(onbudget)的「三綱」，因此大家的精力主要還是集中於項目的展開邏輯與交付驗收，往往忽視傾聽企業家及其管理團隊的聲音。現在你需要首要和企業家做朋友，也就自然有機會更多聆聽企業界朋友最為真實的聲音。

在這些聲音里，個人最為鮮明的感觸是，中國的企業家真的非常好學，特別是民營企業家，有學習的動力和壓力。走遍大江南北，很多企業家平時在忙公司事務，周末又在忙著上各種管理培訓班或接受私董會的教練輔導。

企業家上課不亦樂乎，內心卻更焦慮

一家營收只有幾千萬的民營企業，甚至也能拿出5%到10%的營收來給管理團隊及企業家自身做管理培訓。而上課的場景往往是培訓師講的慷慨激昂，學員聽得激情燃燒，但課程結束回到工作崗位，原來的業務該怎樣做還是怎樣做。培訓師們好像在哪個地方講的也都是那幾個和自己經歷無關的企業成功案例，沒辦法深入到學員的行業或業務情境中去。

不得不說，這就是今天中國管理培訓市場的亂象，只要講師口才好、名頭吹得足夠大，一定不擔心企業家的參與，但企業家似乎並沒有真的通過這種投入而形成企業內部有價值的改變。

沒用還在上各種培訓班？有位企業家曾告訴我：最重要的一個是通過上課交朋友，做企業哪有沒朋友做起來的？一個是那些談的都是時髦的管理話題，作為企業領頭人不能落後啊…這也體現今天企業家的一種焦慮，這種焦慮被企業界塑造的「流行時尚」所累，而這種企業界時尚一旦與本質的業務價值創造相脫離，會造成企業家更大的焦慮。

比企業家更焦慮的可能是顧問

儘管焦慮，企業家是離不開圈子的，因此不能離開圈子的流行時尚，與之相比較，企業家與諮詢顧問的關係可能就顯得更為務實與直接。

顧問與培訓師的區別在於，顧問如果僅僅擔當教練或老師的角色，恐怕仍構不成一個基於企業內外部環境的現實，形成一套可以落地的管理思路或「劇情腳本」。也有人把顧問比作醫生，與培訓師過過嘴癮不同，顧問真的被預期能夠「救死扶傷」。

也正因為如此，顧問與企業家更容易產生摩擦甚至緊張關係，畢竟顧問再好也不能替代企業去執行，企業家再開放也還是要用業績驗證諮詢價值。

那麼，如何來認識顧問所帶來的價值？這個可能是這二十多年來行業內一直很糾結的問題。

過去十多年筆者有機會做過幾十個規模化的諮詢項目，外企、民企、國企的項目都經歷過，幾乎都是和企業家或一把手直接推動，如果今天看所有這些企業，一定也有做得不盡如人意的，但持續成長或越來越興旺的企業不在少數。在此可以做些客觀的分享，首先來看一個真實的例子。

在中國，無論你是賣木地板的，還是做衣服的，也無論你是百分之百自己開設門店，還是主要通過經銷商觸及市場。中國龐大的市場區域和複雜的屬地零售脈絡決定了，很多企業從一開始發展的時候，都是先把人和關係派出去，讓各個不同區域自主銷售，快速擴張。

一旦形成規模，那個打天下的人或合作夥伴就被分封為「諸侯」，「諸侯」的天下再後面隨著公司集團化，或上市又可能轉化成銷售分公司/子公司。這樣一種強分部，弱總部，抑或強銷售授權，弱集中統籌的路徑依賴，也就形成了很多零售品行業非常習以為常的「訂貨會」模式（其經濟性自然不言而喻，例如過去的李寧把訂貨會的訂單視為銷售業績，大大緩解資金壓力和需求預測的難度），訂貨會是驅動諸多消費品供應鏈管理的發動機。

恰巧過去一段時間，筆者服務一家服裝企業，其全國有十多個銷售分公司，主流零售渠道和其他服裝品牌類似，主要開在百貨商場。2014年以後全國百貨門店的銷售都在往下掉，這家企業的一把手坐不住了，再這樣掉一定是等死。於是這家公司想要和我們探討渠道轉型，首先建議我們到全國幾個銷售業績有代表性的城市走一走。

專業顧問核心聚焦之外的收穫

我們於是選了四個樣本城市：一個業績最佳的城市，一個成長速度最快的城市，一個業績下滑嚴重的城市，一個看起來業績一直不怎麼好的城市。每個城市我們又按照其所處的商圈地位和業績水平做了一些門店抽樣，然後實際去看到底發生了什麼。

當然，有必要說明的是，走過這幾十家門店，我們要解決的並不是一個銷售運營效率提升的問題，而是從其門店的「人、場、貨」出發，來看百貨門店的存續價值。而對於這家企業來說，未來一定要布局新的渠道，那麼從多渠道的協同戰略來說，你對於未來的成長評估與選擇一定不是僅基於對當前核心渠道業績的認知（雖不是下面要側重的內容，但這裡有必要做個交代）。

實際的走訪非常的緊湊與富有成效，除了滿足既定的目標外，有一個細節引起了我的注意：

• 和很多家門店的店員來聊，雖然待遇不算太高，但很多店員尤其是店長工作時間很長，3年至5年時間的很普遍，人員比較穩定；
• 這些店員對周邊的社區情況，消費群體的家庭構成、消費能力、購買偏好等其實非常了解；
• 每一家門店從訂貨會到新品的分銷配貨均沒有決定權，誰來決定？是每一個銷售分公司的運營經理來定，運營經理怎麼定？誠然會有歷史銷售數據來參考，但每一季的新品基本款低於20%，更多的新品如果單憑一個人的經驗與直覺去代表背後幾十家門店的選擇，誰能擔保不出錯誤？

於是，對於這個項目其實有了意外的收穫：一個可以串聯門店店長、明星店員的訂貨會優化模式呼之欲出。它的價值何在？本質上可以在現有體系里最快速的提升適銷性問題：

第一，各個門店的老員工有忠誠度，對周圍客戶非常了解（我們的數據分析也印證了同一客戶95%以上的情況只光顧一家門店）；

第二，產品賣的好與不好，直接關係門店店長和店員的工資，授權他們去選貨、訂貨，沒有人會不當回事；

第三，這種變被動為主動的訂貨、選貨減少了門店對貨品的推諉與抱怨，店員更有積極性引導客戶試穿購買。

而這一做法改變的隱性管理價值在於，訂貨會本身的組織時間和成本的大大節約。

與CEO為伴，成事必將孤獨

從這個案例可以看出：在很多企業里一定有業務的慣性思維在左右，「存在即合理」，時間久了就不會有人去挑戰它的合理性和效率價值；同時在既定模式下一定存在權力的既得利益者，即使它有礙於公司的成長，也不會有人主動提出；而對於企業高層來說，往往離業務一線漸行漸遠，時間長了會有「近視症」。

專業顧問在做什麼？專業顧問的目標只有一個，即找到企業價值創造的潛力與短板，從價值發現的視角不需要顧及個別人或部門之間的既得利益。這也決定了，即使在某些項目中，顧問被委派在解決特定問題的同時，可能發現同等重要的機會點（儘管這不一定是顧問被期望或直接支付酬勞的領域）。

而顧問技能的稀缺性在於，不僅要結構化的發現與按優先順序區分問題的重要性，還要提出解決問題的建設性思路。再進一步地，越來越多的顧問在幫助企業推進變革管理，讓變化真實發生。這種挑戰與壓力甚至遠遠高於企業的一般高管，好的戰略顧問可能是企業除了一把手之外最具有全局觀、資源整合力與變革願景的人。

與諮詢公司一起「折騰」

筆者服務過的某B2C領軍企業，老劉2004至2010花了六年時間才做到了100億的交易規模。2010年下半年，老劉發現要更快成長需要有更開闊的胸懷和更專業的資源，於是後來老劉先後請過IBM、埃森哲，甚至還有4A的奧美等，這些都是第一次合作。這家公司的業績結果也出乎我們的意料，第二年即2011年它就做到了280億元的交易規模。

筆者也曾專程拜訪過某天然氣集團董事長，他發自內心的話讓人印象深刻：我們名氣雖不如華為大，但這十多年能發展成為中國城市天然氣公司的民營企業標杆，和各種諮詢公司的合作功不可沒。我們管理層每個人都說不清楚具體每個項目的價值，但這些年就是這樣「折騰」，我們的經營思路、管理能力、業務成長在悄然發生變化，所以今天和華為一樣，我們也有所謂的外部顧問「專家樓」，因為這種折騰我們看到了持續的價值…

戰略格局VS.短期回報

今天一二線城市的百貨公司正如多米諾骨牌式的倒下。所以對穿戴類的品牌企業來說，從百貨公司向購物中心(ShoppingMall)的線下渠道轉換是必然，但這背後一定不是簡單的產品組合騰挪或加和就能解決。

近期傳出百麗停牌可能被收購的消息。百麗當前面臨的轉型問題很多，但以其線下渠道轉型看，就是因為沒想清楚，倉促做了BelleMap，簡單整合了旗下多品牌入駐購物中心，但誰都知道百麗各個品牌的人群與價值定位還是清晰的，簡單集合到Map，客戶體驗和定位出了大問題，客戶會覺得像大賣場，其銷售業績一直沒有起色。

電商的布局對消費品企業來說一定需要戰略性加速，這個在美國零售業近幾年加速的變化可見一斑。尤其是在今年全球經濟進一步疲軟的情況下，居民的購買力和消費意願減弱，從而線上一定會更快成長，所以亞馬遜這幾個月對百貨公司、甚至對沃爾瑪這樣的零售巨鱷的銷售替代正在加速（有興趣的朋友可以參考從去年到今年我的連續兩篇美國零售分析性文章）。

這是對很多消費品企業要去讀懂和提前布局的轉型大勢，看清大勢之後更需要建設性的思維去未雨綢繆，甚至今天已經不是未雨綢繆，而是暴風雨就要來了，來不及造一條大船，就先把自己的小舢板調調方向避一避。這個過程中為明天的投入，包括通過專業顧問形成新能力、發展新模式所付出的轉型代價，你一定很難去用企業短期的ROI回報來衡量，看短期很多戰略布局的新舉措可能都不值得做。

那家2014年上市的B2C企業如果也這樣考量成長，別說諮詢公司，老劉甚至都不會用奧美。在2011年以前，它從來沒做過線下廣告，而那一年它的營銷總監也才拿30萬年薪。但2011那一年奧美來了，江南春來了，老劉也沒有計較江南春的電梯廣告是不是一定立竿見影，因為他深知市場在變，企業在不同階段一定需要做不同的事，改變讓那一年它的銷售增量是180億元。

結語

兩年前，我寫了一篇文章談到中國企業的職業經理人團隊快速壯大與成熟，因此對傳統管理諮詢的需求在下降，但這恐怕只在特定區域和特定的企業群體是成立的。事實上，如果去看各地五花八門的管理培訓班的實操，恐怕對此的估計有些過於樂觀。

國內的二元經濟結構下，很多企業的成長與壯大的根基仍然不是開放資源的競爭性整合、品牌塑造與管理效率的提升，而二元經濟下人才的區域分布高度不均衡，這也決定了職業經理人團隊的知識默契（CommonLanguage）和對於專業顧問工作方法及價值的認知缺失。

相比較而言，這也是為什麼90年代很流行的所謂「點子」公司、「培訓大師」在2017年的今天依然有其市場的原因吧。在一個並不需要職業資格認證的行業里，管理諮詢顧問這個職業在美國經歷了上百年歷史，可謂大浪淘沙，最後證明了MBB為代表的專業顧問的價值。

中國開啟專業管理諮詢服務也就是伴隨改革開放的近三十多年的事兒，但願在中國市場還保有職業理想和操守的專業顧問們不至於受格雷欣法則的「魔咒」就好。

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